Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.
Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм
Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.
Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.
Пример
Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.
Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.
Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия
Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:
- без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
- у вас ни на что не будет хватать времени;
- вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.
Пример из жизни
Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.
Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации
Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.
Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.
Пример
Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.
Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость
Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.
Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.
Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям
“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.
Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.
Пример
Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.
Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать
Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.
Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.
Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность
Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:
- решение вопроса затягивается;
- высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
- работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.
Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.
Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев
Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.
Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”
Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.
Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство
Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.
В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.
Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.
Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время
Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:
- вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
- потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
- сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.
Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.
Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.
Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!
Возможно вам также будет интересно:
Коммуникативные навыки — важнейшая компетенция для руководителя. Ведь большую часть рабочего времени он посвящает общению с подчинёнными. И если он не владеет соответствующими техниками, это может привести к конфликтам в коллективе и снижению эффективности управления.
Рассказываем, какие ошибки допускают руководители и как их избежать.
Пожалуй, это самая распространённая ошибка. Её основная причина — нечёткие действия самого руководителя. Представьте, что руководителю необходимо поставить задачу сотруднику, но у него нет времени на долгие разговоры. Он кратко рассказывает о задании, столкнувшись с сотрудником в коридоре, и уходит по делам, так и не уточнив, всё ли тому ясно.
Сотрудник выполняет поручение так, как его понял, и раздражается, когда руководитель спрашивает, как продвигается работа и почему она ещё не готова. Когда задание выполнено, всё оказывается более плачевно: начальник жёстко критикует сотрудника и жалуется, что ему достался такой недотёпа. Подчинённый же считает, что руководитель придирается и сам не понимает, что ему надо. И такое развитие событий может повторяться много раз.
Такой ситуации можно избежать, если продумать задание, чётко его сформулировать и озвучить сотруднику в спокойной обстановке. После этого нужно спросить, как тот понял задачу, и договориться о контроле исполнения.
- Не считайте, что сотрудник должен понимать вас с полуслова. Прежде всего, это ваша ответственность — познакомить его со своим видением.
- Всегда чётко формулируйте, что вы хотите получить. На первых порах это лучше всего делать письменно, чтобы сформировать привычку.
- Все формулировки должны быть конкретными, чтобы исключить двояких толкований, и по возможности содержать количественные и качественные критерии. Не просто «Сделай отчёт», а «Сделай сравнительный отчёт по прибыли за первый и второй квартал текущего года по сравнению с соответствующими периодами прошлого года, по департаментам компании. К 10:00 1 июня готовый отчёт должен лежать у меня на столе».
- Всегда уточняйте, как вас понял сотрудник. Не задавайте вопрос: «Тебе всё понятно?». На него почти всегда и все отвечают утвердительно. Вместо этого лучше попросите сотрудника: «Повтори, пожалуйста, как ты понял, что нужно сделать/о чём мы с тобой договорились». Далее убедитесь, что сотрудник не упустил важные моменты. При необходимости проговорите их повторно.
Эту проблему часто не воспринимают всерьёз, пока не столкнутся с ней на практике. Ведь если общения недостаточно, то сотрудники чувствуют себя обделёнными вниманием и начинают его привлекать всеми способами. И даже более того, сотрудники могут начать строить теории, чем вызвали вашу немилость. Другая крайность дисбаланса — когда руководитель общается с подчинёнными слишком много. В какой-то момент сотрудники начинают от этого уставать, раздражаться и конфликтовать с руководителем.
Представьте себе два отдела в крупной компании.
В первом отделе руководитель общается с сотрудниками только в случаях крайней необходимости: скидывает задания в рабочий чат и вызывает подчинённых на разговор, если те неправильного их выполнили. Всё остальное время он проводит у себя в кабинете и на совещаниях с другими отделами.
Руководитель второго отдела, наоборот, активно общается с сотрудниками. Он ежедневно проводит огромное количество встреч и совещаний. А уж как он любит контролировать или предоставлять всем обратную связь по поводу и без. Или может внезапно зайти в кабинет и начать раздавать указания. Сотрудники отдела стараются без надобности не попадаться ему на глаза и втайне завидуют своим коллегами из первого отдела.
Постарайтесь найти золотую середину в общении с каждым из сотрудников.
Помните, что кому-то из них нужно больше общения, кому-то — меньше. Для этого согласуйте с сотрудниками количество коммуникаций, особенно в отношении контроля и обратной связи.
Как ни странно, эту ошибку часто допускают не только начинающие, но и опытные руководители. Бывает, что руководитель переходит на новое место работы и автоматически приносит с собой привычный стиль управления и общения.
Однажды руководителем департамента продаж компаний назначили очень авторитетного специалиста, которого переманили из компании-конкурента. С первого же дня работы он дал понять, что является сторонником жёсткого директивного управления. Основные коммуникации с его стороны сводились к выдаче команд и распоряжений, публичному порицанию ошибок и угрозам введения штрафов за низкие результаты. Сотрудникам, привыкшим к более лёгкому, товарищескому стилю общения с руководством, такая смена далась крайне тяжело. В какой-то момент в департаменте даже возникло противостояние, когда часть сотрудников открыто не подчинялась начальнику. Конфликт удалось решить только после привлечения директора по персоналу, но даже это не удержало нескольких сотрудников от увольнения.
Другой распространенный пример — когда руководителем назначают кого-то из коллектива, но после этого не происходит должной смены стиля общения. Сотрудники продолжают общаться со своим вчерашним коллегой слишком по-панибратски, а он не имеет ничего против этого. Да ещё и позволяет периодически выводить себя из роли руководителя, — по неопытности и доброте душевной.
Подобная ошибка чревата большими проблемами с дисциплиной и субординацией в дальнейшем и крайне высокими управленческими затратами для самого руководителя. Ведь если руководитель задаёт определённый стиль общения с самого начала, потом очень сложно его изменить.
Прежде, чем устанавливать определённый стиль общения с сотрудниками, обязательно проанализируйте:
- какой стиль уже сложился в коллективе;
- насколько он соответствует стилю, принятому на уровне компании;
- насколько он способствует эффективному управлению.
Важно понимать, что для разных коллективов могут подходить абсолютно разные стили. И, возможно, придётся потратить некоторое время, чтобы подобрать наиболее оптимальный стиль именно для вашей команды.
Если вы понимаете, что принятый стиль общения больше неэффективен и негативно влияет на управление сотрудниками, его необходимо поменять. Это может потребовать некоторых усилий и вызвать сопротивление со стороны команды и даже саботаж. В этом случае твёрдо, но корректно настаивайте на своём и «продавайте» новый стиль общения сотрудникам, показывая его преимущества. И не позволяйте сотрудникам выводить вас из управленческой позиции в позицию понимающего человека или другие, не менее выгодные им форматы.
- Научитесь управлять командой и мотивировать подчинённых
- Сможете договариваться со своими подчинёнными и коллегами
- Узнаете, как проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество
Очень часто подобную ошибку допускают из-за отсутствия управленческой гибкости и искренней уверенности в том, что подстраиваться и искать подход — это задача сотрудников, а не руководителя. В этом случае, как правило, руководители застревают в привычном управленческом стиле и применяют его автоматически в общении со всеми сотрудниками, без разбора.
В самом начале работы одной логистической компании начальник склада управлял небольшим коллективом из пяти человек. Так как компания только-только выходила на рынок, у неё не было возможности платить большие зарплаты. Поэтому начальнику склада приходилось иметь дело с достаточно незамотивированными и неквалифицированными работниками, которые, к тому же, часто менялись. В результате у него закрепился наставнический стиль управления, предполагающий максимально подробные инструкции и моральную поддержку.
Со временем компания выросла в несколько раз, и теперь этот начальник управляет гораздо большим коллективом. Да и помимо неквалифицированных сотрудников под его руководством работает достаточное количество опытных и мотивированных сотрудников. Которым он по привычке старается всё максимально подробно объяснить по нескольку раз, что создаёт некоторое напряжение в общении. Сотрудники уже неоднократно намекали ему, что такие инструкции нужны не всем, однако, он не обращает на это особого внимания — мол, лишним это точно не будет. Мотивация сотрудников падает.
Эта ошибка чревата ещё и тем, что использование одного и того же формата коммуникаций не предполагает расширения коммуникативного арсенала. Используя одни и те же техники, мы, безусловно, получаем шанс освоить их в совершенстве. Однако, освоенного количества может в какой-то момент оказаться недостаточно. И если мы оперативно это не устраняем, эффективность взаимодействия с сотрудниками снижается.
- изучать различные теории о типах личности, которые помогают лучше разбираться в людях и определять особенности взаимодействия с разными типами сотрудников;
- наблюдать за своими сотрудниками, чтобы понять, к какому типу каждый из них относится;
- наращивать управленческую гибкость и периодически расширять свой коммуникативный арсенал, осваивая новые инструменты;
- помнить, что руководитель должен эффективно управлять не только коллективом в целом, но и каждым сотрудником по отдельности.
Наиболее эффективно, когда вы знаете сильные и слабые стороны каждого сотрудника, его мотиваторы и уровень его компетентности, и выстраиваете коммуникации и стиль управления с учётом данных параметров.
Обратная связь — одна из составляющих процесса коммуникации. Именно благодаря обратной связи возможно двустороннее общение, когда мы не просто посылаем собеседнику некое сообщение, но и получаем реакцию на него. К сожалению, во многих российских компаниях культура обратной связи отсутствует. Некоторые руководители не считают нужным её предоставлять, а сотрудники — попросту боятся это делать. Как результат, коммуникация получается односторонней и из-за этого сильно теряет в своей неэффективности.
Участники одной обучающей группы поделились со мной, что их руководитель практически никогда не предоставляет им обратную связь по результатам выполненной работы. Единственный способ её получить — совершить значимую ошибку, за которой неминуемо следует разгромная критика. А вот если работа выполнена без ошибок, руководитель этого никогда не отмечает, видимо, не считая нужным. Почти все его подчинённые сильно демотивированы таким отношением. К тому же, отсутствие своевременной обратной связи в процессе выполнения задания заставляет их в последствие тратить гораздо больше времени и усилий на его доработку или полную переделку.
- Регулярно предоставляйте сотрудникам обратную связь разных форматов, а также на разных этапах контроля. Не фокусируйтесь на корректирующей обратной связи, находите время и повод отметить качество работы сотрудника и похвалить его.
- Установите формат обратной связи, которую могут предоставлять вам сотрудники, и периодически её запрашивайте. Этот формат должен быть максимально комфортен для обеих сторон. Можно давать обратную связь на анонимной основе, например, в виде ежегодного опроса, а можно осуществлять её тет-а-тет, в рамках персональных встреч.
- Не просто выслушивайте обратную связь от сотрудников, а анализируйте её и используйте для дальнейшего совершенствования ваших с ним коммуникаций.
- Развивайте культуру предоставления обратной связи в вашем отделе и компании. Для этого давайте обратную связь, показывайте её важность и ценность для эффективной работы как команды в целом, так и отдельного сотрудника.
Проблем в коммуникациях существует гораздо больше, чем я перечислила. Но, что ещё важнее, так это то, что эффективным руководителем становится не тот, кто не ошибается. А тот, кто вовремя распознаёт ошибки и раз за разом находит действенные способы их решения. А это возможно только при условии постоянного повышения своих управленческих компетенций.
И чем большим количеством коммуникативных инструментов вы обладаете, тем больше вероятность, что многие проблемы в общении обойдут вас сторон. А у тех, которые не обойдут, просто не будет против вас ни единого шанса: ведь предупрежден — значит, вооружён.
Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.
Одной из наиболее
распространенных в практике управления
является
ошибка излишней
снисходительности,
проявляющаяся в тенденции оценивать
своих подчиненных выше реального уровня
и качества их служебной деятельности,
что, в конечном итоге, приводит к снижению
их творческой активности и к
самоуспокоенности, а это снижает
эффективность деятельности организации.
Существует и противоположность
— ошибка
излишней требовательности,
доходящая до уровня жесткости и
выражающаяся в тенденции занижено
оценивать всех и вся.
Нередко в практике
управления проявляется ошибка
личной предрасположенности,
при которой руководитель в отношении
к подчиненному больше полагается на
личное пристрастие, чем на саму по себе
работу этого подчиненного.
Ошибка нимба
возникает под воздействием «эффекта
ореола»,
когда в своем отношении к подчиненному
начальник руководствуется в первую
очередь общим впечатлением (хорошим
или плохим), произведенным данным
работником, а не результативностью его
служебной деятельности.
Ошибка по
свежести впечатлений
выражается в стремлении руководителя
оценивать подчиненного и его работу
только по событиям последнего времени
вместо того, чтобы анализировать и
оценивать её результативность за более
длительный период времени.
81. Существенные признаки формальной организации.
Организации,
базирующиеся на функциональном разделении
труда, называются формальными.
Им присущи следующие особенности:
-
они рациональны
(так как в основе их деятельности лежит
принцип целесообразности); -
они принципиально
безличны; -
отношения между
людьми – служебные; -
цели только
функциональные (намеренно однозначны).
Главной функцией
формальной организации является
соединение людей со средствами и целями
коллективного труда.
Задачи:
-
обеспечение
повышения эффективности за счёт
ограничения разнообразия в организации; -
создание целостности
как единого организма.
Все современные
формальные организации являются по
своей природе бюрократическими.
82. Сущность требований организации к индивиду и индивида к организации.
Социальную
организацию определяют ее социальные
свойства: организационные цели и функции,
эффективность результатов, мотивация
и стимулирование персонала; организация
формируется как социальная среда при
условии существования социальных групп,
статусов, норм, отношений лидерства,
сплоченности-конфликтности.
Организационные цели
и функции
Мотивация
Стимулирование
Эффективность
результатов
Социальные свойства
организации
Социальная среда
Социальные группы
Статусы
Нормы
Отношения
Анализ социальной
организации включает в себя все
представленные аспекты. Индивид в
организации одновременно выступает и
как работник, и как личность, и как
элемент системы.
Работник
Индивид
Личность
Элемент системы
Любое подразделение
организации есть функциональная единица,
малая или большая социальная группа и
подсистема.
Такое
рассмотрение социальной организации
определено тем, что она является одним
из наиболее развитых видов социальной
системы (СС),
элементами которой являются люди и
возникающие между ними отношения, а
системообразующими качествами являются
цель, управление и взаимодействие. Кроме
того, основной элемент – человек –
имеет собственную природу и наибольшую
свободу выбора модели поведения. Поэтому
для СС характерно наличие границ
управляемости.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Александр Фридман
Автор уникальной методики «HomoBoss: Человек управляющий»
Управляющий партнер Школы бизнеса «Синергия»
Автор 15 учебных видеосеминаров и 12 аудиосеминаров для руководителей
Организатор уже более 100 собственных проектов, акционер и член совета директоров ряда компаний.
Используя только три ресурса — опыт, интуицию и здравый смысл, — руководитель незаметно для себя обрастает проблемами ровно так же, как деревянный корабль водорослями и ракушками.
Какие же типичные помехи встают на пути руководителя? Александр Фридман систематизировал ошибки и их неочевидные следствия, и предлагает на их основе проанализировать вашу собственную систему управления.
1. Синдром Икара
Описание проблемы. Руководителем обычно назначают хорошего специалиста. Поэтому большая часть руководителей хорошо разбирается в специфике бизнеса и, мягко говоря, относительно хорошо владеет инструментами управления.
Их уровень знаний о методах управления обычно недостаточен для эффективной практики. Понятно, что каждый руководитель, будучи человеком адекватным, подсознательно это чувствует.
Следствие. Руководитель предпочитает уделять время хорошо знакомой работе, а не такой сомнительной процедуре, как управление подчиненными. Усугубляют ситуацию собственная амбициозность и категорическое отрицание метода проб и ошибок. Кроме того, человек может опасаться подвести того, кто рекомендовал его на повышение. В этом случае идея достигнуть результата посредством эффективного управления кажется вам рискованной и чреватой высокой вероятностью срыва рабочего задания.
2. Синдром хорошего человека
Описание проблемы. Управление само по себе носит конфронтационный характер по отношению к подчиненным. Как вам известно из опыта, далеко не все подчиненные испытывают удовольствие от того, что им поручают выполнение какой-либо новой работы или предъявляют набор дополнительных требований к содержанию уже привычной.
О своем отношении к ситуации они тем или иным способом обычно умудряются сообщить своему боссу, используя отговорки, демонстрацию обиды, жалобы на занятость и перегруженность, а также так много говорящий тяжелый вздох.
Приходится преодолевать возникающее сопротивление. Поэтому управление неизбежно связано с негативными эмоциями, которые возникают у руководителя в процессе соприкосновения с сопротивлением подчиненных.
Следствие. Любые попытки руководителя сменить милость на гнев, повысить требования или, не дай Бог, упрекнуть подчиненных в неблагодарности приводят к затяжным конфликтам. Более того, по эмоциональному накалу события выглядят более уместными скорее для хрестоматийных сценок семейного итальянского кино, чем для бизнес-структуры.
Дальнейшее развитие ситуации зависит не столько от структуры, сколько от агрессивности окружающей среды и, соответственно, возможности пребывать во взбаламученном и неэффективном состоянии.
3. Позитивная проекция
Описание проблемы. Привычка приписывать другим людям собственные черты характера, а также парадигмы мышления обеспечивает нам иллюзорную легкость взаимодействия с окружающими. Действительно, зачем напрягаться и тратить драгоценную энергию на осмысление индивидуальных черт характера, прогноз возможной реакции на свои слова и отслеживание реальной обратной связи своего собеседника?
Такой подход характерен для большинства людей вообще, и естественно, для руководителей в частности.
Большинство руководителей — люди весьма положительные и ответственные с точки зрения их отношения к работе. Недаром же именно их в свое время выбрали из числа прочих специалистов. Поэтому, поручая работу подчиненным, руководитель предполагает, что они обойдутся с порученным им заданием точно так же, как он сам бы поступил, если бы находился на их месте.
Следствие. Руководитель предпочитает работать самостоятельно, сотрудников же использует исключительно на подхвате или загружает той работой, от которой, образно говоря, ни вреда, ни пользы.
4. Синдром старшего
Описание проблемы. Вы, наверное, замечали, что домашние животные великолепно чувствуют хозяина. А в ранние школьные годы вы наверняка понимали, в каком настроении находится учитель. Ну а дети, как известно, прекрасно ориентируются в малейших оттенках настроения родителей.
Почему все так интересно устроено? Ответ прост: те, кто зависит, более внимательны к тем, от кого они зависят, чем наоборот.
По этой же причине подчиненные гораздо более наблюдательны по отношению к своим руководителям, чем руководители к подчиненным. Многие начальники при этом бравируют своим невниманием, целенаправленно подчеркивая дистанцию.
Следствие. Многие руководители практически не обращают внимания на настроение и состояние души своих подчиненных, не видят в них личность. А некоторые, наверное, просто боятся стать жертвой манипуляций и лишить себя возможности принимать прагматичные решения. Все это приводит к бедности эмоциональных контактов и увеличивает уровень психологической разобщенности в структуре. В итоге руководитель, может быть, и сохраняет управляемость, но в лучшем случае — на уровне жесткой исполнительности.
При этом он начисто лишает себя того мощного ресурса, который заключен в самомотивации подчиненных.
5. Ожидание героя
Описание проблемы. Говорят, что когда официанта с тридцатилетним стажем попросили описать идеального клиента, то он сказал: «Это человек, который обедает дома, а чаевые высылает по почте чеком». Примерно так и руководитель представляет себе идеального подчиненного.
Конечно, он в этом не признается. Но завышая ожидания от подчиненных, вы получаете возможность всегда свалить на них неуспех того или иного начинания.
Следствие. Разочарованный несоответствием повседневной реальности и своей светлой мечты, руководитель трудится в поте лица, так как просто не доверяет своим подчиненным. Наверное, втайне от всех он ожидает: однажды распахнется дверь и на пороге в потоке света возникнет искомый герой, с которым и будет разделено тяжкое бремя ответственности за результат. А до тех пор он взваливает всю ношу на свои плечи.
6. Высокая стоимость
Описание проблемы. Оплата труда сотрудников имеет непрерывную тенденцию роста. Причем общий рост компенсационных пакетов абсолютно не адекватен росту квалификации, так как вызван, в первую очередь, ажиотажным спросом на рынке труда. Понятно, что данная тенденция не вызывает восторга у руководителей, ограниченных рамками бюджета. И они, подсознательно или сознательно, решают: если уж мы платим ТАКИЕ деньги, то сотрудник просто обязан демонстрировать чудеса целеустремленности, трудового энтузиазма, ответственности за порученный участок и тому подобное.
Надо ли говорить о том, сколь горьким бывает разочарование? Руководитель вдруг обнаруживает, что высокая оплата труда ничего не гарантирует. И получает он в лучшем случае не «автономную боевую единицу по производству денег», а нормального специалиста.
Следствие. Руководитель преисполняется обиды на неблагодарное человечество и вкалывает сам. Что, естественно, не оказывает большого влияния на поведение его подчиненных, и они совершенно не торопятся следовать положительному примеру или приходить к нему на помощь.
7. Магнитные иллюзии
Описание проблемы. Мы знаем, что вокруг магнита существует магнитное поле. Аналогичными свойствами обладают и некоторые артефакты, например, подковы. Если их повесить в надлежащем месте, то некое благотворное влияние распространяется на весь объем помещения. Примерно так мыслит руководитель и о собственной роли в управленческом процессе.
Если спросить его, какое количество времени в неделю он тратит на управление, то сама постановка вопроса вызовет удивление: «Ну, как правило, я работаю шесть дней в неделю, примерно по 10 часов в день».
Насколько уместна логическая цепочка «я руководитель — я нахожусь на работе — следовательно, я занимаюсь управлением»? Увы, такое рассуждение абсолютно неверно.
Профессиональное управление может быть только осознанным процессом, во время осуществления которого руководитель прекрасно понимает, что он делает, почему он делает именно это, а также какой инструмент или их сочетание наиболее уместны для обеспечения желаемого результата в данной ситуации. Конечно, процесс управления может проходить и автоматически, но у того, кто целенаправленно «перебрал» свои навыки. В любом случае полноценное управление не может проводиться параллельно с чем-либо, в том числе и с собственной работой руководителя в качестве специалиста
Следствие. У руководителей на подсознательном уровне возникает опасная иллюзия: процесс управления осуществляется как бы автоматически, и сам факт их присутствия в компании уже должен обеспечить желаемый результат.
Что в итоге?
Руководители уделяют управлению гораздо меньше времени, чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять своими подчиненными. Более того, многие воспринимают управление как досадную помеху радостям свободного труда.
Еще раз внимательно изучите описание помех. Отметьте те из них, которые характерны для вас лично. Создайте свой личный список и поместите его на видное только вам место. Далее заучите и старайтесь избегать описанных симптомов в процессе управления подчиненными.
Практика показывает, что уже избавление от типичных ошибок существенно повышает эффективность управления и результативность работы структуры.
Заместитель генерального директора кадрового холдинга «АНКОР» по корпоративному обучению
Как известно, люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. Как стать руководителем, из-за которого сотрудники захотят остаться в компании? Важно избегать наиболее губительных ошибок. Поговорим о них в этой статье.
Не давать обратную связь
Отсутствие обратной связи от руководителя — одна из самых распространенных ошибок. Большинство руководителей не считают необходимым комментировать работу подчиненных до тех пор, пока все идет хорошо. Не выполнил работу — плохо, получи выговор. Выполнил — само собой, ведь тебе за это платят!
Однако обратная связь от руководителя очень сильно влияет на мотивацию работника. Поэтому каждому управленцу стоит научиться давать качественную обратную связь, — это весьма полезная процедура, причем как для сотрудника, так и для самого менеджера.
Вовсе не обязательно посвящать встречу пению дифирамбов или обсуждению карьерных планов подчиненного, тем более что с Вашей стороны таких планов относительно него может и не быть. Обсудите с сотрудником конкретную рабочую ситуацию, с которой ему удалось блестяще справиться. Спросите, что помогло ему быть настолько эффективным, где еще он может использовать примененные методы и повторить эту историю успеха. Дайте обратную связь и в ситуации, когда подчиненный недостаточно хорошо справился с задачей. Обсудите, чего не хватило, в чем, по его мнению, заключается причина неудачи, уточните, какие выводы из этой ситуации он может сделать, и вместе с ним найдите возможные пути решения проблемы.
Стоит помнить о том, что такие встречи следует сделать регулярными. Они помогут сотрудникам работать эффективнее и быстрее справляться с возникающими трудностями, а руководителю — повысить лояльность подчиненных, всегда быть в курсе их успехов и неудач и иметь возможность подстраховать их в нужный момент.
Не замечать достоинства подчиненных и их вклад в общий результат
Это пункт тесно связан с предыдущим: любому, даже самому вовлеченному и «самомотивирующемуся» работнику, время от времени нужна похвала и одобрение со стороны руководителя. Ласковое слово, оно всем приятно, помните? Не нужно хвалить подчиненного за каждую выполненную задачу, выберите ключевые аспекты деятельности каждого сотрудника, которые необходимо отмечать. Это могут быть уникальные таланты, которыми больше никто не обладает, выполнение работы в кратчайшие сроки, успешно проведенные сложные переговоры, или, например, проявление инициативы сотрудником.
Научитесь благодарить людей — так Вы получаете возможность формировать желаемую модель поведения сотрудников. Этот инструмент прост и доступен каждому, он не требует денежных инвестиций.
Если есть возможность, хвалите людей публично, это усиливает эффект. Тем самым Вы удовлетворяете потребность сотрудников в признании, им не придется искать популярности среди недовольных в курительной комнате.
Чрезмерно перегружать подчиненных
Ответственный менеджер, перед которым поставлена сложная задача, зачастую может руководствоваться максимой — «Быстрее! Выше! Сильнее!» Ничего плохого в этом нет, если подчиненные выдерживают такой темп. Но если Вы понимаете, что подобные высказывания, как и получение новых заданий, уже не вызывают в сотрудниках энтузиазма, пора сделать паузу и внимательно проанализировать происходящее. Эта ошибка, скорее, характерна для руководителей предпринимательского типа, которые в погоне за великой идеей не всегда могут рассчитать нагрузку на команду, оценив сложность задачи и взвесив все риски. Актуальны они и для тех, кто «озаряется» новыми идеями, не дождавшись воплощения в жизнь предыдущих. Подчиненные таких менеджеров получают новые задания раньше, чем успевают закончить текущие. В отсутствие грамотно расставленных приоритетов ни одна задача не будет выполнена, а сотрудники и вовсе потеряют цель и смысл своей работы.
Если есть вероятность того, что Вы неверно оцениваете трудоемкость работ, когда даете задание, попробуйте заранее консультироваться с экспертами — сотрудниками, которые делают это «руками». В глазах подчиненных Вы вряд ли потеряете позиции, скорее наоборот, это будет воспринято ими как проявление рационального и взвешенного подхода к работе.
Не давать достаточно пояснений для выполнения задания
Все люди отличаются друг от друга в проявлении своих стилевых особенностей. Это позволяет руководителю использовать их таланты для выполнения самой разной работы: одному сотруднику хорошо удается анализировать большие объемы данных и систематизировать информацию, другой отлично придумывает новые идеи и мыслит нешаблонно. Давая подчиненному задание, необходимо учитывать эти особенности и предоставлять исчерпывающую информацию. Объясните сотруднику:
Зачем нужно это сделать. Какую проблему это решает, какова глобальная цель.
Что нужно сделать. Что конкретно Вы хотите получить в итоге.
Как это делать. На основании каких законов и регламентов, с учетом каких ограничений и критериев.
Кто будет это делать. Кто ответственный, кто соисполнитель. У кого есть полномочия принимать решения, а кого нужно просто проинформировать.
Когда Вы ждете результат, когда необходимо приступить к работе.
В предложенном варианте использована методология Адизеса, но можно опираться и на другие теории и методы. Главное, чтобы подчиненный получил исчерпывающую информацию от Вас. Только тогда Вы вправе ожидать хорошего результата в срок.
Не вовлекать подчиненных в жизнь компании
Краткосрочная перспектива всегда будет побеждать долгосрочную. Выполнение плана в текущем периоде или дедлайн, поставленный клиентом, всегда будет беспокоить Вас намного больше, чем тот факт, что Ваши сотрудники не интересуются происходящим в компании, не читают новости на корпоративном сайте или не знают о конкурсе на лучшую корпоративную «кричалку». Некоторые руководители весьма негативно реагируют, узнавая об участии сотрудников в корпоративных активностях: они видят в этом сигнал о недозагрузке людей. «Берите трубку и звоните клиентам, обсуждать конкурс будете в нерабочее время!» — говорят они.
Безусловно, такая тактика и жесткий контроль помогут выполнить план, но в долгосрочной перспективе это не сработает. Регламенты и процедуры обеспечивают эффективность лишь в краткосрочной перспективе. Потерявшие связь с компанией сотрудники хуже реагируют на изменения, не проявляют инициативу. Их легко переманить конкурентам, ведь здесь их почти ничего не держит.
Вовлекайте подчиненных в жизнь компании, не запрещайте им интересоваться происходящим. Будьте сами проводником этих изменений, тогда Вы можете быть уверены, что сотрудники получают неискаженную сплетнями информацию и могут ориентироваться на Ваше отношение к происходящему.
Критиковать сотрудников публично
Некоторые руководители обладают весьма неприятной привычкой — критиковать при всех своих подчиненных. Стараясь тем самым подстегнуть человека к достижениям, руководители получают порцию сопротивления и разочарования. У сотрудника включаются защитные реакции, велика вероятность деструктивного конфликта. Для остальных сотрудников публичная критика коллеги, может быть, и интересное зрелище, но осознание того, что любой из них может оказаться в подобной ситуации, не сильно вдохновляет.
Разбор полетов в присутствии значительного количества людей — сильная мера, использовать которую стоит очень осознанно. Если Вы хотите публично сделать выговор сотруднику, который спровоцировал саботаж или был замечен в действиях, угрожающих компании, чтобы другим было неповадно — возможно, это оправданное решение. Во всех иных случаях лучше пригласить сотрудника в свой кабинет или переговорную, чтобы обсудить ситуацию. Он будет благодарен Вам за отсутствие шумихи по такому невыгодному для него поводу.
Поощрять нездоровую внутреннюю конкуренцию
Нередко руководители прибегают к поощрению внутренней конкуренции — из благих побуждений, разумеется. «Смотри, Иванов уже заключил пять сделок, а у тебя только две!» — подстегивает менеджер. Он ждет, что результативность всех остальных немедленно возрастет, чтобы догнать и перегнать этого самого Иванова. На деле же выходит, что коллектив начинает яростно презирать «отличника» и любимчика босса и искать (придумывать) причины, из-за которых они, в отличие от Иванова, не достигли нужного результата. Некоторые могут начать манипулировать руководителем, добиваясь изменения условий труда, аргументируя это неравными возможностями для работы. В любом случае, команду начинают объединять деструктивные общие цели, и вместо сверхрезультата руководитель получает демотивированных работников.
Если Вам нравится соревновательная атмосфера в коллективе, пусть это будет здоровая конкуренция. Не выделяйте любимчиков, ругая на их фоне всех остальных. Используйте позитивные эмоции. Попробуйте вдохновлять и хвалить подчиненных, не забывайте о ценности кооперации и о командном результате.
Не прислушиваться к мнению команды
Вам очень повезло, если Вы — тот руководитель, который знает правильный ответ в любой ситуации и готов направить усилия команды именно в то русло, где ее ждет сверхприбыль. Вас можно искренне поздравить! Но таких руководителей — единицы. Верное направление не всегда очевидно, а подчиненные не всегда готовы слепо выполнять указания. Ошибки, совершенные из-за того, что менеджер не поинтересовался мнением команды, могут стоить ему очень дорого.
Принимая «рядовые» решения, Вам, скорее всего, не требуется консультироваться со своими подчиненными. Но начиная работу над новым, более сложным, проектом, не бойтесь привлекать опытных сотрудников к разработке решения. Или хотя бы просто интересуйтесь их мнением о предстоящей работе. Так Вы сформируете команду единомышленников, разделяющих Ваши стремления. И наверняка сможете избежать досадных ошибок.
Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.