Все ошибки можно условно разделить

Менеджмент — это не только планирование, учет и анализ показателей и результатов. Руководитель может быть сколь угодно хорошим стратегом, но если он не умеет строить конструктивные отношения с подчиненными, его знание бизнес-процессов и понимание рынка принесут крайне слабые результаты. Ошибки, которые допускают начальники в общении, стоят порой слишком дорого. Самые распространенные и очевидные последствия неправильных отношений — текучесть кадров и снижение качества человеческих ресурсов. В статье рассказываем об ошибках руководства и роли hr-менеджера в их преодолении.

Большинство руководителей и без подсказок HR-менеджеров знают о том, что хороших сотрудников надо ценить, поощрять и вдохновлять. Многие занимаются саморазвитием, стремясь выстроить нормальные отношения с подчиненными, — читают книги, смотрят обучающие видео и посещают тренинги.

Все это замечательно, но таким образом руководители уподобляются человеку, который покупает в квартиру новую мебель, не избавившись от старой. Он обставляет жилье, но комфорта не прибавляется — пространства меньше, эстетического удовольствия от соседства бабушкиного комода с современной стенкой тоже нет, и порой кажется, что лучше бы все было по-старому.

Руководителю, желающему что-то изменить в отношениях с персоналом, надо начать с ошибок, провести инвентаризацию своих старых привычек и методов.

Барьеры общения

Все ошибки можно условно разделить на несколько категорий.

Вера в мифы. Существуют управленческие мечты, мало связанные с реальностью. Например, многие руководители надеются на чудодейственные методы. Им кажется, что если они внедрят систему KPI или пропишут бизнес-процессы, то люди перестанут быть ленивыми. Или если почаще устраивать корпоративы, то уровень лояльности персонала повысится и сотрудники перестанут, наконец, увольняться, проработав полгода. Методы внедряются, процессы прописываются, но сотрудники почему-то все равно уходят, причем даже не в такие же высокоорганизованные компании, а в простые, без обязательных корпоративных праздников и систем карьерного роста.

Отдаленность. «Если у них нет хлеба, пусть едят пирожные!» Говорят, эту фразу произнесла Мария-Антуанетта, французская королева, когда ей сообщили, что крестьяне голодают от недостатка хлеба. Высказывание хорошо иллюстрирует, насколько люди, обладающие деньгами или властью, не способны понять других. Руководитель всегда имеет доход больше, чем его подчиненные, за редким исключением. Сами руководители не любят об этом говорить по понятным причинам, но это не значит, что их зарплату и уровень жизни не обсуждают. Люди всегда настороженно относятся к тому, кто имеет над ними власть и обладает ресурсами, и это — большой барьер. Попытки быть своим в доску вызывают у подчиненных еще большее непонимание и отторжение.

Проекции. Начальники часто оценивают подчиненных по себе. Им кажется, например, что сотрудник должен радеть за компанию так же, как собственник. Но почему должно быть именно так? Это руководитель несет ответственность и болеет за отдел или всю организацию, а простой работник заботится о своем участке работы. Начальник искренне не понимает, почему сотрудник не хочет задержаться на полчаса после рабочего дня, почему не желает пропустить обед или выйти в выходной день, почему не желает взять на себя дополнительные обязанности. Готовность руководителя идти на жертвы не означает автоматического желания поступать так же у подчиненных. В головах людей может быть свое представление о том, как и что надо делать, свое видение конечного результата и мнение о средствах его достижения.

Уверенность в своей правоте. Громкая должность и полномочия придают значимости, и человек видит самого себя особенным, уникальным. Ему кажется, что он оказался на своем месте лишь потому, что обладает высоким интеллектом и опытом. Уверенность, к сожалению, не всегда полезна. Руководитель перестает слышать других и приобретает привычку вещать и повелевать. Нормальные отношения предполагают общение на равных (что не исключает взаимного уважения), а начальник по привычке занимает позицию старшего. Он раздает направо и налево советы, касающиеся не только работы, но и, например, личной жизни. Строить отношения с таким начальником никто не хочет, за исключением тех, кто желает войти в доверие и сделать карьеру с помощью интриг и лести.

Как избавиться от ошибок

Поговорим о том, как избавиться от неправильных стереотипов поведения. Задача HR-службы в том, чтобы показать руководителям внутренние установки и привычки, которые им мешают, а затем указать направление, в котором надо двигаться.

Отказаться от сложных концепций. Чрезмерное увлечение методами и методиками управления приводит к тому, что руководитель перестает видеть за ними реальных людей. Стоит принять факт, что подчиненные несовершенны, они совершали и будут совершать ошибки, а более сложные подходы не компенсируют их несовершенства.

Бывает, что человек не умеет быстро выполнять какую-либо операцию, но его никто не учит, не подскажет и не поможет, а вместо этого лишают премии в надежде, что наказание направит усилия работника в верное русло. На самом деле такой формально справедливый подход мешает. Гораздо лучше, если начальник побеседует с подчиненным, покажет, как следует действовать, выяснит причины, закрепит за сотрудником наставника на время.

Руководитель порой больше доверяет концепциям, оценивая подчиненного. Он может, например, сделать вывод, что человек не укладывается в рамки корпоративной культуры, не вписывается в процессную модель, не соответствует желаемому психологическому типу и т.д. Отношения руководителя и подчиненных станут лучше, когда из них уйдет предвзятость.

Побывать в шкуре подчиненного. Начальники не всегда понимают сложностей подчиненных. Может, и понимают, но теоретически. Чтобы узнать, как обстоит дело в действительности, стоит поставить себя на место сотрудника, причем в прямом смысле. Например, выйти в торговый зал и пообщаться с покупателями, пробить чек, поговорить с рассерженным клиентом, попробовать добраться до работы с другого конца города на пяти маршрутках и так далее. Тогда, возможно, начальнику захочется не поучать и предъявлять претензии, а в чем-то пойти навстречу, где-то ослабить критерии, изменить правила.

Курсанты военных училищ, прежде чем стать офицерами, не только учатся командовать. Они так же, как и обычные солдаты, несут караульную службу, заступают в наряды, живут в казармах. Будущие военные руководители хорошо знают, что такое подчиняться приказам, жить в большом мужском коллективе и следовать уставу. Такая практика позволяет им понимать, как выглядит служба глазами подчиненных.

«Снять корону». Начинающие руководители часто страдают звездной болезнью. Даже если начальник следит за речью и поведением, снисходительное отношение чувствуется всегда. К сожалению, при этом возникает менеджерская анозогнозия <1>, когда руководитель не осознает или не хочет осознавать, что он общается свысока, как лицо, облеченное полномочиями. Он не терпит, если к его персоне относятся не так, как он хочет. Такой начальник может не поздороваться с рядовым сотрудником, но затаит серьезную обиду, если с ним поступят аналогично.

———————————

<1> Анозогнозия — в медицине симптом, заключающийся в том, что больной отрицает или не осознает наличие у себя болезни.

Руководитель должен понять, что он ничем не лучше, чем другие сотрудники, а иногда его польза для компании значительно скромнее, чем труд квалифицированного рабочего или программиста. Сдержанное отношение и скромность должны транслироваться с уровня топ-менеджмента к нижестоящим менеджерам.

Еще один аспект. Руководителю необходимо помнить не только то, что он не лучше, чем его подчиненные, но и что есть и другие, более опытные и выдающиеся начальники. Стоит присмотреться к тем, кто умеет ладить с подчиненными, и перенять их манеру общения и подходы. Возможно, сначала это будет выглядеть как подражание, но со временем станет частью собственного стиля поведения.

Интересоваться людьми. Глеб Жеглов, герой советского сериала «Место встречи изменить нельзя», рекомендовал искренне интересоваться людьми. Руководителю стоит выработать эту полезную привычку, чтобы понимать, какой жизнью живут сотрудники.

Как у подчиненного отношения в семье? Почему ему не понравилось на прошлом месте работы? Чем он увлекается, как проводит свободное время, где отдыхает в отпуске? Возможно, у него болеют родственники, плохо учатся дети, он живет в коммуналке или у него большая просрочка по кредиту. Хороший руководитель обычно ответит на все или почти все вопросы.

Роль HR-службы

Менеджер по персоналу вряд ли может так повлиять на руководителя, чтобы тот изменил стиль общения. Работник кадровой службы не обладает таким авторитетом. Изменения, о которых идет речь в статье, скорее, произойдут под влиянием другой сильной личности, например коуча, духовного наставника, уважаемого топ-менеджера. Внутреннюю перестройку могут вызвать и серьезные жизненные потрясения.

На наш взгляд, здесь поможет тренинг с видеообратной связью, когда тренер интенсивно использует видеозапись, а затем комментирует действия участников. Однако для проведения такого мероприятия желательно пользоваться услугами не внутреннего, а внешнего тренера. В этом случае участники-руководители будут чувствовать себя в безопасности. Тренинг должен состоять из ролевых игр и упражнений, которые обнаруживают барьеры общения, о которых шла речь в статье. Ведущего нужно проинструктировать, чтобы он сделал акцент именно на неудачных действиях и установках руководителей. Причем чем очевиднее будут промахи в общении, тем лучше. Задача здесь — не столько научить, сколько показать, что система ценностей участников мешает им самим. Нужно смоделировать обстановку, которая вызовет ментальный сдвиг, ударит по самооценке, тогда сами руководители начнут двигаться в верном направлении.

Смена взглядов — процесс болезненный. Только когда начальники поймут, что им надо изменяться, можно перейти к обучению. На тему общения написано много книг, в Интернете масса семинаров. Изучать приемы коммуникации и бесконфликтного общения руководители могут сами, а могут и пройти обучение на семинарах, организованных HR-службой.

Мнение. Ирина Альбицкая, Андрей Косяков, бизнес-тренеры, тьюторы по программе MBA, спикеры TEDx

Когда речь идет об ошибках руководителей в отношениях с подчиненными, надо понимать, что часть подобных промахов связана банально с недостатком воспитания, часть — с непрокачанными управленческими компетенциями, многие напрямую зависят от низкого уровня эмоционального интеллекта (EQ), ну и фактор психотипа тоже забывать не следует.

Проблемы воспитания ведут к тому, что начальник начинает переходить на «ты» с подчиненным (в том числе в присутствии коллег), повышать голос и унижать, не благодарить за хорошо сделанную работу, воспринимая ее как должное, да и даже забывать о банальной вежливости, не говоря ни «здравствуйте», ни «до свидания» персоналу, занимать снисходительную позицию в общении, требовать к себе уважения, не давая того же в ответ. А так как определенные психотипы склонны, например, к неконтролируемому проявлению агрессии в сторону подчиненных, то смесь из хамства и нападок временами выходит просто «гремучей». В этих случаях уже не приходится говорить даже о простом соблюдении личных границ работающих на компанию людей.

Низкий уровень эмоционального интеллекта — это и вовсе бич многих руководителей. Он приводит к отсутствию эмпатии, когда шеф словно бы забывает, что его подчиненные — тоже люди, к обидам на коллег при неумении спокойно решать конфликты и грамотно выстраивать диалоги, к отсутствию гибкости, к шантажу и манипуляциям, перекладыванию вины и ответственности на сотрудников, а также ряду других особенностей, связанных напрямую с неразвитостью EQ. Нужно, пожалуй, сразу отметить, что эмоциональный интеллект можно и необходимо развивать всю жизнь, тесты на уровень развитости этих компетенций есть (в том числе и в открытом доступе). Узнав, какие шкалы «в просадке», полезно было бы сразу составить список действий для того, чтобы их прокачать. Подойдут и тренинги, и книги, и специальные курсы.

Управленческие компетенции также могут быть недостаточными. И в этом случае у руководителя могут возникнуть сложности с грамотным делегированием (он начинает сам делать работу за подчиненных, не давать им инициативы, гиперконтролировать либо, напротив, позволять излишнюю свободу и допускать полное отсутствие контроля). Другая проблема — это «бег по верхам», когда начальник не может спуститься по процессу, а потому полностью доверяет все тем, кто якобы точно должен в этом что-то понимать. Это ведет еще и к тому, что шеф поверхностно ставит задачи и не слишком представляет, каким образом контролировать их выполнение. Есть и обратная сторона этой «медали» — излишнее закапывание в детали. Неумение принимать решения и следовать им стоит на стыке недостаточности управленческих компетенций и низкого эмоционального интеллекта. Туда же можно отнести и привычку многих руководителей проводить бесконечно долгие и пустые совещания без регламента и порядка.

Вообще, учитывая современный курс на восприятие организации как экосистемы, любому начальнику хорошо бы понимать, что даже при наличии хорошей «головы» недооценивать остальные «органы» тоже не стоит, потому что это чревато серьезными сбоями в «здоровье» всего «организма». Опять же восприятие компании как экосистемы, единого «тела» позволяет лучше понимать принцип функционирования всех «жизнеобеспечивающих» систем. И при таком подходе невозможными уже оказываются ситуации, когда, например, при «чужих» начальник начинает разносить в пух и прах своих сотрудников, когда проявляется доверие не собственным службам, а сторонним, когда опять же доверие оказывается «прослойке» в виде, скажем, зама и его оценке персонала вместо грамотного и справедливого собственного анализа. Ситуаций, когда сильных сотрудников убирают с поля, боясь конкуренции, а остальных намеренно не развивают, также при таком подходе не будет, а компания сохранит «золотые корабли». Опять же восприятие компании как единой экосистемы обеспечивает единые и разделенные ценности у руководства и подчиненных.

Но при всем при этом нужно сказать и кое-что по поводу подчиненных. Все же, приходя на работу в организацию, они должны быть готовы к тому, что в ней есть определенные правила и нормы. И рабочий контракт — это, условно говоря, принятие правил игры. Правильно все же, «приходя к чужому двору», быть обладателями качеств Кейт Миддлтон, а не Меган Маркл и понимать, что проявление неформального лидерства в ущерб компании — не лучший способ самоутверждения. Но об условиях поведения «при дворе» сотрудник должен быть осведомлен заранее, до того, как даст свое согласие об устройстве на место.

Источник: КонсультантПлюс

3.4. Отладка программы 79 Рис. 3.1. Пример ошибки, выявляемой препроцессором.

Все ошибки можно условно разделить на следующие три категории, которые разберём на примере программы, считающей сумму квадратов целых чисел от 0 до N.

3.4.1 Ошибки, выявляемые препроцессором В интерпретатор Python встроена специальная программа — препроцессор.

У препроцессора несколько функций, в частности, он переводит текст програм- мы в специальный байт-код, понятный для интерпретатора. В процессе перево- да текста в байт-код препроцессор вынужден анализировать синтаксис вашей программы, для чего используется синтаксический анализатор, проверяющий ваш текст с целью понять, похож ли он на текст программы на Python по ря- ду формальных признаков. Если препроцессор не может понять смысл тех или иных символов в вашем тексте, он чаще всего указывает вам на ошибку типа (SyntaxError). При синтаксической ошибке возникает диалоговое окно, которое предотвращает запуск интерпретатора (рис. 3.1), так как нет смысла запускать то, что непохоже на программу.

Самый важный вид синтаксической ошибки с точки зрения препроцессора — это ошибка расстановки отступов, поскольку она нарушает всю структуру программы. Если вы попытаетесь запустить на исполнение вот такой код: N = i n t( i n p u t(’Введите N: ’)) s = 0 f o r i i n r a n g e(N): s = s + i**2 i f s % 2 == 0: p r i n t(s) то ничего не выйдет: вы получите сообщение unexpected indent — неожидан- ный отступ, и пробел перед ключевым словом for будет подсвечен красным.

Исправить такую ошибку совсем несложно: нужно просто нормально расставить отступы в соответствии с логикою программы.

Ещё одна популярная ошибка на примере того же кода:

Совершать ошибки — нормально, но повторять их не стоит, особенно если они связаны с такой значимой и важной метрикой бизнеса, как прибыль. 

Анастасия Шевченко — сооснователь Growth Marketing агентства Shevchenko.bz, рассказывает о том, каких ошибок можно избежать и на какие нюансы стоит обратить внимание при работе с отделом продаж.

Как всё начиналось

Основные наши клиенты — медицинские клиники класса «премиум». Наше агентство отвечает за их выручку. В процессе работы мы постоянно наталкивались на следующую трудность: когда докручивали все показатели в маркетинге и достигали кратного роста, сталкивались с распространённым «бутылочным горлышком» — отделами продаж наших клиентов.

Именно по той причине, что команда ориентируется на главную метрику бизнеса — прибыль, мы начали, помимо маркетинга, увеличивать конверсию отделов продаж и синхронизировать все процессы между двумя отделами. Тем самым исключая проблему, что отдел продаж жалуется на плохие заявки, которым невозможно продать. А маркетинг в ответ утверждает, что ошибки на стороне отдела продаж.

В этой статье мы опишем основные трудности при построении отдела продаж. Перечисленные ошибки относятся не только к медицине, но и к любым нишам в бизнесе. Каждый возьмёт из представленных ниже данных пользу лично для себя, но в примерах, конечно, мы будем ориентироваться в первую очередь на сферу, в которой собаку съели, — на медицину.

Топ-15 ошибок в отделе продаж

Все ошибки можно условно разделить на 3 категории:

• Ошибки на этапе создания отдела продаж;
• Ошибки при администрировании;
• Ошибки менеджеров по продажам в процессе работы.

Большинство из них можно решить ещё на этапе грамотной подготовки. Но для некоторых потребуется время, чтобы выработать у сотрудников полезные привычки, которые не только облегчат работу, но и повысят эффективность их труда.

— На этапе создания отдела продаж

Самые неочевидные ошибки совершаются на этапе построения отдела. Важно учесть сотни нюансов, собрать как можно больше информации, провести аналитику и предугадать возможные сложности. Но если заранее автоматизировать процессы, то работа в будущем будет выстраиваться гораздо проще.

1. Выстраивание системы отдела без вникания в цикл сделки

Проблема. У каждого бизнеса разное количество входящих заявок, длительность сделки, конверсия в продажу, а также различная потребность в сотрудниках, которые будут вести работу от начала взаимодействия с клиентом до покупки.

К примеру, в нашем случае с клиниками, после того как пациент оставил заявку, консультанты должны его квалифицировать, записать на консультацию, и только там предложить ту или иную услугу. А после вести клиента ещё год.

То есть при такой системе закрытие сделки произойдёт только после отзыва от клиента. Очевидно, что при 1500 заявках в месяц 1 менеджер качественно с таким объёмом не справится. Значит, требуется больше сотрудников, распределённых по этапам сделки.

Решение. Избежать ошибок на этом этапе можно, уточнив у собственника бизнеса:

• Сколько заявок приходит;
• Как выглядит процесс от первого взаимодействия менеджера с клиентом до покупки;
• Сколько составляет конверсия в покупку и конверсия на каждом из этапов;
• Какое количество сотрудников сейчас вовлечено в процесс;
• Чем, помимо общения с клиентами, занимаются менеджеры;
• Какова длительность сделки.

После того как ответы получены и проанализированы, можно приступить к созданию уровней продаж. Для каждого уровня фиксируем, к каким результатам хотим прийти. И только после того, как эти этапы уже пройдены, начинаем организовывать процесс работы.

2. Отсутствие единой базы знаний

Проблема. Сотрудники медленнее обучаются, тратят время на поиск информации, не знают о конкурентных преимуществах товара или услуги — или не понимают, зачем им стоит работать именно с вами.

Обычно компании ограничиваются кратким «Курсом молодого бойца», не уделяя достаточного времени обучению и адаптации персонала. А к моменту, когда 80% времени менеджера будет занято клиентами, оказывается, что он не может отработать даже базовые возражения, или поиск нужных данных отнимает много рабочего времени.

Решение. Этих трудностей не возникнет, если в самом начале создать единую базу знаний и научить сотрудников с ней взаимодействовать.

Что стоит включить в такую базу?

• Посвятите блок краткому рассказу о ценностях и принципах компании. Это положительно скажется на мотивации сотрудников;
• Предоставьте сотрудникам регламенты — так им проще будет ориентироваться в дальнейшей работе. Все регламенты лучше дополнительно проговаривать на встречах, чтобы каждый сотрудник мог задать по ним вопросы;
• Занесите в базу скрипты по каждому этапу продаж. Как квалифицировать клиента? Как провести первую встречу? Когда стоит идти по жёсткому скрипту продаж, а когда можно импровизировать? Все вопросы, которые могут возникнуть у сотрудника, лучше подготовить заранее;
• Составьте таблицу с основными возражениями клиентов. Можно не ставить жёстких рамок, а спрашивать у сотрудников, как бы они сами ответили на такие фразы клиентов, а затем отбирать лучшие и включать в таблицу;
• Расскажите сотрудникам про преимущества Ваших услуг/товаров и отличия от конкурентов. Это позволит консультантам набрать первичный запас аргументов для продаж;
• Составьте список компаний-конкурентов и попросите менеджеров их изучить, отмечая их плюсы и минусы;
• Поместите в базу условия прохождения испытательного срока и добавьте все инструкции по регистрации в рабочих сервисах. Такие памятки существенно сэкономят время сотрудников и руководителя, к которому обращаются только по непонятным вопросам;
• Добавьте тесты по изученному материалу. Они позволят проверить, насколько внимательно сотрудник изучил полученные данные.

3. Обход менеджерами KPI

Проблема. Пример из практики: было решено, что в 90% случаев разговор заканчивается продажей, когда длится более 20 минут. В связи с этим поставили условие сотрудникам, что они получают бонус N рублей при длительности звонка 20 минут с новым клиентом. Сотрудники стали надолго занимать линию, при этом занимаясь другими делами. Когда об этом узнали, пришлось вводить дополнительные данные по KPI.

Решение. При разработке KPI продумать все возможные варианты обхождения и выписать их. В регламент же вводить только те показатели, которые нельзя обойти, например, KPI зависящий от выручки.

4. Отсутствие аналитики и CRM

Проблема. Приступили к проекту, не получив предварительные данные. Вся документация по клиентам хранится в разрозненных файлах, нет единой системы. Невозможно отследить конверсию по этапам и собрать данные по клиентам.

Решение. Обязательно внедряйте CRM. Чтобы не тратить бездну времени на заполнение отчётов в дальнейшем, лучше всё сразу автоматизировать. В своих проектах мы настраиваем автоматизацию отчётности, рассчитывая конверсии по каждому этапу с помощью Nemind, который связываем с AmoCRM.

Чем это поможет?

• Позволит вести историю взаимодействий со всей базой клиентов.
• Отследить конверсии на всех этапах продажи.
• Объединить отдел маркетинга с отделом продаж.

Как организовать процесс?

• Выберете уровни отдела продаж.
• Разбейте каждый уровень на этапы.
• Заведите каждый в систему, привяжите каждый к отдельной воронке.
• Продумайте, как будет осуществляться маркетинг по базе (на каком этапе будет обзвон роботом, на каком лучше запустить рекламу по базе и т. д.).

Внедрив CRM, не забывайте запрашивать обратную связь от менеджеров по продажам — чтобы улучшать систему.

5. Отсутствие тайм-среза работы менеджеров

Проблема. Проведя с сотрудниками весь рабочий день, мы выяснили, что менеджеры по продажам — мастера на все руки. Они и документы заполняют, и с негативом в комментариях работают, и отзывы мониторят, и клиентов встречают, и отказные сделки прозванивают. Оказалось, что больше 50% времени менеджеры тратят на действия, напрямую не влияющие на продажи и выручку.

Решение. Если больше 30% времени менеджеры по продажам тратят не на продажи, а на что-то другое, то стоит всерьёз заняться изменением процессов. Например, делегировать часть задач другим сотрудникам или разделить отдел продаж на подотделы.

В первую очередь мы обратили внимание на процент отказных сделок, который превышал 30%. С клиентом решили, что требуется отдельный сотрудник, который будет прозванивать таких клиентов и узнавать причину. Но нового менеджера не понадобилось. С задачей отлично справился робот Aisha. Так что не всегда нужно расширять штат, когда есть более автоматизированные решения.

— На этапе администрирования

Все предварительные работы проведены и отдел приступает к работе. На этом этапе многое зависит от умений руководителя, поэтому стоит внимательнее отнестись к выбору сотрудника на эту позицию. При небольшом штате РОПом может стать и владелец бизнеса.

На что руководителю стоит обратить особое внимание при работе?

1. Бессистемное обучение сотрудников

Проблема. Обучения раз в полгода длительностью в один час — не самая удачная идея. Как бы ни был хорош менеджер, он не может постоянно продавать только по наитию. Сколько бы заявок ни обработал менеджер и сколько бы продаж он ни совершил, звонки сами по себе не несут обучения.

Решение. Организовывать регулярные созвоны с разбором ошибок, проигрыванием ситуаций с менеджерами, которые могут возникнуть с клиентами. Заказывать мастер-классы, тренинги и создать электронную библиотеку с книгами по продажам для индивидуального обучения.

2. Нерегулярные встречи с менеджерами

Проблема. Менеджеры не могут правильно расставить приоритеты или ставят себе больше задач, чем могут выполнить. К сожалению, не все продажники владеют методиками тайм-менеджмента и видят ситуацию целиком, поэтому работа может идти медленнее или не всегда в том направлении, которое хотел бы видеть руководитель.

Решение. Устраивать ежедневные встречи-пятиминутки, где каждый менеджер представляет свои планы на день и в случае необходимости корректирует их с руководителем. Это поможет держать руку на пульсе и своевременно направлять команду. Такие созвоны лучше сразу вводить в рабочий план, чтобы впоследствии не переучивать сотрудников.

3. Непроработанные скрипты для сотрудников

Проблема. Менеджеры жалуются, что жёсткие скрипты не работают. И им некомфортно идти по ним — они хотят большей свободы и считают, что так смогут продавать лучше.

Решение. Не стоит полностью исключать внесение изменений в скрипты продаж. Предложите менеджерам провести несколько звонков по их предложениям и замерьте результат.

Тестировать гипотезы полезно — главное, чтобы их результат был измерим и зафиксирован. Тогда в дальнейшем у руководителя на руках будет статистика, к которой можно обращаться при обсуждении скриптов с сотрудниками. А если гипотеза окажется успешной, можно внести лучшие предложения в имеющийся скрипт.

4. Отсутствие контроля над менеджерами

Проблема. Оставить всё на откуп менеджеров отдела продаж, не слушать их звонки и проверять их результаты только перед отчётами — путь в никуда. Как бы ни был самостоятелен сотрудник, задача руководителя — помогать, направлять и вести к нужным результатам.

Решение. Включите в своё расписание изучение результатов работы сотрудников за день, неделю, месяц. Выписывайте ошибки из звонков, собирайте успешные решения, отмечайте успехи и места, над которыми стоит поработать. Разработайте для каждого индивидуальный план обучения и помогайте в постановке целей и росте его личного дохода.

Также важно объяснять сотрудникам, по какой причине введены те или иные правила. Такой подход позволит справиться с сопротивлением при переходе на новую систему или при введении новых регламентов. Когда человек понимает, что руководитель на его стороне и искренне хочет облегчить его труд, то принимает нововведения более спокойно.

5. Отсутствие дисциплинарных бонусов

Проблема. Менеджеры ленятся вести СRM, не перемещают сделки на нужные этапы или не заполняют карточки по клиентам. Например, в нашем проекте было важно, чтобы работа в системе велась корректно — поэтому пришлось искать решения для дополнительной мотивации сотрудников.

Решение. Введение дисциплинарного бонуса, который начисляется по итогам месяца, если менеджер следует всем правилам. По нашему опыту из него также можно вычитать штрафы при нарушениях. Спустя всего неделю после введения этого бонуса сотрудники начали вести СRM как следует.

— Ошибки менеджеров по продажам

Мы выстроили систему, наняли опытного руководителя отдела продаж, но без продажников в этой цепочке не обойтись никак. Одним из главных ресурсов отдела являются сотрудники, которые и будут рассказывать о товарах и услугах, демонстрируя их преимущества. От того, как они будут это делать, зависят продажи, и здесь тоже важно избежать распространённых ошибок.

1. Не закрывают клиента на сделку

Проблема. В конце разговора менеджер не доводит клиента до сделки. Многие боятся услышать отказ на прямой вопрос, поэтому оставляют клиента в состоянии «надо, но куплю когда-нибудь». Вроде и поговорили, но результата нет.

Решение. Просите менеджеров заканчивать сделку конкретными и измеримыми результатами: запись на консультацию, подписание договора, оплата счёта и другое. Следите, чтобы каждый разговор всегда заканчивался вопросом, на который клиент может ответить либо «Да», либо «Нет».

2. Не отрабатывают все возражения

Проблема. Сотрудник теряется на сложных возражениях, буквально цепенеет и не понимает, что ответить. Или не замечает, что клиент сомневается по причинам, которые не озвучивает.

Решение. К этой трудности лучше подходить комплексно:

• Создайте табличку с возражениями клиентов и регулярно дополняйте её;
• Проводите с менеджерами тестовые звонки с разборами, на которых играйте роль очень сложного клиента;
• Подскажите менеджерам, что вопросы о том, почему человек сомневается, можно задавать напрямую. Знаешь возражение — можешь переубедить.

3. Разделяют клиентов при общении

Проблема. Когда менеджер понимает, что на дорогую услугу у клиента нет денег, он перестаёт им интересоваться, и разговор сходит на нет.

Решение. Выигрывает тот отдел продаж, который ко всем клиентам относится доброжелательно. Если дорогая услуга или товар не подошли, всегда можно предложить что-то дешевле, или просто оставить о компании приятное впечатление.

4. Не общаются с клиентом на его языке

Проблема. Сложные термины понятны далеко не всем. Но менеджеры уже привыкли к ним, поэтому считают, что остальные понимают их с полуслова. Если клиент вас не понял, значит, продажа упущена.

Решение. Замените термины на более понятные или добавьте больше описаний из мира клиента, чтобы он точно понял, о чём идёт речь. Говорите с клиентом на его языке и исходя из его потребностей. Если вам удалось рассказать клиенту о том, как именно ваш товар или услуга сделает его жизнь лучше, то полдела уже сделано.

5. Оставляют клиента без дальнейших инструкций

Проблема. Даже если клиент согласился, его можно упустить, не отправив вовремя все необходимые материалы. За это время он может ещё раз всё взвесить и передумать.

Решение. Перечисляйте после заветного «Да» все последующие этапы на встрече, напомните о себе после звонка и после следуйте всем договорённостям, которые ранее проговаривали.

Коротко о главном

Наш опыт доказывает, что системный подход к созданию отдела продаж кратно повышает эффективность сотрудников и экономит их время.

• При правильно сформированной базе знаний менеджеры приступают к первым продажам уже через 7 дней после обучения без «ручного режима» со стороны владельца бизнеса и руководителя отдела продаж;
• При грамотной настройке CRM сотрудник, который ранее с ней не сталкивался, работает в ней через 1—2 дня;
• Найти 5 продавцов при выстроенной системе собеседований и отбора кандидатов реально за 2 недели;
• Чтобы отыскать хорошего продавца, требуется провести от 30 собеседований;
• Построить отдел продаж в сложных тематиках с нуля можно всего за 1,5 месяца;
• Увеличить конверсию отдела продаж в два раза можно в течение 3 месяцев.

Конечно, каждый случай лучше рассматривать индивидуально, так как трудности могут быть нестандартными и возникать уже в процессе работы. Но если исключить все ошибки из списка, то Ваш отдел продаж точно перестанет упускать большую часть клиентов и станет работать гораздо эффективнее.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

Все логические ошибки можно условно разделить на формальные, то есть явным образом нарушающие какие-то правила логики, и неформальные, связаные с особенностями языка, эмоциями.

Здесь проявляется важное отличие любой логической системы от реальной жизни: в логике мы выводим какое-то утверждение из набора имеющихся, используя индуктивный, дедуктивный, статистический или какой-то другой подход.

В жизни мы всегда начинаем с другой стороны: имеется утверждение, теорема или высказывание, истинность которого мы хотим доказать (именно доказать, а не проверить!).

Чем более эмоционально воспринимает человек данное утверждение, тем больше вероятность возникновения неформальных ошибок. Важной особенностью логических ошибок является их двойственность: противоположности многих ошибок тоже являются ошибками. Иногда одни и те же ошибки рассматриваются дважды, один раз как формально-логические, второй раз как лингвистические.

Мы не будем делить ошибки на формальные и неформальные, а попробуем объединить их по другим признакам, но в случае формальных ошибок будем это указывать.

Причины ошибок

Если говорить по существу дела, то причиной большинства логических ошибок является желание что-то доказать, не имея достаточной доказательной базы. Но это общая причина их возникновения, не объясняющая принципы устройства конкретных ошибок. Существуют также частные причины, по которым можно классифицировать логические ошибки.

Сокращенные умозаключения, или энтимемы.

Энтимема это силлогизм, из которого выброшена какая-то часть. Аристотелевский силлогизм состоит из трех частей, а именно большой посылки, малой посылки и заключения. Например:

Все люди смертны (большая посылка)

Сократ — человек (малая посылка)

Следовательно, Сократ смертен (заключение)

Если бы мы всегда общались при помощи полных рассуждений, наша речь была бы более точной, но невероятно скучной. Попробуйте для примера взять любую передовицу из любой газеты и вставить в нее полностью все пропущенные рассуждения. Из-за стремления к экономии мы общаемся не с помощью силлогизмов, а с помощью энтимем. Мы говорим:

Все люди смертны

Следовательно, Сократ тоже смертен

пропуская очевидное утверждение «Сократ — человек». Теперь вспомним Эдгара По:

Как-то  вечером  гуляли  мы  по  необычайно  длинной  грязной  улице  в окрестностях Пале-Рояля.  Каждый думал,  по-видимому,  о своем, и в  течение четверти  часа никто  из нас не проронил  ни слова. Как вдруг  Дюпен, словно невзначай, сказал:

• Куда ему, такому  заморышу! Лучше б  он  попытал  счастья  в  театре»Варьете».
• Вот именно, — ответил я машинально.

     Я  так задумался,  что  не  сразу  сообразил, как удачно  слова  Дюпена совпали с  моими мыслями. Но тут  же опомнился, и  удивлению моему  не  было границ.

• Дюпен, — сказал я серьезно, — это выше моего  понимания. Сказать почести, я поражен, я  просто ушам своим  не верю.  Как вы догадались,  что  я думал о… — Тут я остановился, чтобы  увериться, точно ли он знает, о ком я думал.
• …о Шантильи, — закончил он. — Почему же вы запнулись? Вы говорилисебе, что при его тщедушном сложении нечего ему было соваться в трагики.

Дальше писатель рассказывает о сложной цепочке умозаключений, по которой Дюпен пришел к пониманию мыслей своего собеседника. Неужели каждый раз можно вот так, пропуская все промежуточные рассуждения, приходить к выводу, не совершив ни единой ошибки ?

Конечно нет, так бывает только в книжках. В реальной жизни чаще бывают ошибки. И сокращая рассуждения до энтимем, мы увеличиваем вероятность возникновения ошибок.

Суждение по ложной аналогии.

Человек, как и любое животное, склонен повторно использовать однажды удавшиеся приемы и методы. Тут и кроется проблема: некоторые виды рассуждений очень сильно зависят от контекста. Рассмотрим два примера:

Первый:

Он не находится в этой комнате

Следовательно, он находится вне этой комнаты Второй:

Он не придерживается левых взглядов

Следовательно, он сторонник правых

В первом случае заключение логически корректно, хотя можно придумать искусственную ситуацию, когда человек не находится ни в комнате, ни вне ее. Во втором приведенное заключение сделать нельзя, однако формы двух умозаключений сходны.

Замена поиска истины спором

В большинстве случаев людей не интересует истина как таковая. Как писал Курт Воннегут,

«На Земле идеи служили значками дружбы или вражды. Их содержание никакого значения не имело. Друзья соглашались с друзьями, чтобы выразить этим дружеские чувства. Враги возражали врагам, чтобы выразить враждебные чувства.

    В течение сотен тысяч лет идеи никакого значения для самих землян не имели — все равно они ничего изменить не могли. Идеи могли быть просто нагрудными значками или вообще чем угодно.

    У них даже была пословица насчет несуразности всех идей: Если бы желание было бы конем, каждый голодранец ездил бы на нем.

    А потом земляне изобрели орудия. Вдруг стало опасно соглашаться с друзьями; можно было себя погубить или даже хуже. Но соглашения продолжались и продолжались — и не ради здравого смысла, или порядочности, или самосохранения, а просто из дружеских чувств.»

Значительная ценность ученых для общества заключается в том, что они иногда могут забыть про «значки дружбы или вражды» и заняться поисками истины. Тогда появляются новые открытия, технологии, и иногда даже улучшается жизнь людей. Но в большинстве случаев люди спорят не ради установления истины. Поэтому любые отклонения от логики рассматриваются в лучшем случае как нарушение джентльменских правил ведения войны. На что, разумеется, оппоненту тоже всегда можно предъявить аналогичное обвинение.

Барьеры общения