Типичные ошибки в практике завоевания авторитета

Как руководителю заслужить авторитет в коллективе

Авторитет — умение человека влиять на мнения, убеждения и поведение окружающих. Не секрет, что каждый руководитель в начале своей карьеры хотя бы раз задумывался над тем, как создать и укрепить свой авторитет? Даже если у начальника имеются способности и знания, без уважения от коллектива сложно осуществить все намерения в полном объеме. В этой статье расскажем, как руководителю заслужить «железный» авторитет в коллективе.

Основные способы заслужить авторитет в компании

Какие завоевать авторитет и как его заслужить? Существует 3 основных способа получить уважение коллег:

1. Личностный. Лидер создает в головах у подчиненных свой положительный образ и подтверждает свои сильные качества. Такой способ заслужить авторитет в коллективе отлично подойдет новичку руководителю. С первого рабочего дня необходимо установить дисциплину и показывать себя как уверенного и эмоционально устойчивого человека.
2. Должностной. Руководитель обладает рядом должностных полномочий, которые наделяют его объемом прав. Занимаемый статус, ограничение приема посетителей, награды, хороший кабинет и тд., все это поможет сотрудникам воспринимать вас как авторитета в коллективе. Стоит упомянуть, что авторитет в первую очередь зависит не от занимаемой должности, как может показаться на первый взгляд, а от личных качеств человека.
3. Профессиональный. Это основной метод, чтобы укрепить авторитет руководителя, заключающийся в обладании или приобретении руководителем профессиональных навыков и умений. Каждый лидер имеет свой личный опыт решения профессиональных задач.

Ошибки при установке авторитета

Начальники, пытаясь завоевать авторитет, часто допускают довольно глупые ошибки. Казалось бы, иногда просто разговор с подчинёнными может подорвать весь авторитет, который так сложно устанавливается.

Самыми частыми ошибками являются:

• хамское или грубоватое отношение к персоналу
• поддержание сплетен и склок в коллективе
• панибратское отношение
• большая доверчивость к «словам» сотрудников
• неправильная постановка поручений и спрос
• слишком «мягкая» позиция в вопросах невыполнения нужных задач
• отсутствие стратегии развития отдела продаж
• отсутствие понимания, как развивать персонал компании
• нет обучения и наставничества
• закрытость и замкнутость руководителя

Действия, чтобы не допускать сомнений в авторитетности руководителя:

• Говорить громко и чётко
• Правильно ставить задачи и требовать отчеты
• Сократить время на перекуры и лишнюю болтовню сотрудников
• Всегда прислушиваться к мнению подчинённых
• Всегда здороваться и быть деликатным
• Не оскорблять и не переходить на личности
• Прекратить сплетни и раздор в коллективе на корню
• Проводить корпоративное обучение и развивающие мероприятия для сотрудников компании

Как вернуть утерянный авторитет?

Нередки случаи, когда начальник сталкивается с сопротивлением подчиненных, проявляющимся в нежелании работать, неподчинении, несоблюдении дисциплины и тд. Часто происходит, что возникают проблемы в делегировании задач от руководителя к подчинённым. В этой «схватке» побеждает сильнейший. Если у вас возник вопрос: « что делать, если меня не уважают в коллективе?», то в таком случае, следует обратить внимание на следующие рекомендации:

1. Покажите ценность каждого сотрудника. Несмотря на некоторые недопонимания, важно сохранять доброжелательные отношения. Это можно сделать с помощью мотивационной речи, необходимо напомнить, что вы несете ответственность за каждого члена коллектива.
2. Формальность и условность. Если у работника отсутствует привычка обращаться к начальнику должным образом, то его следует перевоспитать. Если у некоторых сотрудников может вызвать раздражение некоторая формальность, можно намекнуть, что такие меры стали итогом вашего панибратства.
3. Жесткие меры. Бывают случаи, когда на должность руководителя претендует несколько человек, и тот из них, который оказался в стороне, может начать бунтовать. В таком случае наилучшим вариантом будет — провести беседу. Самоутверждение за счет сохранения полной работоспособности всего департамента поможет сделать так, чтобы сотрудники вновь слушались.
4. Письменные отчеты. Все задачи, хотя бы первое время должны проводиться в письменной форме. Это устранит лишнее недопонимание, сохранит работоспособность и заставит менеджеров уважать вас, как грамотного руководителя.

Смотрите видео урок, как завоевать авторитет руководителю:

Развитие навыков лидерства для руководителей

Возможно некоторым обучение директоров
и начальников покажется тратой времени, так как з-за сильной загруженности и
желания продвигать компанию перед у них нет физической возможности посещать
какие-либо курсы. Однако во многих крупных и успешных компаниях распространена
практика обучения руководящего состава.

Главная идея тренинга управления для руководителей заключается в обновлении и дополнении уже имеющихся у них знаний и опыта путем интенсивного курса, что без сомнения поможет руководителям добиться уважения в коллективе. Руководитель должен не просто уметь ставить задачи и контролировать их выполнение, но и находить индивидуальный подход к сотрудникам. Все это и многое другое можно будет узнать во время обучения управлению персоналом для руководства.

Авторитет, как уже было сказано, является важнейшим фактором личностного влияния. Руководитель, который имеет заслуженную репутацию, может располагать к себе людей и влиять на них в положительном ключе. Несмотря на огромную силу авторитета, его можно очень легко и быстро потерять. Чтобы этого не произошло, нужно всегда помнить, что каждый член команды имеет определенную значимость, поэтому любый отношения следует строить на взаимопонимании.

«Авторитет происходит от разума, а не разум от авторитета; всякий авторитет, не признанный разумом, — бессилен»

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Есть те, кто живёт по принципу: «Раз у меня есть административная власть, значит мне должны подчиняться»

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам и топ-менеджерам — Рациональное использование ресурсов компании за счет создания базового уровня авторитета. Понимание разницы между реальным авторитетом и очковтирательством. Формирование внутреннего стержня.

Топ-менеджерам — Формирование команды за счет очистки компании от некомпетентных сотрудников на всех уровнях. Результативность работы подчиненных за счет владения административными методами управления, с помощью которых формируется достаточный уровень личного авторитета.

Руководителям среднего звена — Появление возможности в меньшей степени применять административное воздействие. Вследствие этого — экономия времени на управление и другие ресурсы.

Сотрудникам, специалистам — Возможность действовать более самостоятельно и проактивно, будь то решение повседневных задач или действия в ситуации форс-мажорных обстоятельств, а также быстрое профессиональное развитие.

К чему приводит наличие у руководителя административной власти без знания базовых управленческих методов?

Руководитель — это человек, обладающий административной властью над своими подчинёнными. И кажется, этого должно быть достаточно, чтобы люди под его управлением работали качественно. Тем не менее регулярно вижу примеры, когда руководитель пытается управлять, опираясь лишь на административную власть, и… терпит неудачу.

Есть те, кто живёт по принципу: «Раз у меня есть административная власть, значит мне должны подчиняться». Эти горе-руководители таких дров обычно наломают, что запросто переплюнут тех самых «двух из ларца — одинаковых с лица» из культового мультфильма «Вовка в Тридевятом царстве»!

Авторитет — это возможность руководителя влиять на действия подчинённых, не прибегая к административной власти.

Административная власть в современных реалиях мало полезна без владения административными методами управления (разработка правил, составление регламентов, санкционирование за нарушения). Руководитель должен в обязательном порядке владеть ими и уметь применять их на практике. Точное применение административных методов создаёт базовый уровень авторитета.

Но, как показывает практика, если у руководителя нет авторитета, то добиваться выполнения своих решений ему приходится за счет большого количества ресурсов. Сотрудники демонстрируют более формальный подход к работе, а руководитель вынужден заниматься микроменеджментом из-за отсутствия инициативы снизу.

Во сколько обходится «дешёвый авторитет» руководителю?

Авторитет — это возможность руководителя влиять на действия подчинённых, не прибегая к административной власти.

У начинающих малоопытных управленцев для повышения авторитета возникает желание (иногда под давлением старожилов коллектива) принимать быстрые решения в угоду подчинённым, но во вред компании и пользе дела. Это кажется более лёгким путём по сравнению с освоением базовых методов административного управления. Но то, что легко сейчас, нередко приводит к “тяжёлому потом”.

Люди в своих требованиях редко чувствуют меру

Приобретённый таким способом авторитет недаром называется дешёвым. Люди в своих требованиях редко чувствуют меру. Вскоре руководитель не сможет удовлетворить возрастающие аппетиты подчинённых.

Выхода будет два: дать заднюю и отобрать всё, что ранее давал, или стать управляемым придатком для своих подчинённых. В обоих случаях дешёвый авторитет разбивается вдребезги. Либо сотрудники обозлятся, либо будут ни во что не ставить. Оба варианта вызовут у топ-менеджеров гнев, а возможно и желание избавиться от такого горе-руководителя.

За счёт чего высокий авторитет руководителя приносит пользу всем: ему самому, сотрудникам, подразделению, компании?

У многих управленцев уровень их авторитета складывается стихийно. И зря, ведь авторитет руководителя — важный ингредиент успешной деятельности подразделения!

Чем же ценен авторитет руководителя? Чем выше авторитет, тем:

1. Меньше необходимость применять административное воздействие на подчинённых. Это позволяет экономить время на управление и другие ресурсы руководителя (нервы, кстати, тоже). Нет необходимости двадцать раз проговаривать сотрудникам принципы соблюдения договорённостей — они сами не захотят подводить своего руководителя!
2. Сотрудники действуют более самостоятельно и проактивно, будь то решение повседневных задач, поиск эффективного решения или действия в ситуации форс-мажорных обстоятельств. Отсюда будут экономиться ресурсы компании, приобретаться дополнительная выгода. Люди получат возможность быстрого профессионального развития и самостоятельной работы.
3. Более сплочённой становится команда из подчиннёных, объединённая целями и ценностями, заданными или транслируемыми руководителями. Достигаются более высокие результаты за счёт синергии в работе, когда 1 + 1 равно не двум, а пяти.

14 факторов, от которых зависит авторитет руководителя у подчинённых

Раз авторитет так сильно помогает достигать лучших результатов, возникает резонный вопрос: как же его прокачать? Для этого давайте разберём факторы как роста, так и падения авторитета руководителя.

1. Управленческие решения руководителя

Своевременность решения. Авторитет будет расти, если руководитель принимает управленческие решения, когда того требуют обстоятельства. Противоположность — пускает дела на самотёк в надежде, что проблема как-нибудь сама рассосётся.

Качество решения. Недаром говорят: “Лучше лев во главе стада баранов, чем баран во главе стада львов”. Например, руководитель, когда горят сроки, отправляет работников копать километровую траншею, в то время как они должны класть кирпич. При этом экскаватор можно арендовать в соседнем хозяйстве за две бутылки.

Важно не только принять верное решение, но ещё и уметь “подсветить” его качество своим подчинённым — ведь они владеют не всей информацией, доступной руководителю, могут и не понять.

Сила воздействия. Насколько прикладываемое им управленческое воздействие соизмеримо со сложившейся ситуацией? Например, сотрудник опоздал на совещание, а его за это лишили годовой премии. И наоборот, рабочий копает траншею, а руководитель стоит у него над душой.

2. Реакция на провалы и успехи

Готов ли руководитель нести ответственность за принятые им решения и результаты работы своих подчинённых перед вышестоящим начальством? Валит всё на сотрудников в случае неудачи, а успехи приписывает только себе?

Фраза-маркер “Я им сказал, а они не сделали”, которую так любят некоторые руководители, — откровенная попытка переложить ответственность на подчинённых. “Зачем нужен такой руководитель?” — подумает не только любой генеральный директор, но и каждый сотрудник.

Провалы не только должны признаваться. Важно устранять их последствия и минимизировать вероятность возникновения в будущем. Мало кто из подчинённых уважает руководителя, который сам наступает и позволяет наступать другим на одни и те же грабли.

Например, не успели вовремя подать заявку на участие в важном тендере из-за того, что руководитель не проконтролировал своевременное продление электронной подписи. Причём ровно такая же ситуация случилась в прошлом году.

3. Личный пример

Для завоевания авторитета руководитель должен показывать личный пример. Личный пример — это не сделать работу за сотрудника, а показать как правильно, организовать выполнение и налечь вместе со всеми во время критической нехватки ресурсов.

Проактивность в действиях — руководитель не ждёт, что ситуация сама рассосётся, не откладывает срочные задачи, не прикрывается формализмом, соблюдает договорённости сам (если обещал — должен сделать, поэтому осторожнее с обещаниями!)

Нельзя позволять не соблюдать правила другим. Если в отделе есть хоть один бездельник — от взаимодействия с ним страдают все добросовестные сотрудники! Применяйте управленческое воздействие на тех, кто не соблюдает общие для всех принципы и правила. Про тех, кто своими действиями подрывает авторитет руководителя, читайте в статье “«Найди и уволь их всех!» Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить”.

4. Пафос и двуличие

Излишний пафос вызывает насмешки, а не рост авторитета. Не надо громких речей, призывов, агитаций — это мало у кого хорошо получается (Стив Джобс и Илон Маск могут дальше не читать). Лучше работать над точностью. Например, руководитель помпезно заявляет на общем собрании: “Наша компания должна достичь небывалых трудовых успехов!” Куда более уместно сказать: “Мы должны выпустить новую линейку холодильников без компрессоров”.

Пропасть между «быть» и «казаться” (называется в народе двуличием) порождает желание как минимум бросить туда камень, а то и плюнуть. Например, руководитель делает вид, что заботится о своих подчинённых, а сам считает их людьми второго сорта.

Будьте уверены, такой разрыв между заявлением и реальностью незаметен только слепому. Только у него и может остаться толика уважения к вашему авторитету.

5. Любимчики

Отсутствие любимчиков (лояльные, но слабые специалисты). Правильно, когда спрос и вознаграждение зависят от вклада в достижение результата: личного и коллективного. Перефразируя известный тезис, “от каждого по способностям, каждому по его результату”.

Когда те, кто даёт больший результат (пользу) и есть любимчики — это понятный и справедливый критерий для остальных. К этому должна прилагаться система обучения и наставничества для остальных, которая прокладывает дорогу талантам.

Лояльность безусловно важный критерий, но не первичный. Да, лояльный специалист перед таким же обычным всегда будет иметь преимущества, но вот лояльные и при этом не способные — должны выдворяться из подразделения.

6. Санитарная функция

Санитарная функция — не только у медицинских работников, но и у руководителей!

Санитарная функция заключается в своевременной очистке команды от бездельников

Заключается в своевременной очистке команды от бездельников, очковтирателей, подлиз, неумех, негативщиков, антилидеров.

Перечислю типовые препятствия для руководителя, желающего своевременно сбросить балласт и “отстреливать” вредителей:

• Руководитель не умеет отличить их от хороших специалистов (это следствие плохой способности к организации работы — неумение сформулировать требования к результату и подключить экспертов для оценки);
• Руководитель приближает таких, потому что боится конкуренции — показаться менее умным, сообразительным, полезным; (так рождается подразделение «импотентов», которое не способно выполнить качественно и в срок никакой работы, или руководитель сам загоняет себя в беличье колесо с работой по 14 часов в сутки, ибо вынужден решать все сложные задачи своими руками).
• Руководитель жалеет и бесконечно даёт последние шансы, буквально тянет за уши. Благотворительность наносит ущерб делу, все варианты результата плохи: некачественная работа подразделения; перегрузка руководителя и сотрудников, которые вынуждены «таскать каштаны из огня» за своих коллег.

Как правило, коллективу и добросовестным специалистам очевидно, что конкретный человек не способен эффективно работать в этой компании, но руководитель «тянет его за уши» в ущерб пользе делу.

Авторитет руководителя падает. Те, кто работал хорошо, начинают работать хуже, руководствуясь принципом: «Если другим можно, то почему нам нельзя?» Поэтому санитарная функция — суровая необходимость, а не прихоть.

7. Решение ситуаций по сути, а не по форме

Способность руководителя разобраться в сути сложившейся ситуации и принять энергичные меры к её разрешению. Руководитель, который довольствуется первой отговоркой (имидж ленивца) или принимает её за чистую монету (имидж простофили) — не будет пользоваться авторитетом у своих подчинённых. Не Нежеланный имидж руководителя может сложиться не только в случае регулярных действий, но и при единичных в ключевых/ знаковых / кризисных ситуациях.

Ситуация-пример “Запоздавшие кирпичи”

Руководитель: Почему вы не отправили вовремя машину с кирпичами на объект?

Подчинённый: Мне позвонил наш постоянный клиент, и я решал его проблему.

Руководитель: Ну раз так, тогда понятно.

Где же здесь так необходимые уточняющие вопросы:

• По какому вопросу звонил клиент?
• В какое время был звонок?
• Когда вам стало известно о необходимости отправки машины?

Не задавая никаких вопросов, а соглашаясь с первым правдоподобным ответом, руководитель показывает: “Мне можно говорить отговорки, я не буду вникать”. Вскоре “вирус отговорок” распространяется не только на руководителя, но и на клиентов, смежные подразделения, коллег по отделу и т.д.

Отговорки плохи не сами по себе, а тем, что когда они принимаются, ни у кого не возникает желания и стимула улучшать качество своей работы.

8. Личные ценности и качества

Наличие внутреннего стержня в виде набора ценностей и личных качеств. Важно, чтобы они в сумме были близки к народному имиджу положительного героя. Например, не ругать никого заочно, не воровать у компании, не валить свои ошибки на других.

Невозможно заработать авторитет управленцам, которые “как кисель”, либо с отрицательными качествами и поведением. Задать высокую планку это полдела. Вторая и не менее важная половина — потребовать и обеспечить ориентирование подчинённых на показываемый пример.

Подробный список важных качеств руководителя читайте в статье “Качества руководителя для успешного управления подчинёнными и развития собственных управленческих компетенций и навыков: чек-лист для оценки и самопроверки”.

9. Разумность действий

Правильно, если работа руководителя нацеливается на упреждение и предотвращение, а не только на борьбу с последствиями — постоянное “тушение пожаров». Вспоминается ёмкая поговорка: «Мудрый учится на чужих ошибках, умный — на своих, а дурак вообще не учится».

Например, при заключении договоров с оптовыми клиентами, часть существенных условий регулярно не попадает в итоговый документ, а остаётся в мессенджерах, почте и устных договорённостях.

Руководитель потом тратит уйму времени на решение проблем из-за обнаруженных нестыковок, компания теряет деньги. Тогда как системное решение проблемы состоит из пяти действий:

1. пройтись по чек-листу с типовыми рисками и пунктами, которые необходимо учесть (например: условия самовывоза, страхование груза, привязка стоимости товара к объёму закупки и т.д.) — пункты добавляются в чек-лист на основе опыта;
2. собрать результаты переговоров по всем каналам;
3. сформировать протокол дополнений;
4. согласовать протокол дополнений с клиентом;
5. включить в договор результаты протокола и подписать.

Чтобы демонстрировать разумность в действиях, руководителю приходится осваивать системный подход к управлению (регулярный менеджмент). В противном случае одни и те же грабли будут преследовать подразделение.

10. Рациональность

Рациональное расходование ресурсов: людских, материальных, временных. Иллюстрация рациональности: руководитель не допускает перегрузки сотрудников (она порождает выгорание, недовольство, перенапряжение), равно как и их недозагрузки (порождает лень и ложные ожидания халявы).

Пример нерациональности и к чему она приводит: в наличии есть экскаватор, а траншею копают пять рабочих. Это всё происходит в то время, как некому класть кирпичную кладку. После завершения траншеи выясняется, что сроки по кирпичной кладке вышли, и теперь рабочие вынуждены работать ночью.

11. Скорость реакции

Сотрудники ожидают от руководителя высокую скорость реакции на возникающие проблемы и вопросы, отсутствие тягомотины — как в отношении рабочих вопросов подчинённых, так и личных.

Не будет пользоваться авторитетом не только тот, кто тормозит во всём, но и руководитель, который допускает перекос в ту или иную сторону. Если решаются быстро только рабочие вопросы, а личные сотрудников откладываются до последнего — это эксплуататорский подход. Если решаются только личные — это коммунистический подход.

Типичные проблемы, пробуксовка в решении которых приводит к падению авторитета: согласования отпуска, коммуникации со смежными подразделениями, проблемы с качеством и сроками работ.

12. Работа с ожиданиями

Авторитет управленца укрепляется, если он не обманывает ожидания подчинённых. Для этого их (ожидания) необходимо формировать целенаправленно и заблаговременно. Проверьте, насколько хорошо вам это удаётся, с помощью вопросов:

• Вы даёте подчинённым конкретные обещания или расплывчатые?
• Вы заранее предупреждаете подчинённых о правилах?
• Вы оговариваете условия “если… то…” или озвучиваете / придумываете / применяете их постфактум? Например, из бонусов сотрудников вычитается 13% НДФЛ, но они узнают об этом только по факту выплат.
• Вы выплачиваете сотрудникам обещанные премии и бонусы?
• Вы применяете наказания и штрафы, если пообещали их?
• Вы поэтапно внедряете новые подходы в работе или каждый раз делаете маленькую революцию? Например, внезапно заявляете, что CRM должна быть внедрена завтра.

13. Обратная связь, личное и профессиональное развитие

Задача руководителя — не только слушать, но и слышать (анализировать, вносить изменения в свою работу) обратную связь. Не будет авторитетен руководитель, который боится откровенной обратной связи или готов её слушать по любому поводу, даже когда не спрашивал. Что значит услышать обратную связь? Это означает скорректировать планы и действия по её итогам в случае такой необходимости.

Развиваться и осваивать новое — суровая необходимость для любого руководителя. В том числе и на основе обратной связи, информации от подчинённых. Недаром говорят: “Кто перестал развиваться и совершенствоваться — тот уже умер” (в социальном смысле, не в физическом).

Авторитет руководителю сложно завоевать, но ещё сложнее удерживать и наращивать. К сожалению, завоевать его навечно не получится. Авторитет тает, как только управленец перестает развивать свои профессиональные и личные навыки и качества. Меняются технологии, меняются люди, собственно меняется всё, и чтобы эффективно управлять в новых условиях, необходимо бежать вперёд быстрее изменений.

14. Дистанция в коллективе

Авторитетный руководитель не допускает панибратства и фамильярностей, но при этом не ведёт себя как барин. Слишком близкая дистанция с подчинёнными приводит к низкой исполнительности, слишком высокая — к низкой вовлечённости и отсутствию командной синергии.

Слишком близкая дистанция с подчинёнными приводит к низкой исполнительности

Ключевой навык в сохранении дистанции — умение различать роли и быстро переключаться между ними. Вот в ролях “коллега — коллега” вы обсудили школьные успехи детей и тут же, вслед за этим, уже в ролях “руководитель — подчинённый” вы ставите непростую задачу, чётко фиксируя требования к качеству и срок выполнения. Так, что человек понимает: если не сделает без уважительной причины — последует наказание.

Итоги, системный подход к управлению

• Вначале руководителю необходимо освоить базовые навыки администрирования (постановка задач, контроль, планирование, регламентация).
• Авторитет руководителя — это обязательный ресурс, который дополняет управленческие навыки и позволяет выполнять управленческие функции. Руководитель без авторитета вынужден бороться с саботажем и итальянскими забастовками, вместо того чтобы совместно с подчинёнными достигать поставленных целей.
• Завоевать авторитет у подчинённых поможет выделение конкретных факторов (действий руководителя) и осмысленная, постепенная работа с каждым из них.

Тренировка управленческой мышцы

Как говорил Абель Поссе, «Авторитет — штука хорошая, но он хрупок, как стекло, а презрение липнет к человеку, как стригущий лишай». От себя добавлю, что прежде чем разбиться, авторитет ещё необходимо заработать! Для этого предлагаю выполнить небольшой практикум:

1. Составьте таблицу со списком факторов для регулярной (1 раз в месяц / квартал) оценки ваших действий по работе со своим авторитетом. Возьмите факторы из статьи и дополните теми, которые считаете важными для себя лично.
2. Оцените каждый фактор (например, по пятибалльной шкале), насколько вы работаете с ним?
3. Напишите к оценке краткий комментарий: какие действия увеличили / уменьшили ваш авторитет, что возможно сделать для улучшения ситуации?
4. Сравните с предыдущим периодом. Опишите, что удалось сделать, что помешало. Что необходимо изменить в действиях, чтобы добиться большего.

Успехов в завоевании и преумножении авторитета! Делитесь своими историями, связанными с авторитетом, в комментариях.

Власть основывается
на свойствах личности:

• Авторитет — общее
признание значимости руководителя,
основанное на его высоком профессионализме
и заслугах а также на личных достоинствах.
Он складывается из единства авторитета
должности и авторитета личности.
Авторитет должности формируется в
системе функционально-организационных
официальных отношений, регламентируемых
и поддерживаемых властными полномочиями.
Авторитет личности создается личными
качествами.

Авторитет
руководителя, связанный с выполнением
его основных функций согласно занимаемой
должности, должен подкрепляться личным
примером и высокими моральными качествами.
В этом смысле следует различать два
источника (статуса) авторитета:

• официальный,
  определяемый занимаемой должностью
  (должностной статус);

• реальный авторитет
  – фактическое влияние, реальное доверие
  и уважение (субъективный статус).

• Псевдо авторитет
— искусственно сформированный. Макаренко
выделяет следующие псевдо авторитеты:

— авторитет расстояния
– руководитель держится на дистанции
от подчиненных и держится очень официально

— авторитет доброты.
Добрый руководитель не может быть
требовательным=>снижается
производительность

— авторитет педантизма
— следит за каждым шагом, контроль каждого
движения. Пресекает любую инициативу.

— авторитет чванства
– руководитель – высокомерный,
подчеркивает «личные» заслуги

— авторитет подавления
— угрозы, руководитель устрашает
подчиненных.

Убеждение — средство
укрепления и поддержания авторитета,
реализуемое в речевой деятельности
авторитетного человека. Методы влияния
путем убеждения:

— точное определение
потребностей и апелляция к этим
потребностям

— создание образа,
вызывающего большое доверие и ощущение
надежности

— просьба о немного
большем, чем на самом деле нужно

— беседа с учетом
интереса слушателя, а не своих собственных

— высказывание в
последнюю очередь

Методы убеждения
— воздействие н а работника с использованием
логических доводов и психологических
приемов и используемые в качестве
дополнения к другим методам, прежде
всего методам экономическим и
административным.

Формы убеждения:

• Беседа

• Убеждение-аргументация
  доводов

• Разъяснения

Слабая сторона:
убеждение требует затрат времени и
усилий. Приказ отдать легче, чем убеждать.

Авторитет
завоевывается долго, а теряется быстро.
Главные причины возможной потери
авторитета руководителя — бездеятельность
и перестраховка. Ошибки же на авторитет
практически не влияют, — от них никто не
застрахован, а исправить их при желании
не трудно.

41. Формальные и неформальные группы. Методы повышения эффективности работы групп.

Группа
— относительно обособленное объединение
людей осуществляющих совместные действия
для достижения общих целей и имеющих
общий групповой интерес. При правильном
формировании группы возникает
синергетический эффект (результативность
совместного участия работников в
трудовом процессе выше, чем суммарная
результативность отдельных членов
группы)

Формальные
группы
— созданы руководством в целях эффективной
деятельности организации

1. Группа руководителей
   (руководители и заместители)

2. Группа производственная
   (группа людей, выполняющих совместную
   работу)

3. Комитеты и команды
   (внутри организации, им делегированы
   полномочия для выполнения определенного
   задания)

Неформальные
группы
— возникают в результате социального
взаимодействия. Причны образования:

1. Чувство защищенности
   и принадлежности к группе

2. Взаимопомощь

3. Взаимные симпатии

Для неформальных
групп характерно наличие неформального
лидера.

Методы повышения
эффективности работы групп:

1Формирование
оптимального размера группы с учетом
всех характеристик (например: число м
и ж)

2Формирование
оптимального состава

3Разработка
групповых норм

4Создание
групповой сплоченности

5Минимизация
конфликтности

6Формирование
статуса и ролей членов группы

Есть формальное
(обязанности) и неформальное (положение
в группе) распределение ролей.

Целевые
роли
включают: инициативные действия, поиск
информации, сбор мнений, предоставление
информации, высказывание мнений и
убеждений, проработка, координироване
(связь между идеями), обобщение.

Поддерживающие
роли: поощрение,
обеспечение участия, установление
критериев, исполнительность, выражение
чувств группы.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Об этом рассказал Павел Сивожелезов, эксперт по управленческому мастерству, генеральный директор консалтинговой компании «Второй пилот», спикер РБК-ТВ, преподаватель программ МВА.

Авторитет руководителя

Для начала давайте разберемся, что такое авторитет руководителя. Это влияние без давления, боязнь расстроить вас, уважение ваших интересов, когда подчиненные в вас видят ценный ресурс, ваши советы ценятся.

Авторитет руководителя – то, что управляет, пока вас нет рядом.

Когда авторитет есть, вашим решениям доверяют, к вам идут за поддержкой, на вас надеются при решении вопросов и проблем, вас слушаются, ваши порядки и правила соблюдают и требуют этого от других.

В каких же ситуациях босс теряет авторитет?

1. Меня назначили на должность – обсуждаю полномочия и цели со своим боссом.

Основные проблемы: руководитель не озвучивает все ожидания, не дает полномочия.

Решения: прояснить ожидания, продать идею передачи полномочий.

1. Знакомлюсь с каждым сотрудником, выстраиваю отношения.

Основные проблемы: некоторые воспринимают мое назначение настороженно или враждебно.

Решения: выяснить цели и проблемы сотрудников, позже учесть при целеполагании.

1. Начинаю управлять теми, с кем я был раньше наравне.

Основные проблемы: с ними сложились товарищеские отношения, и непонятно, как их перевести в «начальник – подчиненный».

Решения: объяснить им роль сотрудника, вести себя из роли руководителя.

1. Ставлю цели команде и сотрудниками.

Основные проблемы: кто-то считает цели недостижимыми или неинтересными.

Решение: соблюдать правила постановки целей.

1. Провожу совещание.

Основные проблемы: часть считают его потерей времени. Многие вопросы обсуждаются «по верхам».

Решение: разделить совещания на несколько типов.

1. Ставлю задачи.

Основные проблемы: встречаю сопротивление «я перегружен», «это не входит в мои обязанности», «поручите лучше другому».

Решения: разделить сопротивление на конструктивное и деструктивное, отработать каждое по сценарию.

1. Контролирую выполнение задач.

Основные проблемы: некоторые задачи не выполнены. Кто-то не сообщил о том, что столкнулся с препятствием.

Решения: сделать контроль задач системным, научиться их дожиму.

1. Сотрудник не доделал задачу, а рабочее время подошло к концу.

Основные проблемы: если нажать на сотрудника и он откажется, я потеряю авторитет. Если доделаю за него, тоже.

Решения: провести разбор проступка. Сотрудник должен почувствовать себя наказанным.

1. Один из сотрудников ведет себя как «звезда».

Основные проблемы: он считает, что может не соблюдать общие требования. Я не решаюсь настаивать, и мой авторитет падает вместе с мотивацией остальных.

Решение: организовать конкуренцию «звезде». После лишения незаменимости потребовать соблюдения общих требований.

1. Один из опытных сотрудников вступает в открытые противостояния со мной.

Основные проблемы: если в этих противостояниях на глазах коллектива он одерживает верх, я теряю авторитет. Борьба отнимает много эмоций и энергии.

Решение: либо предложить прекратить «военные действия», либо инициировать процесс расставания.

1. Один сотрудников настраивает коллектив против меня, но не признается в этом.

Основные проблемы: у меня исчезает право на ошибку, а коллектив делится на противоборствующие группировки.

Решения: сообщить сотруднику о его имидже настраивающем против босса; предложить изменить поведение, или будете расставаться.

1. Сотрудники опаздывают на работу и на совещания.

Основные проблемы: другие возмущаются, почему одним можно, другим нельзя. Слишком жесткие наказания будут неадекватны, слишком мягкие не подействуют.

Решения: устраивать глубокий неприятный расспрос или, если есть полномочия, ввести прогрессивную шкалу взысканий.

1. Сотрудники не соблюдают установленные регламенты.

Основные проблемы: нет порядка, возникает понимание, что можно что угодно безнаказанно нарушать.

Решение: провести ревизию регламентов. Возможно, они устарели, не до конца внедрены, в них не продуманы контроль и санкции.

1. Сотрудник совершил проступок, и мне надо отреагировать так, чтобы это не повторилось.

Основные проблемы: если поговорить мягко, это не даст эффекта, если слишком жестко, это демотивирует.

Решение: провести глубокую беседу один на один по технологии «Суд идет».

1. Сотрудник допустил ошибку, это привело к потерям.

Основные проблемы: если ничего не сказать ему, он будет повторять ошибки. Если наказать, перестанет проявлять инициативу.

Решение: провести разбор ошибки по технологии «Суд идет». Должны быть выводы, а не наказание.

1. Сотрудник ведет себя неподобающе, мне нужно сделать ему замечание.

Основные проблемы: если он ответит мне жестко, я могу потерять авторитет.

Решение: сделать замечание в форме вопроса, возвращающего в роль сотрудника.

1. Сотрудник постоянно высказывает недовольство, у меня уходит много времени на препирательства с ним

Основные проблемы: недовольство вроде обоснованно каждый раз, но это как-то надо прекратить.

Решения: выяснить причины недовольства, сообщить о неадекватно высоких затратах на управление им. Потребовать прекратить такое поведение.

1. Сотрудник, который значительно старше или опытнее меня, не воспринимает меня как руководителя.

Основные проблемы: другие видят это и уже не понимают, кто здесь руководитель.

Решения: относиться с уважением к опыту, но найти его зоны роста и требовать работы над собой, как ото всех. Не пытаться конкурировать с ним как специалист. Вы – руководитель!

1. Я чувствую нехватку полномочий, чтобы применить нужные меры к отдельным сотрудникам.

Основные проблемы: они это тоже видят и уже не воспринимают всерьез мои требования.

Решение: объяснить боссу, в чем выгода передачи вам полномочий.

1. Я устанавливаю новые правила, но сотрудники не хотят их соблюдать.

Основные проблемы: очень трудно соблюсти баланс между интересами компании и сотрудников.

Решение: провести проблемное совещание с участием всех уровней сотрудников.

1. Я хочу повысить требования к сотрудникам, но они не согласны.

Основные проблемы: попав в зону комфорта, они не готовы ничего менять даже под давлением.

Решение: сделать повышение постепенным, сопроводив обучением. Мягко по форме, твердо по содержанию.

1. Я принял решение, которое коллектив считает непродуманным.

Основные проблемы: если признать ошибку, потеряешь авторитет, а если не признать, будут считать неадекватным.

Решение: поменять решение, но с некоторой паузой, чтобы они поняли, что вы поменяли его не под их давлением.

1. Чувствую, что мне садятся на шею, пользуются мягкостью.

Основные проблемы: ситуация складывается из уступок по мелочам, «закрытия глаз» на нарушения, доделывания работы за сотрудниками. Непонятно, как исправить.

Решения: в каждой такой ситуации включать осознанность и действовать, как требует роль руководителя.

1. Босс поставил задачу моему сотруднику напрямую, не уведомив меня.

Основные проблемы: для босса это норма, но меня уже не воспринимают как руководителя.

Решения: поговорить с боссом о последствиях таких коммуникаций, объяснить, что выгоднее ставить задачи через вас.

1. Сотрудники общаются с моим боссом напрямую, не ставя меня в известность.

Основные проблемы: я узнаю об этом случайно и чувствую себя лишним звеном.

Решения: запретить такое поведение сотрудникам, поговорить с боссом о том, чтобы он сразу отправлял сотрудников к вам.

1. Я не стал наказывать сотрудника (хотя надо было) и потерял авторитет в коллективе.

Основные проблемы: такие ситуации могут повториться, а как это исправить, непонятно.

Решение: освоить технологию «суд идет», которая уберет страх таких переговоров с сотрудниками. Провести разбор проступка по этой технологии.

1. Захотел уволиться ценный сотрудник.

Основные проблемы: его уход принесет проблемы, но предложение повысить зарплату может быть передано коллегам.

Решения: поспрашивать о том, что привлекло там, об осознании рисков новой работы, о том, что он потеряет здесь. Спросить, на каких условиях бы остался.

1. У сотрудников возник между собой конфликт, который мешает работе.

Основные проблемы: если это проигнорировать, работа встанет. Если начать и не суметь разрешить, упадет авторитет.

Решение: собрать сотрудников на медиационную сессию.

1. Хочу делегировать сотруднику ответственную функцию, но он не хочет принимать ее на себя.

Основные проблемы: если он откажется, то уже некому предлагать, и продолжу все снова тащить на себе.

Решения: разобраться в причинах, продумать мотивацию и обучение; нанимать амбициозных.

1. Внедряю изменения, которые давно назрели.

Основные проблемы: есть те, кто открыто против. Немалая часть саботирует молча.

Решение: внедрять изменения по технологии «8 шагов Коттера».

1. Я решил уволить сотрудника, но он не хочет уходить.

Основные проблемы: если уволить с нарушениями ТК, он восстановится, и компания потеряет деньги. Если не уволить, то проще уволиться самому.

Решение: предложить сделку – хорошая репутация в обмен на заявление. Если не помогло, найти слабое место и провести блиц-криг.

1. Сотрудник просит повысить ему зарплату, но я не вижу оснований этого делать.

Основные проблемы: если пойти навстречу, захотят другие. Если не пойти, он демотивируется и может уйти.

Решение: поставить сотрудника в роль просящего; объяснить технологию роста дохода в компании.

Установка авторитета

Теперь рассмотрим, как установить авторитет.

1. Демократия при принятии решений. Сначала узнавайте мнения сотрудников, включая звено рядовых исполнителей, погружайтесь в процесс. Спрашивайте про риски и побочные эффекты. Не торопитесь, пока не найдете оптимальное решение.

2. Авторитаризм при внедрении решений. Когда решение принято, оно должно быть внедрено, а не повиснуть в воздухе. «Некогда», «а я все-таки считаю, что» и т.п. уже не принимается. Решения доводятся до конца.

3. 100% правил = 100% жизни. Регламенты и инструкции максимально короткие и понятные. Раз в полгода актуализируйте все регламенты и инструкции — 20% усилий на написание, а 80% усилий на внедрение. Если инструкции не выполняются, сотрудники либо не обучены, либо — слабый контроль и нет последствий несоблюдения.

4. Ставить интересные цели. От выполнения задач и тушения пожаров переходим к постановке целей, они должны быть на 1-5 лет. Цели должны быть одновременно амбициозными и реалистичными. Каждый должен понимать, какой полезный и интересный опыт он получит на пути к целям.

5. Защищать сотрудников. Обеспечивать достойные условия труда. Своевременно ремонтировать все и обеспечивать ресурсами. Брать гнев босса на себя. Отстаивать справедливость в конфликтах со смежниками.

6. Отстаивать полномочия. Продать боссу идею передачи полномочий. Договориться о поэтапной передаче. Если кто-то идет через голову, не оставлять без последствий. Если босс вмешивается через голову, твердо разъяснять ему последствия.

7. Ценить опыт, но требовать большего. Спрашивать у опытных и старших по возрасту сотрудников их мнение — задавать стандарты выработки и навыков. Постепенно вести к ним — внедрять новые методы и требовать их соблюдения — не воспринимать всерьез отговорки «так не надо», «мы уже это не освоим» и т.п.

8. Создавать альтернативные сценарии. Самый результативный сотрудник может уйти. Что вы будете делать? На ваше наказание сотрудник может обидеться. Какие плюсы в этом? Ваше нововведение могут принять в штыки. Что будете делать? Ваш босс не хочет давать вам полномочий. Куда вы пойдете?

9. Правильно давать обратную связь. Если что-то не нравится в выполненной работе, говорить сразу, но не публично. Хвалить мелочи в работе, искренне, сразу и публично. Если вам не нравится поведение, делайте замечания сразу. Давайте обратную связь минимум раз в неделю.

10. Наращивать связи, ресурсы, компетенции. Получать все больше ресурсов для команды от босса. Брать на команду сложные интересные задачи-вызовы. Обрастать союзниками «в верхах». Обучаться и делиться знаниями.