Типичные ошибки в управлении конфликтами

1.
Попытки разрешить конфликт без выяснения
его истинных причин, т.е. без проведения
диагностики. Часто
попытки администра­ции погасить
конфликт на личном уровне, добиться
замирения оппо­нентов не приводят к
положительным результатам вследствие
того, что не решается базовая проблема,
приведшая к конфликту. Вынужденные
взаимодействовать оппоненты каждый
раз вновь «спотыкаются» о ба­зовую
проблему и воспроизводят конфликт
(А.Я.Анцупов).

2.
Преждевременное «замораживание»
конфликта. Простое
«разведение» сторон и разграничение
областей их деятельности могут дать
определенный положительный эффект. Но
даже замена действую­щих субъектов
при сохранении объективных причин
конфликта приве­дет к его возобновлению
уже в другом действующем составе.
Преждев­ременное «замораживание»
конфликта — это остановка, не меняющая
сути объективной ситуации, поэтому его
ни в коей мере нельзя прини­мать за
разрешение конфликта. Преждевременное
«замораживание» чревато возобновлением
конфликта в еще более острой форме.
Имеет смысл лишь «замораживание»,
проводимое после содержательного
разрешения конфликта и подписания
соответствующего договора между
сторонами.

3.
Неверно определены предмет конфликта
и оппоненты. Даже
если проведена диагностика компонентов
конфликта, нельзя исклю­чить вероятность
ошибки в определении предмета конфликта
и его реальных оппонентов. Иногда активно
выступающие оппоненты на самом деле не
являются самостоятельными игроками и
действуют по наводке реальных оппонентов,
предпочитающих по тем или иным при­чинам
находиться в «тени». Для того чтобы
избежать такой ошибки, диагностику
следует проводить по максимально
развернутой схеме, в которой главным
вопросом, требующим ответа, является
вопрос: кому это выгодно?

4.
Запаздывание с принятием мер. Даже
если конфликт был задан объективными
причинами, он имеет тенденцию к
распространению на межличностные
отношения. Если по этому показателю
конфликт перешел в хроническую форму,
то и эффективных организационных решений
бы­вает недостаточно для его разрешения.
Оппоненты еще долгое время в той или
иной степени продолжают испытывать
личную неприязнь друг к другу.

5.
Некомплексность,
односторонность мер —
силовых или дипломатических. Опыт
показывает, что наиболее эффективно
сочетание разно­образных мер разрешения
конфликта, которое позволяет актуализировать
разноуровневые мотивы оппонирующих
сторон,

6.
Неудачный
выбор посредника. Выбор
посредника, ведущего переговоры с обеими
сторонами, не может быть случайным.
Посредник должен быть равноудален от
оппонентов и одновременно равноприближено
к ним. Лучше всего, если какой-либо частью
своей биографии он соприкасается с
обеими сторонами и может считаться
своим каж­дой из сторон. Если положение
посредника асимметрично относитель­но
оппонентов, это снижает доверие к нему
у одной из сторон.

7.
Попытки посредника разыграть свою
собственную «карту». Оппоненты
должны быть уверены в том, что помыслы
посредника направлены исключительно
на разрешение конфликта. Если он даст
по­вод даже отчасти усомниться в своей
мотивации, переговоры по урегулированию
конфликта могут немедленно зайти в
тупик.

8.
Пассивность
оппонентов. Оппоненты
не достигнут желаемого компромисса,
если в его поисках будут ограничивать
свою активность. Некоторые конфликтологи
считают, что более активную позицию
дол­жна занимать сторона, находящаяся
в менее выгодной ситуации. На­верное,
правильнее будет сказать, что активными
должны быть обе стороны. При этом потери
от бескомпромиссной позиции в
стратеги­ческом плане не могут быть
выгодны ни одной из сторон. Очевидно в
конфликтной ситуации нельзя отсидеться,
переждать. Раньше или поз­же инцидент
может привести к еще более драматическим
потерям для обеих сторон.

9.
Отсутствие
работы
с эмоциями и напряженностью. Конфликту
все­гда сопутствуют большая напряженность
и эмоциональные переживания. Эти явления,
как правило, существенно меняют и
восприятие, и деятельность сторон. Очень
опасно, если эмоции возьмут верх над
разумом. Так может произойти, если
переговоры по содержанию конфликта не
сопровождаются психологической работой
по снижению уровня напряженности и
эмоционального фона. При этом в отличие
от переговоров, в которых участвуют три
стороны — те и другие оппоненты и посредник
— в психологической стадии переговоров
посредник работает раздель­но с каждой
из сторон.

10.
Отсутствие работы со стереотипами.
Эмоциональные
перегрузки могут приводить к активизации
стереотипного восприятия, упроща­ющего
картину мира и социальных отношений.
Иногда проявляется так называемый
эффект «туннельного» видения, при
котором из поля зре­ния оппонентов
выпадают целые области реальности,
видимое лиша­ется оттенков, становится
черно-белым. Необходимо использование
техники расширения поля сознания, смены
точек зрения, рефлексив­ного понимания
ситуации, например с позиции противоположной
сто­роны.

11.
Генерализация
конфликта (не было мер по его ограниче­нию,
локализации). Естественное
стремление конфликтующих сторон состоит
в усилении своих позиций. Одно из
направлений такого уси­ления —
привлечение на свою сторону сильных
сторонников. Если этого не остановить,
может произойти качественное расширение
зоны конфликта, в него будут вовлекаться
все новые оппоненты. Поэтому одной из
первых должна стать договоренность об
ограни­чении зоны конфликта и числа
оппонентов.

12.
Ошибки
в договоре. Содержание
договоренности должно быть зафиксировано
в письменном виде независимо от масштаба
конфлик­та. Работа над письменным
текстом договора существенно преобразу­ет
процесс переговоров, делает его более
рациональным и значимым. В то же время,
ошибки в таком тексте могут обесценить
весь трудный процесс достижения
договоренностей. Речь идет об ошибках
содержа­тельных, из-за которых стороны
и посредники не предусмотрели ка­ких-либо
аспектов ситуации. Такие ошибки обычно
приводят к тому, что одна из сторон
успешно нарушает непредусмотренные
пункты до­говоренности и делает это
на вполне законном основании. О таких
пун­ктах она не договаривалась и
посему свободна от каких-либо обя­зательств.

По
мнению А.А.Бодалева, А.Н.Сухова
в
условиях конфликта выделяют такие
типичные
ошибки:

1)
запаздывание в принятии мер по собственно
урегулирова­нию и дальнейшему
преодолению конфликтов (прежде всего,
принимаются меры по уходу от конфликта
или его силовому «разрешению»);

2) попытка «разрешить»
конфликт без выяснения его истин­ных
причин;

3) применение только
силы, карательных мер по «урегулиро­ванию»
или, наоборот, только дипломатических
переговоров;

4) шаблонное
применение схем урегулирования конфликта
без учета его типа и особенностей в
нелинейной, многомерной классификации;

5)
попытка при помощи политической интриги
разыгрывать свою собственную карту с
сиюминутной выгодой и необрати­мыми
негативными социальными последствиями
(не только для общества в целом, но рано
или поздно — для самого инициато­ра
интриги).

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Обновлено: 10.06.2023

§ 2. Урегулирование конфликтов

Урегулирование и разрешение конфликтов — это система мер, направленная на их предотвращение, а также поиск путей выхода из конфликта.

Данной проблеме не уделялось должного внимания ни теорией социальной психологии, ни социальной практикой. Лишь в последнее время стали появляться ассоциации конфликтологов, центры по прикладной конфликтологии, переводная литература. Тем не менее говорить о какой-либо сложившейся системе в области урегулирования конфликтов не приходится. Напротив, анализ практики их разрешения показывает обратное. Можно выделить типичные ошибки в области урегулирования конфликтов: 1) запаздывание в принятии необходимых мер; 2) попытка разрешить конфликт без выяснения его истинных причин; 3) использование только силы, карательных мер по урегулированию конфликта или, наоборот, только дипломатических переговоров; 4) шаблонное применение схем урегулирования конфликта без учета его типа, особенностей.

Профилактика конфликтов предполагает их прогнозирование, например, время наступления, тяжесть последствий и т. д. Это возможно с помощью экспертного опроса, методов экстраполяции, математического и экспериментального моделирования. Профилактика конфликтов должна осуществляться на всех уровнях: макро-, среднем, микро- и личностном.

Непосредственная профилактика связана с устранением условий возникновения конфликтов. В ее основе лежит устранение деформации социальных отношений, стратификации общества, а также социальная психогигиена, психопрофилактика, массовая, групповая и индивидуальная психотерапия, социальная защита населения, просвещение, обучение, тренинг общения.

Деятельность по разрешению конфликтов включает в себя: 1) анализ и выявление причин конфликта и его участников (X. Корнеулис, Ш.Фейр называют этот процесс картографией конфликта [2]); 2) принятие решения о вмешательстве в конфликт с учетом его исхода; 3) реализацию принятого решения. Все зависит от того, какая позиция у лиц, разрешающих конфликт: пассивно-выжидательная; авторитарная; негативно-некомпетентная, приводящая к эскалации конфликта; рациональная, основанная на глубоком понимании причин конфликта. Суть разрешения конфликта состоит в воздействии на его причины и участников.

Методы, используемые для разрешения конфликтов, различны: устранение причин; сдерживание; переориентирование, направленное на формирование убежденности в необходимости отказа от деструктивного участия в конфликте. Эти методы могут быть административными, социально-психологическими или смешанными.

С точки зрения разрешенности конфликты могут быть кажущимися разрешенными; частично разрешенными; полностью разрешенными.

Как нет абстрактных конфликтов, так нет и универсальных способов разрешения и урегулирования конфликтов. Одно дело -урегулировать военный конфликт, другое — семейный, третье -межличностный.

Как правило, в зависимости от теоретического понимания конфликта предлагаются соответствующие подходы к его разрешению или урегулированию. Тем не менее можно выделить более или менее общие схемы, хотя в принципе каждый тип конфликта требует своего подхода к разрешению или урегулированию.

Во многих странах мира проблеме урегулирования конфликтов уделялось и уделяется большое внимание. Особо стоит вопрос о роли и месте государственных служб, в частности правопорядка и армии, в улаживании национальных конфликтов, ситуаций, связанных с угонами самолетов, захватом заложников, или крупных забастовочных движений, грозящих проявлениями насильственных действий. В этой связи разрабатывается специальная технология проведения операций и поведения в подобных ситуациях. В США имеется даже такая специальность, как менеджер по конфликтам.

Одним из наиболее примитивных и непродуктивных является метод подавления конфликта, применения силы. Метод заключения перемирия перспективен как тактический прием или как элемент стратегии в разрешении конфликта. В арсенале наработок имеются такие формы перемирия, как временное прекращение огня, отказ от действий по разжиганию вражды через средства массовой информации, отвод от линии соприкосновения участников конфликтующих сторон и др. Недостатком перемирия являются его непрочность, временный характер, отсутствие гарантий обязательств и санкций за их неисполнение. Подобное нередко наблюдалось при урегулировании карабахского конфликта.

Наиболее предпочтительным в ликвидации конфликта является заключение договора о согласии. Достижение согласия является довольно трудной задачей, требующей помимо доброй воли достаточной степени политической, экономической, культурной подготовленности сторон. Вместе с тем есть весьма универсальный и достаточно эффективный способ найти путь к согласию.

В ходе разрешения конфликта анализируются:

1. Источники конфликта — его исторические, экономические, социальные, национальные, конфессиональные предпосылки; субъективные или объективные переживания сторон, нравственные, гуманные аспекты; глубина конфликта: противоречие мнений, позиций или полная конфронтация.

3. Стороны конфликта — личности, группы или большие сообщества. В зависимости от фактического вычленения реальных сил и участников определяется уровень социальной сложности конфликта.

4. Позиции и отношения сторон — формальные и неформальные, общие и частные (локальные); взаимозависимости позиций разных уровней и масштабов отношений; роли в конфликте различных группировок и личностей; характер личных отношений друг к другу — от лидеров партий, движений, групп, вооруженных формирований до рядовых участников конфликта.

5. Отношение к конфликту — стремятся ли стороны разрешить конфликт; хотят решить его самостоятельно или рассчитывают на внешние факторы воздействия? Каковы их надежды, ожидания, условия?

Согласие редко достигается без участия посредников, которые, как правило, выполняют роль арбитров, уравнителей баланса интересов, миротворцев.

Мировая практика наработала конкретные методы сдерживания конфликтующих сторон. Эту функцию чаще всего выполняют либо полицейские, либо армейские силы. Для этого существует воинский контингент сил ООН по поддержанию мира и безопасности.

Главная задача урегулирования конфликтов — установление мира, прекращение военных действий, открытых столкновений, применения силы.

Вооруженные силы ООН по поддержанию мира состоят из контингентов войск, предоставляемых государствами-членами. Эти вооруженные силы призваны содействовать предотвращению военных действий, восстановлению и поддержанию законности и порядка, воссозданию нормальной обстановки.

По уполномочию в случае необходимости они могут вести переговоры, убеждать стороны, проводить наблюдения и расследования. Они осуществляют патрулирование и размещаются между враждующими сторонами. В буферной зоне (шириной от 15 до 35 км в зависимости от территории) силами ООН оборудуются позиции, посты наблюдения и контрольно-пропускные посты.

Открытые межнациональные конфликты в Южной Осетии, Приднестровье, между Грузией и Абхазией, в Таджикистане явились тяжким последствием распада СССР. Особенностью южноосетинской, грузино-абхазской и приднестровской моделей миротворческого процесса стало участие в качестве нейтральной силы российского воинского контингента.

Обязательными элементами осуществляемого таким образом урегулирования конфликтов являются: образование совместных наблюдательных комиссий, постов наблюдения, отвод участвующих в конфликте вооруженных формирований, создание зоны разделения и зон ответственности миротворческих сил, организация работы совместного пресс-центра для объективного информирования общественности о происходящих событиях. Важнейшее условие поступательности и необратимости процесса урегулирования — интенсивно проводимая, постоянная переговорная работа по дипломатическим и иным государственным каналам.

Крайне важное значение имеет урегулирование конфликтов, приведших к забастовкам. В России по этому вопросу накоплен определенный опыт. В частности, правительство часто использует практику социального партнерства, направленную на заключение приемлемых соглашений.

Во время урегулирования как межнациональных, так и производственных конфликтов громадное значение имеет организация переговоров.

Процесс по урегулированию конфликтных отношений предполагает определенную подготовительную работу для того, чтобы конфликт улаживался мирными, а не насильственными способами. Первое, что надо делать в этом направлении, — погасить накал эмоциональных страстей. Бесполезно, например, при разгоревшемся национальном конфликте, перешедшем в стадию вооруженного столкновения, пытаться усадить стороны за стол переговоров. Сначала должна быть достигнута договоренность (как правило, с помощью посредника) о прекращении огня, возможно, на первых порах лишь временном. Прямой обмен мнениями, точками зрения помогает только в том случае, когда интенсивность конфликта не слишком велика и есть общие моменты в позициях. Поэтому в ситуации эскалации конфликтных отношений задача заключается в том, чтобы на первых порах избежать прямых контактов между участниками конфликта и в то же время с помощью посредников (или любой третьей стороны, не обязательно имеющей официальный статус посредника) начать налаживать обмен информацией, точками зрения, взглядами. Аналогичная процедура может быть применена и при урегулировании национальных конфликтов.

В принципе все авторы, занимающиеся проблемой анализа и организацией переговоров, сходятся в одном: переговоры включают в себя подготовку, процесс их ведения, анализ результатов и выполнение достигнутых договоренностей [5].

Процесс поиска решений предполагает прохождение ряда этапов:

— взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участников;

— согласование позиций и выработка договоренностей.

Прежде чем стороны приступят к выработке договоренностей, им необходимо выяснить обоюдные точки зрения и обсудить их. Ученые рассматривают переговоры как процесс снятия информационной неопределенности за счет постепенного уяснения партнерами позиций друг друга. Особенно интенсивно этот процесс идет в начале переговоров, поэтому данный этап можно условно назвать исследовательским.

Начинаются переговоры вступительными пояснениями, которые должен сделать посредник. В частности, он объявляет цель встречи. Следующий (обязательный!) шаг — введение правил переговоров.

В начале основной части переговоров посредник (после его вводного слова) предоставляет слово участникам и просит их поочередно кратко изложить свои позиции по проблеме.

Дальнейший ход переговорного процесса, в сущности, сводится к поэтапному обсуждению проблемы, принятию конкретных соглашений по отдельным вопросам, переходу от этих частных договоренностей к соглашениям более обширного порядка.

Успешность переговорного процесса зависит от соблюдения ряда правил:

— избегать обсуждений проблемы в целом, не приносящих конкретных результатов. Разбивать проблемы на составные части или подпроблемы и обсуждать их раздельно;

— следовать порядку обсуждения, оставаться в рамках предмета обсуждения;

— двигаться от мелких, частных соглашений к более общим, резюмировать, подводить итоги сделанному;

— реагировать на любые позитивные шаги, действия, предложения участников;

— привлекать внимание сторон к моментам единства и согласия между ними;

— ссылаться на достигнутые договоренности;

— устанавливать соглашения об общих принципах взаимодействия.

Согласование позиций — это еще не соглашение, а только его общие контуры. Есть две фазы согласования позиций: сначала нахождение общей формулы, затем обсуждение деталей. Обычно под выработкой общей формулы имеется в виду определение рамок соглашения, а под детализацией — редактирование текста, которое связано с выработкой окончательного варианта итогового документа. Такой подход целесообразен в большинстве случаев, особенно при достаточно сложных, многоплановых переговорах. Он сокращает общее время, необходимое для достижения договоренностей, позволяет четче спланировать обсуждение. При выработке общей формулы соглашения, а затем при ее детализации стороны проходят все три этапа: уточнение позиций, их обсуждение и согласование.

Разумеется, выделенные этапы не следуют строго друг за другом. Уточняя позиции, стороны могут сразу согласовывать ряд вопросов или отстаивать свои точки зрения (возможно, образовав для этого специальные рабочие органы — экспертные группы), а в конце переговоров вновь перейти к уточнению отдельных элементов своих позиций. Однако в целом при решении названных задач должна сохраняться названная последовательность. Несоблюдение этого может привести к значительному затягиванию переговоров, а то и к их срыву. В зависимости от специфики конкретных переговоров тот или иной этап может быть практически свернут, а другой — напротив, занимать центральное место.

Собственно подготовка к переговорам включает в себя картографию конфликта, сбор фактов, ответы на вопросы, в частности: а) чего я хочу; б) кого я спрашиваю; в) какую пользу получит этот человек от переговоров; г) чем мы можем обменяться; д) к каким доводам прибегнет другая сторона для оправдания своей позиции; е) какие трудности испытывает она в данный момент; ж) какие последствия вытекают для другой стороны в случае ее согласия; з) приемлемы ли они для нее?

Эффективность переговоров зависит от глубины доверия между партнерами. В этих целях полезно соблюдать ряд рекомендаций:

— вспомните фразы, способствующие эмпатии;

— будьте терпеливы, применяйте активное восприятие;

— излагайте свои мысли четко и кратко;

— не бойтесь твердого выдвижения своих взглядов;

— задавайте вопросы для поддержания переговоров в нужном русле;

— сформулируйте ваш вопрос так, чтобы он наводил на размышления о новых возможностях;

— в ответ на нежелание вести переговоры или тенденцию оправдывать свои действия спросите у ваших партнеров о том, что может придать им большую готовность (усилить у них интерес, придать им большую уверенность);

— вместо того чтобы оправдываться, активно воспринимайте нападки на вас;

— не прибегайте к формулировкам, способным вызвать раздражение;

— нападайте на проблему, а не на человека;

— включайте их точку зрения в ваши аргументы;

— задайте тон, способствующий согласию;

— помогите вашим партнерам пересмотреть их нереалистичные ожидания или планы;

— будьте гибкими, обдумайте заранее диапазон ваших возможных уступок;

— учитывайте местные обычаи при переговорах;

— держитесь своей цели, но не намеченного маршрута. Не упускайте из виду ваших долгосрочных планов, но будьте гибкими в отношении того, как вы к ним придете;

— ведите запись. Многие переговоры требуют нескольких встреч;

— знайте, где остановиться: а) если дискуссия принимает чересчур эмоциональный характер, попросите сделать перерыв; б) если переговоры зашли в тупик, отложите их на пару дней; в) смените тему, если вопрос начинает разжигать страсти;

— при деловых переговорах целесообразно восстановить письменную копию соглашения и дать каждой стороне по экземпляру. Это может быть в форме меморандума, счета, обмена письмами, формального контракта.

При урегулировании конфликтов через посредничество используются следующие процедуры:

1. Постановление: третья сторона заслушивает дело и выносит обязывающее стороны постановление (система судов и арбитража).

2. Рекомендации: третья сторона собирает факты и аргументы и выносит рекомендации, необязательные к исполнению, но достаточно веские и склоняющие к компромиссу (согласительная процедура).

4. Контролер процесса: третья сторона имеет жесткий контроль над процессом переговоров, но не над их содержанием.

5. Провайзер процесса: третья сторона создает условия для встречи сторон, обычно предоставляя им помещение и услуги.

6. Советник по содержанию: одна из сторон запрашивает совет эксперта по определенным вопросам.

7. Советник по процессу: один из участников запрашивает мнение консультанта в области урегулирования конфликтов для получения помощи при подготовке аргументов.

Требования к поведению посредника:

— утверждение нейтральной сбалансированной позиции по отношению к обеим переговаривающимся сторонам;

— создание паритета участников переговорного процесса (они должны занимать за столом переговоров абсолютно равные относительно посредника позиции);

— поочередное обращение к обеим переговаривающимся сторонам;

— корректные формулировки задаваемых вопросов;

— выравнивание объема времени работы с обеими переговаривающимися сторонами;

— работа на организацию переговорного процесса и недопустимость оказывания влияния на содержательную сторону переговоров, характер принимаемых участниками обсуждения решений.

Суть заключительного этапа сводится к оформлению соответствующих документов. Если же участники переговоров представляют себя лично, то достаточно устной договоренности [1].

В целом же необходимо иметь в виду, что процесс урегулирования конфликтов почти никогда не идет гладко: периоды успешного продвижения к согласию могут сменяться этапами застоя, а то и регресса. Успешное завершение этого процесса во многом зависит от знаний, умений, квалификации как непосредственных участников конфликта, так и представителей государственных структур, в обязанности которых входит предотвращение насильственных действий в конфликтных ситуациях.

Литература

1. Гришина Н.В, Давайте договоримся. — СПб., 1993.

2. Корнеулис X., Фейр Ш. Выиграть может каждый. — М., 1992.

3. Ковалев А.И. Азбука дипломатии. — М., 1988.

4. Линдс Н.Д. Психотерапия в социальной работе. — М., 1992.

5. Лебедева М.М. Вам предстоят переговоры. — М., 1993.

6. Мальков В.Г. Франклин Рузвельт. Проблемы внутренней политики и дипломатии. — М., 1988.

Даже если проведена диагностика компонентов конфликта, нельзя исключить вероятность ошибки в определении предмета конфликта и его реальных оппонентов. Конфликту всегда сопутствуют большая напряженность и эмоциональные переживания. Эти явления, как правило, существенно меняют и восприятие, и деятельность сторон. Опыт показывает, что наиболее эффективно сочетание разнообразных мер разрешения конфликта, которое позволяет актуализировать разноуровневые мотивы оппонирующих сторон.

Автор: Владимир Дмитриевич Дopoфeeв, доктор технических наук, профессор, заведующий кафедрой экономики и экономических информационных систем Российского государственного университета инновационных технологий и предпринимательства.

Принято различать два основных подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. Истоки этого подхода предложены социологической школой Т. Парсонса, одним из лейтмотивов которой является гармонизация организационных структур. С позиции второго подхода (Г. Зиммель, Л. Козер) конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия. Представители первого подхода рекомендуют гасить конфликты; представители же второго считают, что блокада конфликт хуже конфликта, а сам конфликт обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развития организации.

К типовым ошибкам при разрешении конфликтов относятся:

1. Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, т.е. без проведения диагностики

3. Неверно определены предмет конфликта и оппоненты

Даже если проведена диагностика компонентов конфликта, нельзя исключить вероятность ошибки в определении предмета конфликта и его реальных оппонентов. Иногда активно выступающие оппоненты на самом деле не являются самостоятельными игроками и действуют по наводке реальных оппонентов, предпочитающих по тем или иным причинам находиться в тени. Для того чтобы избежать такой ошибки, диагностику следует проводить по максимально развернутой схеме, в которой главным вопросом, требующим ответа, является: кому это выгодно?

4. Запаздывание с принятием мер

Даже если конфликт был задан объективными причинами, он имеет тенденцию распространяться на межличностные отношения. Если по этому показателю конфликт перешел в хроническую форму, то и эффективных организационных решений бывает недостаточно для его разрешения. Оппоненты еще долгое время в той или иной степени продолжают испытывать личную неприязнь друг к другу.

5. Некомплексность, односторонность мер — силовых или дипломатических

Опыт показывает, что наиболее эффективно сочетание разнообразных мер разрешения конфликта, которое позволяет актуализировать разноуровневые мотивы оппонирующих сторон.

6. Неудачный выбор посредника

Выбор посредника, ведущего переговоры с обеими сторонами, не может быть случайным. Посредник должен быть равноудален от оппонентов и одновременно равноприближен к ним. Лучше всего, если какой-либо частью своей биографии он соприкасается с обеими сторонами и может считаться своим каждой из сторон. Если положение посредника асимметрично относительно оппонентов, это снижает доверие к нему у одной из сторон.

7. Попытки посредника разыграть свою собственную карту

Оппоненты должны быть уверены в том, что помыслы посредника направлены исключительно на разрешение конфликта. Если он даст повод даже отчасти усомниться в своей мотивации, переговоры по урегулированию конфликта могут немедленно зайти в тупик.

8. Пассивность оппонентов

Оппоненты не достигнут желаемого компромисса, если в его поисках будут ограничивать свою активность. Некоторые конфликтологи считают, что более активную позицию должна занимать сторона, находящаяся в менее выгодной ситуации. Наверное, правильнее будет сказать, что активными должны быть обе стороны. При этом потери от бескомпромиссной позиции в стратегическом плане не могут быть выгодны ни одной из сторон. В очевидно конфликтной ситуации нельзя отсидеться, переждать. Раньше или позже инцидент может привести к еще более драматическим потерям для обеих сторон.

9. Отсутствие работы с эмоциями и напряженностью

Конфликту всегда сопутствуют большая напряженность и эмоциональные переживания. Эти явления, как правило, существенно меняют и восприятие, и деятельность сторон. Очень опасно, если эмоции возьмут верх над разумом. Так может произойти, если переговоры по содержанию конфликта не сопровождаются психологической работой по снижению уровня напряженности и эмоционального фона. При этом в отличие от переговоров, в которых участвуют три стороны — те и другие оппоненты и посредник, — в психологической стадии переговоров посредник работает раздельно с каждой из сторон.

10. Отсутствие работы со стереотипами

11. Генерализация конфликта (отсутствие мер по его ограничению, локализации)

Естественное стремление конфликтующих сторон состоит в усилении своих позиций. Одно из направлений такого усиления — привлечение на свою сторону сильных сторонников. Если этого не остановить, может произойти качественное расширение зоны конфликта, в него будут вовлекаться все новые оппоненты. Поэтому одной из первых должна стать договоренность об ограничении зоны конфликта и числа оппонентов.

12. Ошибки в договоре

Содержание договоренности должно быть зафиксировано в письменном виде независимо от масштаба конфликта. Работа над письменным текстом договора существенно преобразует процесс переговоров, делает его более рациональным и значимым. В то же время ошибки в таком тексте могут обесценить весь трудный процесс достижения договоренностей. Речь идет об ошибках содержательных, из-за которых стороны и посредники не предусмотрели каких-либо аспектов ситуации. Такие ошибки обычно приводят к тому, что одна из сторон успешно нарушает непредусмотренные пункты договоренности и делает это на вполне законном основании. О таких пунктах она не договаривалась и посему свободна от каких-либо обязательств.

Мы все разные, по-своему понимаем ту или иную мысль или действие, и когда нужно сделать правильный выбор — каждый делает свой. В итоге получаем конфликт.

В этом материале мы рассмотрим типичные ошибки в разрешении конфликтов.

Принято различать два основных подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. Истоки этого подхода предложены социологической школой Т. Парсонса, одним из лейтмотивов которой является гармонизация организационных структур. С позиции второго подхода (Г. Зиммель, Л. Козер) конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия. Представители первого подхода рекомендуют гасить конфликты; представители же второго считают, что блокада конфликт хуже конфликта, а сам конфликт обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развития организации.

Разрешение конфликтов Типичные ошибки

К типовым ошибкам при разрешении конфликтов относятся:

1. Не выяснение истынных причин конфликта

3. Ошибка в предмете конфликта

Неверно определены предмет конфликта и оппоненты. Даже если проведена диагностика компонентов конфликта, нельзя исключить вероятность ошибки в определении предмета конфликта и его реальных оппонентов. Иногда активно выступающие оппоненты на самом деле не являются самостоятельными игроками и действуют по наводке реальных оппонентов, предпочитающих по тем или иным причинам находиться в тени. Для того чтобы избежать такой ошибки, диагностику следует проводить по максимально развернутой схеме, в которой главным вопросом, требующим ответа, является: кому это выгодно?

4. Запаздывание с принятием мер

Даже если конфликт был задан объективными причинами, он имеет тенденцию распространяться на межличностные отношения. Если по этому показателю конфликт перешел в хроническую форму, то и эффективных организационных решений бывает недостаточно для его разрешения. Оппоненты еще долгое время в той или иной степени продолжают испытывать личную неприязнь друг к другу.

5. Некомплексность, односторонность мер — силовых или дипломатических

Опыт показывает, что наиболее эффективно сочетание разнообразных мер разрешения конфликта, которое позволяет актуализировать разноуровневые мотивы оппонирующих сторон.

6. Неудачный выбор посредника

Выбор посредника, ведущего переговоры с обеими сторонами, не может быть случайным. Посредник должен быть равноудален от оппонентов и одновременно равноприближен к ним. Лучше всего, если какой-либо частью своей биографии он соприкасается с обеими сторонами и может считаться своим каждой из сторон. Если положение посредника асимметрично относительно оппонентов, это снижает доверие к нему у одной из сторон.

7. Попытки посредника разыграть свою собственную карту

Оппоненты должны быть уверены в том, что помыслы посредника направлены исключительно на разрешение конфликта. Если он даст повод даже отчасти усомниться в своей мотивации, переговоры по урегулированию конфликта могут немедленно зайти в тупик.

8. Пассивность оппонентов

Оппоненты не достигнут желаемого компромисса, если в его поисках будут ограничивать свою активность. Некоторые конфликтологи считают, что более активную позицию должна занимать сторона, находящаяся в менее выгодной ситуации. Наверное, правильнее будет сказать, что активными должны быть обе стороны. При этом потери от бескомпромиссной позиции в стратегическом плане не могут быть выгодны ни одной из сторон. В очевидно конфликтной ситуации нельзя отсидеться, переждать. Раньше или позже инцидент может привести к еще более драматическим потерям для обеих сторон.

9. Отсутствие работы с эмоциями и напряженностью

Конфликту всегда сопутствуют большая напряженность и эмоциональные переживания. Эти явления, как правило, существенно меняют и восприятие, и деятельность сторон. Очень опасно, если эмоции возьмут верх над разумом. Так может произойти, если переговоры по содержанию конфликта не сопровождаются психологической работой по снижению уровня напряженности и эмоционального фона. При этом в отличие от переговоров, в которых участвуют три стороны — те и другие оппоненты и посредник, — в психологической стадии переговоров посредник работает раздельно с каждой из сторон.

10. Отсутствие работы со стереотипами

11. Генерализация конфликта (отсутствие мер по его ограничению, локализации)

Естественное стремление конфликтующих сторон состоит в усилении своих позиций. Одно из направлений такого усиления — привлечение на свою сторону сильных сторонников. Если этого не остановить, может произойти качественное расширение зоны конфликта, в него будут вовлекаться все новые оппоненты. Поэтому одной из первых должна стать договоренность об ограничении зоны конфликта и числа оппонентов.

12. Ошибки в договоре

Содержание договоренности должно быть зафиксировано в письменном виде независимо от масштаба конфликта. Работа над письменным текстом договора существенно преобразует процесс переговоров, делает его более рациональным и значимым. В то же время ошибки в таком тексте могут обесценить весь трудный процесс достижения договоренностей. Речь идет об ошибках содержательных, из-за которых стороны и посредники не предусмотрели каких-либо аспектов ситуации. Такие ошибки обычно приводят к тому, что одна из сторон успешно нарушает непредусмотренные пункты договоренности и делает это на вполне законном основании. О таких пунктах она не договаривалась и посему свободна от каких-либо обязательств.

Конфликты, вспыхивающие в организациях, бывают следующих типов:

1. Конфликт целей. Участники видят состояние предмета инцидента сообразно собственным целям. Например, отделы не могут выработать единую маркетинговую стратегию: одни хотят наращивать продажи, другие – прежде всего продвигать бренд.

2. Конфликт интересов. Стороны стремятся к обладанию одним и тем же ресурсом – предметом инцидента.

3. Эмоциональный конфликт. Возникает в процессе взаимоотношений людей друг с другом. В таких столкновениях участники часто подменяют предмет инцидента личностью.

Развитие конфликта может быть связано как с ошибками руководства, так и с поведением сотрудников. Начальник неверно организовал рабочий процесс, ошибся с распределением должностных обязанностей, плохо наладил систему коммуникации, управление командой. С другой стороны, к конфликту легко могут привести привычки и манеры сотрудников, их принципиальность, отношение к деятельности.

Когда человек работает в коллективе, где каждый сам за себя, то он становится уязвимым. Реакция на такое состояние у каждого своя: кто-то злится и все бросает, уходя из проекта, другие начинают вымещать свое недовольство на коллегах, третьи берутся за всё сразу и в результате перегорают. В итоге все рушится.

Положительные и отрицательные последствия конфликтов

Эксперты говорят, что инциденты в коллективе – это нормально, они бывают всегда. Другое дело, к каким последствиям они приведут, будут они полезными или все разрушат. И здесь огромную роль играют навыки руководителя, его владение методами управления конфликтами в организации, умение разрешать подобные ситуации. Если же пускать дело на самотек, то инцидент негативно скажется на работе персонала, управленцев и всей компании в целом.

Последствия могут быть самыми разными – это и вынужденный выход на больничный из-за «легкой простуды», и неожиданное увольнение ведущего специалиста, замену которому найти очень сложно.

Негативные итоги конфликта

• разрушение целостности коллектива;

• ухудшение психологической атмосферы и взаимоотношений между сотрудниками;

• нагнетание напряженности и враждебности среди коллег;

• незаинтересованность в общем успехе компании;

• неудовлетворенность собственной трудовой деятельностью;

• массовое недовольство руководством.

Лично для управленца негативные последствия конфликта могут проявиться в посягательстве на основы его власти. Она может строиться на харизме, легитимности, вознаграждении, принуждении или на чем-то ином. В любом случае руководитель не должен допускать разрушения своей значимости в компании. Коллектив не должен сомневаться в том, что эта роль важна и необходима.

Конфликт изначально несет в себе негатив, но при этом он способен помочь руководителю улучшить структуру организации. Столкновения в коллективе показывают реальное положение дел в компании и обнажают проблемы, которые менеджмент по каким-то причинам не увидел.

Позитивные последствия конфликтов

Конфликты обладают двумя большими положительными последствиями. Первое – становятся заметными недоработки в бизнес-процессах и появляется возможность их устранения. Поэтому инцидент ведет к развитию. Второе – при умелом использовании методов разрешения и управления конфликтами подобные столкновения еще и сплачивают коллектив.

К позитивным последствиям инцидентов можно также отнести:

• разрядку напряженности в отношениях между сотрудниками и подразделениями;

• более эффективное и развивающееся взаимодействие между коллегами;

• согласованное достижение целей;

• повышение трудовой активности и мотивации к работе;

• стимулирование роста квалификации, содействие творчеству, рационализаторству.

Эксперты считают, что организация, лишенная конфликтов, обречена на вымирание. Либо в ней зреет взрыв такой мощности, что на устранение его последствий потребуется очень много ресурсов.

Задача руководителя – научить сотрудников не бояться инцидентов и не стараться избегать их. Люди несовершенны по своей природе, что дает почву для появления разного рода ошибок. Исправить их можно, но для этого необходимо понимать, в чем суть ошибки, и уметь проговаривать те моменты, которые не устраивают. Когда предмет конфликта понятен, всегда найдется правильное решение по отношению к каждой из сторон.

2 формы конфликтов

Конфликты бывают открытыми и закрытыми. От их формы зависит, как они проходят, с какими последствиями и как на инцидент следует реагировать руководителю.

Эксперты считают, что с первым вариантом справиться проще. На конфликт в открытой форме легче отреагировать и подобрать верное решение, поскольку он сопровождается громкими яростными спорами. Участники конфронтации не скрывают мотивов и прямо отстаивают свою позицию.

Разрешение ситуации принесет облегчение всем участникам, поскольку каждый из них тратит на отстаивание своего мнения много сил и готов изменить модель поведения. Вероятность повторного инцидента на этой же почве заметно снижается.

Намного опаснее, по мнению экспертов, конфликты закрытого типа. Между сторонами нет прямого негатива, каких-то агрессивных действий. Проявления конфронтации могут нести и вербальный (к примеру, подтрунивание), и неречевой характер – игнорирование прямого обращения, закатывание глаз в ответ на вопрос и пр. Такой конфликт заводит в тупик, поскольку проблему в этих условиях решить невозможно.

Закрытый конфликт принесет пользу только в том случае, если один из участников переведет его в открытую форму, начав обсуждение предмета спора.

Стратегии управления конфликтами

Стратегий поведения в конфликтах тоже два вида: пассивные и активные. Первые – уход от спора, уступки, вторые – принуждение к согласию, компромисс, сотрудничество.

Руководитель должен понять, какие методы управления конфликтами сработают, какая схема лучше подходит для конкретного случая, и сделать так, чтобы участники выбрали именно ее. Предлагаем подробно изучить пять основных стратегий и выяснить, в каких ситуациях их следует применять.

1. Уход

   Этот вариант для тех, кто не готов конфликтовать и сотрудничать с противной стороной. Выбор ухода означает отказ участника от достижения целей, причем как своих, так и оппонента. Стратегия сработает, если:

   • проблема слишком проста, чтобы тратить столько сил на ее решение, либо существуют другие, более важные задачи;

   • участник хочет снизить эмоциональный накал и не против, чтобы оппонент изменил свою точку зрения;

   • конфликт не имеет никаких шансов на положительный исход.

2. Уступчивость

   Эта стратегия отличается от ухода тем, что требует учитывать интересы противоположной стороны и стремиться к сотрудничеству. Проводя ее, участник жертвует собственными интересами в пользу оппонента. Проявить уступчивость следует, если:

   • человек понимает, что он неправ;

   • предмет конфликта более важен для оппонента, чем для участника;

   • сторона хочет снизить потери в случае поражения в инциденте.

   Однако применение этой стратегии создает риск появления репутации слабака и неоднократное повторение схожих ситуаций.

3. Принуждение

   Полная противоположность уступчивости. При использовании этой стратегии участник стремится решить свои интересы в ущерб интересам оппонента. Так себя ведут обычно в тех случаях, когда отстаиваемая позиция имеет жизненно важное значение.

   

   Принуждение ведет к появлению конфронтации в коллективе, испорченным отношениям с коллегами и грозит полной потерей авторитета, если в конечном итоге позиция этой стороны окажется ошибочной.

4. Компромисс

   Принятие компромиссного решения частично удовлетворит интересы обеих сторон. На такой шаг обычно идут, когда требуется найти более-менее разумное решение за короткое время.

   Компромиссные переговоры как метод управления конфликтами позволят хотя бы временно решить проблему.

   Минусы есть и у этой стратегии. В результате может случиться так, что ни одна из сторон не будет удовлетворена, поэтому достигнутые договоренности никто соблюдать не будет.

5. Сотрудничество

   Улучшенный вариант компромисса. Обе стратегии считаются наиболее конструктивными. Стороны конфликта в этом случае вместе работают над решением вопроса, чтобы полностью удовлетворить интересы каждого участника.

   Эта стратегия идеально подходит тем, кто заинтересован в истинном разрешении инцидента. Но по времени она самая затратная.

Методы управления конфликтами

Методов управления конфликтами существует довольно много. Для удобства изучения их разделяют на пять основных групп, каждая из которых применяется в отдельной области:

Внутриличностные методы

Разработаны для воздействия на личность человека. Их использование помогает выработать правильную линию поведения, высказывая свое мнение таким образом, чтобы не обидеть оппонента. Один из вариантов – довести до сведения другого собственное отношение к предмету обсуждения без каких-либо претензий к нему, но убедив изменить его точку зрения.

Этот внутриличностный метод управления конфликтами часто называют «Я-высказывание». Он позволяет защищать свою позицию, не нападая на оппонента. Метод эффективно работает в тот момент, когда человек ярко проявляет недовольство, рассержен. С помощью него можно высказать свое мнение о возникшей ситуации, выразить принципиальные идеи, что-то сообщить другому, но при этом не вызвать негативную реакцию.

Структурные методы

Применяют в основном для разрешения конфликтов, возникающих между сотрудниками из-за непродуманного распределения функций, прав и обязанностей, плохой организации труда, несправедливой системы поощрения работников и т. п. К структурным методам относятся:

• Разъяснение требований к работе

Эффективный метод предотвращения и разрешения конфликтов. В коллективе у каждого сотрудника должно быть четкое представление, что и как он обязан делать, за какую деятельность он отвечает, какими правами обладает. Реализация этого метода – составление должностных инструкций (описание того, что должен исполнять человек, занимающий данный пост) и разработка документов, определяющих границы функций, возможностей и ответственности для каждого уровня управления.

• Применение координационных механизмов

Имеется в виду привлечение других отделов или должностных лиц к разрешению конфликта и нормализации отношений между противными сторонами. Наиболее распространенный механизм – иерархия полномочий, когда в организации соблюдается четкий порядок взаимодействия людей, принятия решений и распространения информации между отделами.

Если сотрудники не могут прийти к единой точке зрения по какому-либо вопросу, конфликту не даст разгореться решение, принятое общим руководством. В данном случае разрешить ситуацию помогает принцип единоначалия, поскольку подчиненные обязаны выполнять приказы вышестоящих.

• Разработка или уточнение общих целей компании

Применение этого метода помогает сделать коллектив более сплоченным, объединив усилия всех сотрудников организации и направив их на достижение заявленных целей.

• Создание продуманных систем премирования

Метод отлично зарекомендовал себя в управлении конфликтами, поскольку справедливо начисленная премия создает в коллективе позитивное настроение и позволяет избегать столкновений на этой почве. Очень важно, чтобы система вознаграждения была направлена на поощрение достойных сотрудников.

Межличностные методы управления конфликтами

Берется за основу тот факт, что еще при формировании конфликтной ситуации ее участники уже должны позаботиться о том, как повести себя, чтобы минимизировать ущерб, наносимый их интересам. Здесь как раз необходимы такие стили поведения, как уступчивость, уклонение, противоборство, компромисс и сотрудничество. Но не следует забывать про убеждение и решение проблемы.

• Убеждение

Стиль поведения, при котором своя точка зрения навязывается любой ценой. Человека не интересует мнение коллег. Он ведет себя достаточно агрессивно и для влияния на других использует власть как средство убеждения. Такой подход подавляет инициативу подчиненных, теряются другие важные факторы, поскольку в расчет берется только одна точка зрения. Подобный стиль поведения руководства нередко провоцирует возмущение сотрудников.

• Решение проблемы

Стиль поведения означает признание права на существование иных мнений и готовность изучить другие точки зрения, чтобы докопаться до причин инцидента и принять решение, удовлетворяющее интересы всех сторон. Человек, использующий такой подход, ищет наиболее эффективную возможность предотвращения конфликтной ситуации, а не пытается решить свои проблемы за счет других. В сложных моментах, когда для принятия грамотного решения требуется использовать различные подходы и точную информацию, надо поощрять появление противоположных мнений, управляя ситуацией через стиль решения конфронтации.

Переговоры

Как метод управления конфликтами, представляют собой ряд тактических приемов, с помощью которых можно найти решения, приемлемые для всех конфликтующих сторон. Для успешного проведения переговоров должны быть выполнены условия:

• Наличие взаимозависимости сторон конфликта.

• Примерно равные возможности у его участников.

• Соответствие степени развития конфликта ресурсам переговоров.

• Участие в диалоге сторон, способных принять решение в сложившейся ситуации.

Ответные агрессивные действия

Такой стиль поведения крайне нежелателен для разрешения конфликтных ситуаций, поскольку построен на позиции силы. Применение таких методов приводит к принудительному разрешению конфликта. Но бывают ситуации, когда другой метод просто не работает.

Пошаговое разрешение конфликта

Общая схема воздействия на конфликтную ситуацию складывается из следующих шагов:

1. Признать существование конфликта. Другими словами, определить его участников, выяснить наличие у них противоположных методов, целей. На практике эти задачи решаются не так просто. Человеку трудно сознаться, что он постоянно сталкивается с коллегой по какому-то вопросу. Конфликт может существовать на протяжении длительного времени, люди переживают, но открыто этого не признают; каждый из них выбирает свой стиль поведения по отношению к другому, но ни один не делает даже попытки обсудить сложившуюся ситуацию и вместе найти из нее выход.

2. Определить возможность переговоров. После того, как было признано существование конфликта, и выяснилось, что быстро разрешить ситуацию невозможно, возникает предложение о проведении переговоров. Остается только обсудить, как они будут проходить – с посредником или без него, и кого можно пригласить в этом качестве, чтобы кандидатура устроила противоборствующие стороны.

   

3. Согласовать процедуру переговоров. Следует определить место и дату начала беседы, процедуру ее проведения, время начала совместного обсуждения.

4. Определить предмет конфликта. На данном этапе стороны уточняют свои позиции, определяют точки наибольшего разногласия и те, по которым позиции могут быть сближены, а затем вырабатывают совместные подходы к устранению проблемы.

5. Разработать варианты решений. Каждая из сторон предлагает несколько вариантов решений с обязательным расчетом по каждому из них и с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. Каждый вариант проходит взаимное обсуждение, в результате которого стороны приходят к общему решению. Разумно представить его в виде оформленного документа – резолюции, коммюнике, договора о сотрудничестве и т. п. Если обсуждение проходит в сложной обстановке, такие резюме можно составлять после каждого этапа переговоров.

7. Воплотить принятое решение в жизнь. Участники конфликта после принятия общего решения должны также продумать, как именно они собираются его выполнять, в чем будут состоять задачи каждой из сторон в процессе реализации результата переговоров, а затем зафиксировать эти договоренности в принятом соглашении.

   Если конфликтную ситуацию вовремя не разрешить, не разобраться с ошибками и недочетами, то она станет постоянно тлеющим очагом напряженности.

   Инциденты возникают по большей части из-за того, что каждому человеку надо, чтобы его понимали и поддерживали, нужны сочувствие и расположение других. Возникновение конфликта говорит, что во взаимоотношениях сотрудников что-то изменилось, либо появились какие-то серьезные разногласия.

Более простой алгоритм разрешения конфликта, состоящий из 3 шагов

Стратегию поведения в конфронтации участники могут выбрать самостоятельно. Тогда описанный выше алгоритм вполне подходит для руководителя. Ведь он может применить методы управления конфликтами в коллективе, воспользовавшись различными инструментами. Например, в его власти подключить административные меры – перевести в другой отдел или даже уволить. Альтернативный вариант – убедить конфликтующие стороны найти совместное решение.

Следующий алгоритм предполагает, что руководителю в конфликте отнесена роль помощника, медиатора. В нем всего три шага.

Шаг 1. Анализ причин

Руководитель не должен вмешиваться в конфликт прежде, чем выяснит причины его возникновения. И самый эффективный способ для этого – вызвать на разговор. Он должен оставаться нейтральной стороной, посредником, работающим супервайзером переговоров между конфликтующими сторонами.

Руководитель внимательно слушает обе стороны конфликта, оставаясь беспристрастным и объективным. Он должен выяснить:

• предмет конфронтации: из-за чего возник спор между участниками;

• истинную причину конфликта, хотя часто обнаружить ее не так просто;

• потребности и страхи сторон.

Также ему надо понять, какими были отношения между участниками до возникновения конфликтной ситуации.

Руководитель должен в первую очередь учитывать интересы людей, а не их точки зрения. Например, двое говорят, что каждому обязательно нужен целый апельсин, но в наличии есть только один. Вот и повод для конфликта. Но если с каждым из них побеседовать, то выяснится, что одному нужна мякоть фрукта для сока, а другому – кожура для цукатов.

Шаг 2. Конструктивная идея

На этом этапе руководитель, изучив собранную информацию, высказывает свое мнение о сложившейся ситуации. Он должен проанализировать причины и применить методы управления конфликтами, чтобы выяснить с участниками, где их позиции расходятся. Здесь важно иметь серьезные аргументы, чтобы доходчиво изложить оппоненту свою точку зрения, показать плюсы и минусы нескольких решений.

Эксперты подчеркивают, что руководитель должен просто высказать выработанное мнение, а не выносить окончательный вердикт. Отсюда и подача информации должна происходить спокойно, без давления авторитетом и угроз.

На этом этапе начальник вместе с конфликтующими сторонами определяет идеальный вариант решения, который устроит всех.

Шаг 3. Поиск решения

Руководитель и участники конфликта вместе ищут вариант, который способен удовлетворить интересы каждого. Начальник не формулирует окончательный вывод, его стратегия – использовать подход win-win (когда все участники остаются в выигрыше).

Для удобства анализа советуем на этом этапе использовать матрицу принятия решения. В столбцах перечисляются все его варианты, в строках – основные критерии выбора. Затем всем вместе по пятибалльной шкале надо оценить каждый исход по всем характеристикам. Следует остановиться на том решении, которое наберет максимальную итоговую сумму.

После того как оппоненты нашли общее решение, желательно его проговорить, чтобы зафиксировать примирение. Эксперты советуют также определить контрольное время, в течение которого участникам инцидента будет дана возможность встретиться еще раз. Это необходимо, чтобы каждая из сторон выяснила, способна ли она достичь своих целей в результате принятого решения. Иначе конфликт останется неразрешенным, придется провести обсуждение повторно.

Ориентиры разрешения конфликтов

Основные методы управления конфликтами в своем арсенале имеют различные стратегии поведения в подобных ситуациях. Чтобы понять, как себя вести в том или ином случае, укажем вам на основные ориентиры:

• умение отличить главное от второстепенного. Кажется, в этом нет ничего сложного, но практика показывает, что не все так просто. Не каждому удается регулярно анализировать мотивы своего поведения в конфликтных ситуациях, но если понять, что действительно важно, а что только тешит самолюбие, то со временем отсекать все несущественное станет проще;

• внутреннее спокойствие. Его присутствие делает человека более активным и энергичным, не давая терять самообладание даже в самых критических ситуациях. Внутреннее спокойствие – своеобразная защита от всех неприятностей и жизненных неурядиц, оно помогает выбрать правильную линию поведения;

• эмоциональная зрелость и устойчивость. Наличие этих качеств означает возможность и готовность человека к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

  

• знание меры воздействия на события. Личность осознает границы собственного влияния и не давит на оппонента, либо, наоборот, способна ускорить события, чтобы овладеть ситуацией и адекватно на нее реагировать;

• умение подходить к проблеме с различных точек зрения. Это необходимо, чтобы оценить одно и то же событие с нескольких сторон. Если посмотреть на конфликт со своей позиции, то оценка будет одной. Если же взглянуть на ситуацию со стороны оппонента, то все будет выглядеть совершенно иначе. Вот почему так важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

• готовность к неожиданным событиям. Отсутствие предвзятости к происходящему позволяет быстрее перестроиться и адекватно отреагировать на резкое изменение ситуации;

• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Практика показывает, что безвыходных положений не бывает, решение находится в любом случае;

• наблюдательность, необходимая, чтобы оценивать окружающих и их поступки. Если научиться этому в отношении самого себя, то многие неадекватные реакции, бурные эмоции и ненужные действия отпадут. Когда человек в состоянии объективно оценить собственные мотивы, желания, побуждения с позиции стороннего наблюдателя, то ему будет проще и легче управлять своим поведением, особенно в случае конфликта;

• дальновидность, позволяющая не только понимать внутреннюю логику происходящих событий, но и видеть перспективу их развития. Знание того, к чему могут привести те или иные действия, предохраняет от лишних ошибок, помогает выбрать правильный стиль поведения и не дает сформироваться конфликтной ситуации;

• стремление понять других, их мысли и поведение. Иногда это становится первым шагом к примирению, в других случаях позволяет выбрать правильную линию реагирования. Жизнь показывает, что многих недоразумений можно было бы избежать, если бы люди почаще ставили себя на место других. Умение понять (не обязательно принимая) чужую точку зрения помогает заранее определить поведение людей в различных ситуациях.

Типичные ошибки в управлении конфликтами

К типовым ошибкам при использовании методов и способов управления конфликтами относятся:

• Желание разрешить конфронтацию без диагностики и выяснения причин ее возникновения

Довольно часто администрация не пытается разобраться в истинных причинах столкновения интересов, а старается просто погасить конфликт на личном уровне, добившись устного примирения сторон. Такая политика не даст положительных результатов по одной простой причине – оппоненты, которых, по сути, заставили взаимодействовать друг с другом, будут каждый раз натыкаться на основную проблему и снова запускать подобную ситуацию.

• Преждевременное «замораживание» конфликта без выяснения его объективных причин

Разделение противостоящих сторон и перевод их в другие отделы может дать временную передышку в развитии инцидента, но ни в коей мере не остановит его. Если объективные причины конфликтной ситуации сохранились, то замена сотрудников просто изменит действующий состав, а само столкновение продолжится.

Преждевременное «замораживание» конфронтации – это просто небольшая приостановка ее развития, она вскоре возобновится в еще более острой форме. «Заморозить» конфликт можно только в том случае, если он был полностью разрешен, или, к примеру, после подписания мирного договора между сторонами.

• Неверно определены предмет конфликта и оппоненты

Не ошибается тот, кто ничего не делает. Даже при проведенной диагностике составляющих конфликта существует вероятность того, что предмет инцидента и его стороны были определены неверно. Бывает так, что активно ведущие себя оппоненты на самом деле выступают по указаниям основных участников, по каким-то причинам решивших остаться в тени. Во избежание подобной ошибки диагностику следует проводить максимально развернуто и искать ответ на главный вопрос: кому это выгодно?

• Задержка с принятием мер

Даже если появлению конфликта послужили объективные причины, рано или поздно он все равно перейдет на межличностные отношения. Если этот показатель приобрел хроническую форму, то никакие административные решения не смогут его изменить. Участники конфликта еще долго будут относиться друг к другу неприязненно.

• Отсутствие комплексных мер – силовых или дипломатических

Опыт показывает, что сочетание методов управления конфликтами с помощью стресса с другими мерами по разрешению ситуации наиболее эффективно решает поставленную задачу и позволяет актуализировать разноуровневые мотивы оппонентов.

• Неудачный выбор посредника

К выбору кандидатуры ведущего переговоры с обеими сторонами надо подходить достаточно взвешенно, случайностей здесь быть не должно. Посредник должен находиться на равном расстоянии от любой из сторон. Хорошо, если часть его биографии пересекается с каждым из оппонентов, чтобы они считали его своим. Иначе асимметричное положение посредника снизит доверие к нему соперника.

• Попытки посредника вести свою игру

Конфликтующие стороны должны быть уверены, что посредник действительно занят улаживанием ситуации. Если же они почувствуют, что его мотивация несколько иная, то переговоры по урегулированию противостояния сразу же зайдут в тупик.

• Пассивное поведение оппонентов

Достижение компромисса в переговорах прямо пропорционально активности оппонентов. Часть конфликтологов считает, что сторона, находящаяся в менее выгодных условиях, должна вести себя более активно. Но правильнее, если энергичными будут все. Бескомпромиссная позиция в стратегическом плане не выгодна ни одной из сторон. Конфликт – не то место, где можно отсидеться и переждать. Рано или поздно столкновение может привести к еще более драматическим результатам для каждого участника.

• Отсутствие внимания к работе с эмоциями и напряженностью

Конфликт – это всегда нервное напряжение и эмоциональные переживания. Из-за этого адекватное восприятие ситуации и деятельность сторон существенно меняются. Очень опасно, когда экспрессия берет верх над разумом. Подобное положение дел вполне реально, если не прикладывать усилий к снижению уровня напряженности и эмоционального фона. Для этого в психологической стадии контакта посредник должен поработать отдельно с каждой из сторон, в отличие от основных переговоров, в которых участвуют трое – оба оппонента и арбитр.

• Отсутствие работы со стереотипным восприятием

Чтобы защитить себя от эмоциональных перегрузок, человек включает стереотипное восприятие действительности, которое упрощает картину мира и социальных отношений. Иногда даже возникает эффект туннельного видения, когда из поля зрения людей выпадают целые области реальности, а то, что они пока еще осознают, лишается гаммы красок, становится черно-белым. Здесь не помогут только одни методы управления социальными конфликтами. Необходимо подключать технику расширения поля сознания, смену точек зрения, рефлексивное понимание ситуации, например, со стороны оппонента.

• Генерализация конфликта – игнорирование мер по его ограничению, локализации

Каждый из оппонентов старается, чтобы его позиция выглядела сильнее. Для этого к спору могут привлекаться мощные сторонники, и если процесс не пресечь, то конфликт расширит свою зону, вовлекая в себя все большее число участников. Поэтому любые переговоры надо начинать с договоренности об ограничении площади конфликта и числа оппонентов.

• Ошибки в договоре

Соглашения о разрешении конфликтной ситуации должны быть зафиксированы на бумаге независимо от того, насколько серьезным был инцидент. Когда во время переговоров составляется договор, он превращает этот процесс в значимое событие, делает его более рациональным.

Но если в тексте документа были допущены дефекты, то взаимодействие может оказаться напрасным. Речь идет не о грамматических ошибках, а об искажении содержания, когда составители упустили целый ряд важных аспектов. В результате одна из сторон сможет нарушать договоренности на вполне законных основаниях. Ведь в документе данная ситуация не отражена, значит и никаких обязательств оппонент не несет.

3 абсурдных идеи разрешения конфликтов, которые сработали

1. «Камень, ножницы, бумага» помогли решить корпоративный спор

   В 2005 году японский бизнесмен Такаши Хасияма собрался расстаться с коллекцией картин Пикассо, Ван Гога и Сезанна стоимостью 20 миллионов долларов. Президент компании Maspro Denkoh Corporation решил продать антиквариат на торгах. И тогда два известных аукционных дома – Christie’s International и Sotheby’s – затеяли борьбу за право их проведения.

   Так как целью Такаши Хасиямы была продажа картин, а не наблюдение за противостоянием менеджеров уважаемых организаций, он решил уладить инцидент с помощью старой доброй игры – «Камень, ножницы, бумага». В свете методов управления конфликтами это решение было довольно неожиданным, но оказалось чрезвычайно эффективным. Для участия аукционные дома выдвинули своих представителей.

   Sotheby’s решил испытать удачу, не видя в этой азартной игре никакой стратегии. А вот президент Christie’s International решил поподробнее узнать о правилах и проконсультировался с дочерями своего арт-директора. Они и посоветовали ему начать с «ножниц», так как обычно все ожидают, что противник выберет «камень» на первом шаге битвы. Так и случилось. Представитель Sotheby’s назвал «бумагу» с полной уверенностью, что другой произнесет «камень». «Ножницы» стали для него полной неожиданностью, и в результате Christie’s International получил право на продажу всей коллекции.

   

2. Матч по армрестлингу ликвидировал разногласия между компаниями

   В 2003 году две новозеландские телекоммуникационные группы никак не могли достигнуть договоренности в вопросе использования радиосвязи. MCS Digital несколько месяцев пыталась получить разрешение у фирмы TeamTalk, организующей этот способ передачи, на доступ к ее сети. Но в каждом варианте договора стороны находили пункты, не устраивающие кого-то из них, и процесс начинался сначала.

   Генеральный директор TeamTalk Дэвид Уэр нашел оригинальный выход из тупиковой ситуации. Он предложил руководителю MCS Digital Аллану Косфорду провести матч по армрестлингу. Победитель и будет составлять окончательный вариант договора. Только на секунду представьте подобное пари между начальниками МТС и «Мегафона» – абсурдность ситуации налицо. Но Косфорд неожиданно согласился. Выигравший по результатам трех раундов получал полный карт-бланш на составление договора между компаниями.

   Поединок Уэра и Косфорда собрал толпу зрителей. На первый взгляд все шансы на успех были у гендиректора TeamTalk, выглядевшего гораздо крупнее и сильнее руководителя MCS Digital – Косфорд был похож на обычного менеджера. Уэр был уверен в победе, ведь в случае проигрыша он терял около 200 тысяч новозеландских долларов из-за невыгодности данного соглашения.

   В первом раунде Уэр выиграл, но потом сдался два раза подряд, и Косфорд получил право диктовать условия договора.

   

3. Танцы против полиции

   Еще задолго до появления БЛМ, в 2015 году, в Вашингтоне удалось разрешить конфликт между подростками весьма необычным способом. В средней школе пригорода Баллоу ученики вступили в ожесточенный спор, который грозил перерасти в массовую драку, поэтому на место столкновения была вызвана полиция.

   Когда копы приготовились разгонять толпу, одна из воспитанниц, Алия Тейлор, решила показать, что она их не боится, и начала танцевать крамп. Оказавшаяся рядом женщина-полицейский не растерялась и приняла вызов на баттл. Но поставила одно условие: если она победит, то школьники должны будут мирно разойтись, а если проиграет – они могут выяснять отношения дальше, мешать им никто не будет.

   Подростки высказали ей свой респект за одно только предложение, а затем признали за ней победу в танцевальной битве и спокойно разошлись.

Профилактика возникновения конфликтов в коллективе

Чтобы в компании с завидной регулярностью не возникали конфликтные ситуации, руководитель должен дать понять команде, что открытые и прозрачные отношения в коллективе – это корпоративная норма. Эксперты советуют больше внимания уделять формированию культуры честного разговора и обратной связи. Плюс к этому каждый сотрудник должен быть вовлечен в деятельность компании. Руководителю стоит над этим поработать, используя интересные способы поощрения и мотивации.

Предлагаем следующие эффективные методы профилактики и управления конфликтами в организации:

• регулярные встречи с коллективом;

• налаженный механизм обратной связи с руководителем;

• четко прописанные стандарты и процедуры;

• принятие стратегически важных решений всем коллективом;

• проведение совместных мероприятий – от стратегических сессий до корпоративных выездов.

Один из подходящих форматов для общих акций – собрания, на которых коллеги делятся своим беспокойством по той или иной проблеме. На этих встречах можно проводить практику «Карма». Она состоит в том, что по пятницам сотрудники собираются вместе и обсуждают итоги прошедшей недели. Каждый может поставить коллеге плюс или минус «в карму», объясняя причину своего выбора.

На фоне такого открытого диалога риски новых конфликтов становятся минимальными. Но зато можно обнаружить проблемы, которые волнуют всю команду. Если кому-то не по душе действия коллег, то это недовольство надо сначала проговорить, а затем найти совместное решение.

Выводы: Руководитель не обязан быть по совместительству конфликтологом. Он должен оставаться эмпатичным и последовательным, изучить каждого сотрудника и постараться создать для него атмосферу присутствия. Тогда вероятность появления конфликтных ситуаций будет стремиться к нулю.

Научиться управлять конфронтацией не так просто, но в дальнейшем это ценное умение очень пригодится руководителю компании. Во-первых, оно сплачивает коллектив, а, во-вторых, помогает ему двигаться вперед.

Не надо бояться конфликтов или избегать их. Это неразумно. В таких случаях сотрудники психологически становятся заложниками ситуации, теряя способность быстро и правильно действовать. Гораздо эффективнее пытаться предупреждать их, используя методы управления конфликтами в менеджменте, внедряя организационные схемы и постоянно работая с персоналом: проводить регулярные собрания, задействовать письменные виды коммуникаций во избежание двусмысленности и искажения фактов.

Облако тегов

Понравилась статья? Поделитесь: