Укажите на ошибку в формировании сильной команды

Цель каждого руководителя — создать сплоченную, профессиональную и вовлеченную команду, которая будет работать как единый организм. Когда все участники группы полагаются друг на друга, профессиональны и совпадают на ценностном уровне, коллектив становится надежной опорой для бизнеса в целом и менеджмента в частности. 

В кризис привычные механизмы перестают работать: сегодня руководители российских компаний столкнулись с необходимостью срочно решать множество задач, например, перестраивать логистику, искать новых поставщиков, финансирование и так далее. Команда при этом находится под большим давлением из-за неопределенности, конфликтов на идеологическом уровне, страха перед увольнением.

По прогнозам аналитиков ЦСР, Россия может потерять около 2 млн рабочих мест, из-за чего безработица вырастет с 4,4% до 7,1-7,8% к концу этого года. 

В таких условиях руководители компаний чаще допускают ошибки как при найме сотрудников, так в процессе менеджмента.

Ошибка 1. «Компромиссный наем»

При формировании команды довольно легко поддаться стремлению ввести в штат человека, который не подходит с точки зрения личных качеств и принципов работы. Обычно этому способствуют сжатые сроки и горящая необходимость в кадрах.

Это особенно актуально сейчас, когда обостряется проблема «утечки мозгов»: например, за февраль и март 2022 года Россию покинули около 70 тысяч ИТ-специалистов, а в апреле за ними последует еще 100 тысяч.

Тем не менее, быстрое принятие решения без глубокого анализа может привести в лучшем случае к скорому увольнению нового работника и взаимным претензиям, в худшем — к распаду команды.

Продуктивное сотрудничество априори невозможно без совпадения ценностей сотрудника с ценностями коллектива и компании. Для этого необходимо понимать основу корпоративной культуры, ее принципы, убеждения и озвучивать их на собеседовании. 

Например, один из наших корпоративных принципов звучит так: «Работаем быстро и много, но без перегибов, решая интересные задачи». Следовательно, наша цель — донести до кандидата, что у нас высокие темпы работы, возможны переработки, но задачи, которые ему предстоит решать, будут действительно увлекательными и важными.

Как избежать

Чтобы найти идеально подходящего кандидата, нужно запастись терпением и не идти на послабления. Бывает сложно не торопиться, но спешка, скорее всего, приведет к повторному поиску через короткое время. Поэтому лучше сразу выбирать кандидатов, которые полностью соответствуют критериям. 

Несмотря на отъезд большого количества специалистов, стоит учитывать, что в начале апреля к увольнению было заявлено около 59 тысяч человек (без учета случаев массового увольнения) — а это также значит, что на рынок выходят ценные кадры, так что в каком-то смысле найти идеального кандидата будет проще.

hh.индекс: уровень конкуренции, рассчитывается как отношение количества резюме к числу вакансий 

---

В нашей команде существует принцип: предлагать должность только лучшим представителям профессии без компромиссов. В противном случае процесс наема может идти бесконечно, будут приходить кандидаты без должных hard skills и уходить, не выдержав испытательного срока.

Даже с высокими требованиями вы сможете поддерживать адекватный темп рекрутинга: например, у нас в последние полгода численность нашей команды практически удвоилась.

Ошибка 2. «Неуправляемый рост»

Вторая типичная ошибка — неверный выбор человека для продвижения по карьерной лестнице. Отсутствие времени на поиск руководителя и наличие сотрудника, который работает в компании много лет, не должно подвигнуть CEO на ошибочное повышение в «горящей» должности.

Хороший работник далеко не всегда может стать достойным руководителем. Он может быть профессионалом в одной области и дилетантом в другой.

Как избежать

«Не уверен — не повышай, повысил — поддержи, не вышло — верни все на круги своя» — это базовое правило, которое позволяет избежать ошибок неуправляемого роста. Старайтесь не «затыкать дыры» неподходящими сотрудниками даже в период кризиса — это может выйти боком и только увеличить ваши расходы из-за того, что кандидат не справится с обязанностями. 

При отборе нужно сохранять спокойствие и выделить время на поиск. Любое горизонтальное и вертикальное повышение следует планировать исходя из потребностей компании, нужд и возможностей сотрудника.

Необходимо проговорить возможные риски с кандидатом на первом этапе, оставить ему путь к отступлению и предложить вернуться на прежнюю должность, если он не сможет соответствовать новой.

Ошибка 3. «Слабые процессы»

Третья проблема связана с некорректной коммуникацией и отсутствием должного внимания к сотрудникам. В самых запущенных случаях можно увидеть грубое отношение к сотруднику как к неодушевленному предмету. Но чаще всего речь идет о не до конца отстроенных коммуникациях, непрозрачных рабочих процессах, об отсутствии планомерной корпоративной эволюции.

Идеальной атмосферы не существует, но нужно уметь вовремя выявлять, признавать и устранять слабые места во взаимодействии. 

Это особенно важно в тяжелый период, когда сотрудники напуганы, не видят перспектив и не могут прогнозировать будущее. Исследование Аналитического центра НАФИ показывает, что только 30% россиян удается сохранять эмоциональное равновесие и контролировать уровень тревожности в текущей социально-экономической ситуации.

Сотрудники по-разному реагируют на стресс: у одних растет уровень агрессии, из-за чего в команде увеличивается количество конфликтов, другие пытаются «убежать от реальности», третьи не могут сосредоточиться на работе из-за новостей. Все это вредит продуктивности, но ситуацию можно сгладить грамотными коммуникациями.

Как избежать

• Вместе с командой проанализируйте разные сценарии развития событий, от самого пессимистичного до максимально оптимистичного. Это вернет сотрудникам чувство контроля над ситуацией. 
• Организуйте систему сбора обратной связи, чтобы отслеживать настроения: это поможет в том числе оценить эффективность ваших коммуникаций и понять, попали ли вы в «боли» своей команды или делаете что-то не так. 
• Договоритесь о простых правилах «новой этики»: например, не обсуждать в рабочих чатах политические новости, чтобы не повышать уровень стресса, не игнорировать возникающие рабочие проблемы, а сразу информировать о них и так далее.

Не забывайте и о таких практиках улучшения внутреннего взаимодействия, как встречи формата «1:1» и оценка методом «360». Подобные процедуры помогают обнаружить тактические проблемы и решить их, пока они не превратились в стратегические. В такой обстановке персонал замечает эволюцию компании и ее стремление устранить трудности на начальных этапах.

Ошибка 4. «Токсичное увольнение»

Если при найме были допущены ошибки, может возникнуть ситуация, когда в компании работают не разделяющие ее ценности сотрудники. Другой вариант — изначально было идеальное совпадение, но со временем или под влиянием текущей обстановки взгляды разделились. Разобраться с проблемой и сохранить сотрудника — задача номер один для руководителя.

Если вы столкнулись с токсичным поведением работника, можно попробовать поговорить с ним, перевести на удаленку или отправить в отпуск. Однако это не всегда помогает.

Как избежать

В этом случае на помощь приходят практики управляемого увольнения и аутплейсмент. Удерживать долгое время неподходящего работникам в коллективе не полезно ни сотруднику, ни компании. Лучшее, что можно сделать — своевременно принять факт неизбежного увольнения и провести все необходимые процедуры быстро, эффективно и предельно гуманно. 

Не бойтесь увольнять — это неприятно, но несмертельно. Подготовьте фактическую информацию, чтобы обосновать увольнение, дайте сотруднику возможность высказаться и постарайтесь морально настроиться на чувство благодарности за проделанную работу. Если вы понимаете, что раздражение возьмет верх — подумайте о том, чтобы делегировать процесс увольнения HR-специалисту (в том числе внешнему). 

Как достичь максимума

• При найме запастись терпением и не идти на послабления, сразу выбирать кандидатов, которые полностью соответствуют критериям;
• Любое горизонтальное и вертикальное повышение планировать исходя из потребностей компании, нужд и возможностей сотрудника;
• Сосредоточиться на коммуникациях: организовать систему сбора обратной связи, продумать разные сценарии развития событий и обсудить их с командой, договориться о новых корпоративных правилах;
• Быстро, но максимально гуманно увольнять сотрудников, если ваши ценности перестали совпадать, а разрешить разногласия невозможно.

Формирование команды — сложный процесс, который требует большого количества ресурсов. Он не заканчивается при найме сотрудника, а продолжается на протяжении всего цикла работы компании.

Совершенствовать коммуникацию, идти на компромиссы и не бояться непопулярных решений — ключевые точки роста в менеджменте, особенно в условиях кризиса и неопределенности, с которой столкнулись российские компании сегодня.

---

Фото на обложке: Shutterstock / Rawpixel.com

Управлять командой – сложное искусство. В процессе его постижения менеджеры допускают много ошибок. При этом нет никакой разницы, в какой сфере и с какой командой работает управленец. Большинство сталкиваются с одними и теми же ситуациями и совершают одни и те же ошибки. 

Ошибка 1: Микроменеджмент

Вряд ли кому-то нравится, когда менеджер каждый день пишет в личку: «Ну, что там по проекту?». 

Профессионалам нужна свобода в принятии решений. Задача менеджера – сделать так, чтобы эта свобода не мешала достигать положительного результата.

Чтобы вытащить выполнение задачи из «черного ящика», достаточно договориться о комфортных способах и периодичности контроля. Например, это может быть еженедельная встреча для фиксации промежуточных результатов, синхронизации и обсуждения проблем.

Организовать работу помогают дейлики, ежедневные или еженедельные, это зависит от масштаба и срока проекта. Для менеджера, да и для всей команды – это хороший способ понимать движение по задачам. При этом каждый сотрудник берет на себя ответственность и осознает ее.

Важно, чтобы каждый в команде чувствовал свою значимость и понимал, что его действия и решения влияют на результат. Важен баланс между операционкой и творчеством. Важно проработать индивидуальный подход к сотрудникам – без этого я точно бы вышла из IT уже давно.

— Татьяна Ларченкова, менеджер по развитию продуктов в Timeweb

Ошибка 2: Отсутствие быстрой реакции на проблемы

Проблемы не стоит игнорировать. Даже если они кажутся малозначительными на первый взгляд, нужно обратить на них внимание и посмотреть, как они влияют или могут повлиять на работу, атмосферу в команде. 

Реально существующая проблема не разрешится сама собой. Чем дальше менеджер откладывает ее решение, тем выше становится градус напряжения.

Сотрудник уже несколько раз говорил, что не понимает пользу от выполнения текущих задач? Отложите дела и решите эту проблему прямо сейчас. Не откладывайте ее до понедельника, конца недели, следующего месяца, когда рабочий график станет посвободнее. К этому моменту недовольный человек уже может принять решение об увольнении. И вместо одной проблемы вам придется решать другую, еще более сложную – искать нового сотрудника и тратить ресурсы на его онбординг.

Ошибка 3: Нехватка обратной связи

Понимают ли сотрудники, как им вырасти в должности и зарплате, ценят ли их в компании? Если нет, то это грозит серьезными потерями. Снижение производительности, возникновение внутренних конфликтов и слухов о том, почему одних сотрудников премируют и повышают, а других – игнорируют.

Чтобы избежать этих проблем, нужно давать членам команды обратную связь. Один из способов – регулярное проведение performance review. Каждый сотрудник должен иметь возможность лично встретиться с менеджером, чтобы поделиться своим мнением о работе, рассказать о проблемах, а также получить честную обратную связь о текущем положении дел и перспективах в компании.

Ошибка 4: Неопределенные цели

Понятные цели – важный элемент рабочего процесса, который влияет на производительность команды. Если менеджер постоянно ставит новые задачи, меняет приоритеты или не умеет их расставлять, то сотрудники могут оказаться сбитыми с толку. 

Далеко не каждый человек умеет и готов работать в условиях высокой неопределенности. Если же эта неопределенность относится еще и к результатам, то сложно надеяться на высокую продуктивность.

Главной причиной неопределенности цели становится ее глобальность. Размытые перспективы не дают полного понимания того, к чему стремится компания, а также какие задачи и сроки необходимо поставить, чтобы достичь цели. Решить эту проблему позволяет декомпозиция целей – берем глобальную цель и разбиваем ее на мелкие части, чтобы понять, какого промежуточного результата мы хотим достичь и для чего. Мелкие – на еще более мелкие и так далее. У каждой мелкой цели есть свои сроки и ответственные сотрудники, что позволяет систематизировать процесс и наблюдать за его прогрессом.

— Максим, специалист по развитию продуктов в Timeweb

Ошибка 5: Отсутствие дистанции

Жизнь заставляет менеджера принимать разные решения, в том числе неприятные для команды или отдельных сотрудников. В этом случае важно оставаться беспристрастным. 

Когда рабочие отношения становится трудно отделить от личных, появляется дисбаланс. Сотрудники могут перестать уважать авторитет менеджера. Менеджер может принимать решения, исходя из личных побуждений, а не интересов компании. Плохо в этой ситуации всем: и бизнесу, и менеджеру, и членам его команды.

Ошибка 6: Игнорирование развития команды

Хороший управленец не только берет от сотрудников их время и профессиональные навыки, но и инвестирует в их развитие. Это показывает людям их ценность, а также влияет на повышение производительности. Чем больше знает и умеет сотрудник, тем более сложные задачи он способен решать.

Плохая идея – откладывать развитие на потом, не поощрять обучение. Необязательно для этого оплачивать курсы – можно просто предоставлять сотрудникам свободное время, если они учатся самостоятельно. 

Ошибка 7: Непонимание мотивации сотрудников

Что мотивирует разработчика заниматься проектом даже в воскресенье? Почему дизайнер прибегает в офис на час раньше и ловит вас в коридоре, хотя может спокойно работать из дома? 

У каждого сотрудника своя мотивация. Дело не ограничивается только деньгами. Кому-то хочется получить больше власти, другие ценят комфорт и гибкий график работы, третьих мотивируют сложные задачи, от решения которых другие отказываются.

Можно сколько угодно гадать о мотивации сотрудников, но лучше все-таки разговаривать с ними об этом напрямую. И помнить, что мотивация со временем меняется.

Кстати, в новом выпуске подкаста «Релиз в пятницу» мы обсуждаем мотивацию IT-сотрудников: чем компании привлекают и удерживают таланты в 2021 году, как предотвращать выгорание и почему мотивация не должна завязываться только на отношениях «руководитель-подчиненный». 

Источник: Новый менеджмент

В каком бы почете ни был сегодня «командный подход», успешно воплощать его удается немногим и нечасто. Общих целей и хорошо отработанных процедур взаимодействия здесь недостаточно. Что же еще нужно учитывать руководителю и каких ошибок избегать, чтобы превратить рабочую группу в успешную команду?

Формирование команды — это по сути закладывание основ дальнейшего успеха. Здесь руководителю очень важно учесть все нюансы. Во-первых, нужно оперативно реагировать на изменения, потому что в формирующейся команде их скорость очень высокая. Во-вторых — обеспечить условия для достижения цели: выстроить коммуникации, распределить роли, функции, ответственность, наладить систему контроля и мотивации. А в-третьих — сформированную команду надо еще и «удержать». От действий руководителя команды зависит и ее эффективность. Ошибки, допущенные на этапе формирования, могут быть чреваты не только распадом команды, который повлечет за собой расход дополнительных ресурсов на переукомплектование, но и заметным снижением производительности. Рассмотрим типичные ситуации, в которых «спотыкаются» руководители, и меры, способствующие сплочению команды и поддержке командного духа.

Ошибки в постановке и согласовании целей

Несогласованность командных и индивидуальных целей ведет к бессистемности и локальным результатам вместо контролируемых командных.

Ситуация первая, «индивидуальная». Отдел продаж металлоторговой компании состоит из новичков, прошедших курс тренингов по продажам и продукту. Каждый руководствуется установкой, что «продавец — это одинокий волк». По итогам первого квартала отдел не выполняет план, несмотря на то что некоторые индивидуальные планы перевыполнены. Анализ ситуации показывает, что часть клиентов «потерялась в офисе» — информация о многих входящих звонках просто не доходила до менеджеров…

Что не так? Нарушение коммуникации в отделе, отсутствие установки на взаимное усиление результата, трансляция принципа «каждый за себя». В итоге — цели отдела не согласованы с индивидуальными целями членов команды.

Что делать? Чтобы избежать подобных ошибок на этом этапе, руководителю необходимо:

• определить цель команды и четко ее сформулировать;
• знать индивидуальные цели всех членов команды;
• интегрировать индивидуальные цели в единую командную цель;
• вовлекать сотрудников в командную работу;
• позаботиться, чтобы все члены команды понимали ценность именно командной формы работы (сформулировать эту ценность на понятном каждому сотруднику языке, объяснив, какие выгоды он получит, если будет работать в команде);
• добиться, чтобы каждый член команды принимал на себя ответственность за общий результат.

Ошибки при подборе членов команды

«Не те» люди делают «не ту» работу или не дают делать «ту» работу «тем». А в результате получаем ситуацию вторую, «классическую» . В новом отделе типографии формируется проектная группа. Почти все готово, не хватает одного ключевого сотрудника — ведущего мастера-печатника. Его долго не могут найти, ведь нужен мастер со строго определенным набором компетенций, — профессионалы такого уровня встречаются нечасто. В конце концов руководитель берет специалиста, не обладающего необходимым набором компетенций. Каков итог? Человек не вписывается в команду, профиль, ценности, мировоззрение и все другое. Руководитель пытается «заточить» всю команду под нового человека. Команда «перетасовывается», работа замедляется, назревают конфликты.

Что не так? Банально — однако на работу приняли «не того» специалиста.

Что делать? Искать того, кто действительно подойдет. Опыт показывает, что затраты на поиск нового сотрудника с лихвой окупаются, если кандидат полностью соответствует заявленным требованиям.

Ситуация третья, «особенная». В создаваемую проектную группу приходит менеджер с опытом руководства разными командами (по возрасту, уровню образования, типу выполняемых заданий). Однако в новом коллективе ему не удается достичь поставленных целей — коллектив не принимает его, подчас саботируя поставленные задачи. Все говорят о новом руководителе как о человеке невоспитанном, грубом, жестком…

Что не так? Стиль руководства менеджера не соответствует индивидуальным особенностям и ожиданиям членов команды, не учитываются ценности и личностные особенности каждого сотрудника.

Что делать? Выяснить, какими ценностями и мотивами руководствуются сотрудники в принятии решений. Самый простой способ — индивидуальные интервью. Уделять должное внимание формирующимся командным нормам и правилам, поддерживать и фиксировать их (в дальнейшем — регламентировать). Еще один путь решения проблемы — налаживать конструктивную межличностную коммуникацию: развивать навыки обратной связи, закреплять эффективные модели поведения, транслировать позитивный имидж общения.

Ошибки при распределении ответственности, функций, полномочий, ресурсов

Поскольку все не могут делать все одинаково хорошо, неадекватное распределение энергии в команде приводит к тому, что все делают все плохо.

Ситуация четвертая, «функциональная». Отдел закупок сформирован из старых сотрудников, до этого работавших в разных подразделениях. Люди хорошо друг друга знают и прекрасно общаются вне работы, но как только дело доходит до решения конкретной задачи, начинается «Лебедь — Рак — Щука»… Тратится очень много времени на выяснение отношений, пустые разговоры. Кто-то просто не хочет выполнять работу в должном объеме, потому что «это — бред»…

Что не так? По-видимому, руководитель не уделил должного внимания распределению ролей и ответственности в команде. Если люди хорошо друг друга знают и замечательно общаются, это еще не значит, что сформированная из них команда готова выполнять поставленные задачи. Такое возможно только после четкого распределения функций. Если этого нет, то имеем наглядное проявление деструктивных командных ролей:

• Саботажник — демонстрирует сознательное невыполнение определенных обязанностей или небрежное их выполнение.
• Руководитель паники (panic leader) — название говорит само за себя.
• Сибарит (от названия греческой колонии Сибарис) — праздный, избалованный человек.
• Паразит — «питающийся за счет других и приносящий им вред».
• «Пожиратель времени» — человек, использующий личное время сотрудников в неконструктивных для команды целях.

1. В «голове» у создателя нет идеальной картины того, какой должна быть его команда.

Команда – группа помощников, единомышленников, идущих вместе к одной цели.

(Из лат. com «вместе» + mandare «вручать, передавать»)

Редко случается, когда в группе 100% участников являются единомышленниками, идущими к одной цели.

Чаще в группе существует некий костяк (более устойчивое объединение), ближний круг, наиболее лояльные люди (и руководители, и рядовые), которые в основном и «тащат на себе» всю нагрузку, непосредственно осуществляют реализацию поставленных целей.

В состав костяка группы могут входить: руководители, ключевые специалисты.

Остальные – это всего лишь «временные субподрядчики», «воины-наемники», работающие либо из-за денег, либо исключительно в целях реализации своих личных задач.

«Воины-наемники» не ради общей идеи воюют, не ради коллективных целей.

Костяк должен так хорошо работать – так, в хорошем смысле, «заразно», чтобы «воины-наемники» завидовали и часто поглядывали в сторону здорового «кипиша», который творится в среде костяка, чтобы начинали хотеть там быть.

Драйв должен присутствовать внутри команды!

Если нет драйва, то нет бодрости, достаточной энергии.

Группа, которую объединяет лишь задача выкачивания каких-либо ресурсов (денег, власти, сытой размеренной жизни, любых материальных благ) это не команда, это община, семья, клан и т.п. Мафиозные кланы, крупные корпорации, гос. Службы – они почти все на таких принципах взаимодействия и построены. Это не команды, это СЕМЬИ.

Часто встречающаяся ошибка:
Руководители при формировании команды ориентируются исключительно на свое личное представление об идеальной картине, о том, какой должна быть команда.

Важный совет:
Берите в свою команду только тех людей, которые соответствуют вашей прописанной, тщательно продуманной идеальной картине.

2. У группы нет четкой, понятной, сформулированной общей цели.

Думать нужно ручкой!

Могут ли деньги, как цель, объединить людей?

То, что для группы нужно прописывать цель – это банальная, всем известная идея. Но, при всей ее известности, не более 5% руководителей ее продумывают и прописывают.

Ответственность – это, в том числе, следование цели + обязательное, неукоснительное выполнение своих обязанностей, достижение необходимых норм выработки, результатов.

3. Найм сотрудников осуществляется не под общую цель, и не под идеальную картину.

А жаль …

4. В команду набираются люди, у которых цели сессионные, не долгосрочные.

Сессионный участник – тот, который готов часть пути с вами пройти. Тот, которого личные выгоды интересуют в первую очередь. Тот, кому СОБСТВЕННАЯ игра нравится.

Долгосрочный участник – тот, который готов весь путь с вами пройти. Тот, которого личные выгоды интересуют во вторую очередь. Тот, кому ВАША игра нравится.

«Сессионных» участников группы часто тоже считают членами команды, но это не так.

Они временные пассажиры. Закончат свой проект и исчезнут (например, ТОП-менеджер, который «гуляет» от компании к компании…)

5. На посты руководителей ставятся люди, которым общие долгосрочные цели компании не важны.

Частая ошибка:
Сессионных участников назначают руководителями.

Их можно назначать руководителями, но с очень серьезной оговоркой – он обязан не только наладить вам работу, но и подготовить себе замену, т.к.

Обратите внимание: 5 простых «книжных» приемов, которые помогут добиться своего в деловых и личных переговорах.

неминуемо, скорее всего, он уйдет после выполнения своего проекта.

6. Основная ставка делается на отдельные личности (на отдельных индивидуумов).

Какое-то время, это не наносит вред. Но, вы и не заметите тот момент, когда окажетесь «под каблуком» у личности. Возникнет шантаж.

Обычно, руководитель, наняв сильную личность на какую-то функцию, обрадовавшись, что теперь дело пойдет, снимает с этой области свое внимание, контроль, и тут же оказывается в полнейшей зависимости от «сильной личности». Я вас поздравляю, вас скоро начнут шантажировать!

В группе должна существовать постоянно действующая система напоминания общих целей.

7. Основатель делает ставку на одного лидера (генерального директора).

Ваши долгосрочные вопросы решит не «классный директор, а «матерые линейные руководители», отвечающие за нижеперечисленные отдельные функции:

— Персонал

— Маркетинг

— Продажи

— Финансовый контроль

— Производство

— Контроль качества и повышение квалификации

— PR

8. В группе нет единой системы (единого плана обучения) руководителей и сотрудников.

Вкладываться ли в обучение, подготовку, выращивание своих руководителей, или лучше брать готовых?

Если в группе нет единой системы обучения, то все говорят на разных языках.

Важный совет: понятия, термины, технологические приемы, применяемые в группе, должны быть стандартизированы, описаны, по ним должно проводиться регулярное внутреннее обучение, тренировки (натаскивание).

9. В группе не выстраивается система автоматизации процессов через чек-листы, проверочные списки, регламенты, пошаговые инструкции.

А зря … Эти инструменты повышают эффективность работы команды.

10. Руководителей не обучают такой специальности — «руководитель».

Став руководителем, человек использует те методы управления, которые раньше видел в других местах (прошлые свои места работы, кинофильмы, книги и т.п.)

А значит, будет наступать на те же самые «грабли», на которые наступали руководители, которым он берется подражать.

Руководитель – это отдельная специальность, и ей нужно учиться, так же как и любой другой специальности.

11. Руководителям (специалистам) не дают достаточной самостоятельности при принятии важных решений.

Корень этой проблемы в том, что руководители (специалисты) не учат своих подопечных.

Поэтому и не дают им самостоятельности. Все переживают, что их подконтрольные члены группы «чего-нибудь испортят».

Это же замкнутый круг. Если хотите, чтобы они были самостоятельны, научите и дайте им самим все делать, а сами тем временем лишь надзирайте и, если нужно (лишь во избежание возникновения критических ситуаций), иногда вмешивайтесь.

12. Один руководитель управляет более, чем пятью людьми.

Вернее, пытается управлять …

13. В группу берутся люди с нехорошими целями (склонностями), которые будут в дальнейшем отнимать у вас (у ваших коллег) энергию.

Нужно научиться разбираться в людях. Не только в степени их профессионализма, но и в степени их «сволочизма».

Мощь команды складывается из совокупной мощи всех ее участников.

#бизнес #бизнес секреты #персонал #управление персоналом

Больше интересных статей здесь: Бизнес.

Источник статьи: Ошибки, которые допускают руководители при формировании команды.