Заместитель генерального директора кадрового холдинга «АНКОР» по корпоративному обучению
Как известно, люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. Как стать руководителем, из-за которого сотрудники захотят остаться в компании? Важно избегать наиболее губительных ошибок. Поговорим о них в этой статье.
Не давать обратную связь
Отсутствие обратной связи от руководителя — одна из самых распространенных ошибок. Большинство руководителей не считают необходимым комментировать работу подчиненных до тех пор, пока все идет хорошо. Не выполнил работу — плохо, получи выговор. Выполнил — само собой, ведь тебе за это платят!
Однако обратная связь от руководителя очень сильно влияет на мотивацию работника. Поэтому каждому управленцу стоит научиться давать качественную обратную связь, — это весьма полезная процедура, причем как для сотрудника, так и для самого менеджера.
Вовсе не обязательно посвящать встречу пению дифирамбов или обсуждению карьерных планов подчиненного, тем более что с Вашей стороны таких планов относительно него может и не быть. Обсудите с сотрудником конкретную рабочую ситуацию, с которой ему удалось блестяще справиться. Спросите, что помогло ему быть настолько эффективным, где еще он может использовать примененные методы и повторить эту историю успеха. Дайте обратную связь и в ситуации, когда подчиненный недостаточно хорошо справился с задачей. Обсудите, чего не хватило, в чем, по его мнению, заключается причина неудачи, уточните, какие выводы из этой ситуации он может сделать, и вместе с ним найдите возможные пути решения проблемы.
Стоит помнить о том, что такие встречи следует сделать регулярными. Они помогут сотрудникам работать эффективнее и быстрее справляться с возникающими трудностями, а руководителю — повысить лояльность подчиненных, всегда быть в курсе их успехов и неудач и иметь возможность подстраховать их в нужный момент.
Не замечать достоинства подчиненных и их вклад в общий результат
Это пункт тесно связан с предыдущим: любому, даже самому вовлеченному и «самомотивирующемуся» работнику, время от времени нужна похвала и одобрение со стороны руководителя. Ласковое слово, оно всем приятно, помните? Не нужно хвалить подчиненного за каждую выполненную задачу, выберите ключевые аспекты деятельности каждого сотрудника, которые необходимо отмечать. Это могут быть уникальные таланты, которыми больше никто не обладает, выполнение работы в кратчайшие сроки, успешно проведенные сложные переговоры, или, например, проявление инициативы сотрудником.
Научитесь благодарить людей — так Вы получаете возможность формировать желаемую модель поведения сотрудников. Этот инструмент прост и доступен каждому, он не требует денежных инвестиций.
Если есть возможность, хвалите людей публично, это усиливает эффект. Тем самым Вы удовлетворяете потребность сотрудников в признании, им не придется искать популярности среди недовольных в курительной комнате.
Чрезмерно перегружать подчиненных
Ответственный менеджер, перед которым поставлена сложная задача, зачастую может руководствоваться максимой — «Быстрее! Выше! Сильнее!» Ничего плохого в этом нет, если подчиненные выдерживают такой темп. Но если Вы понимаете, что подобные высказывания, как и получение новых заданий, уже не вызывают в сотрудниках энтузиазма, пора сделать паузу и внимательно проанализировать происходящее. Эта ошибка, скорее, характерна для руководителей предпринимательского типа, которые в погоне за великой идеей не всегда могут рассчитать нагрузку на команду, оценив сложность задачи и взвесив все риски. Актуальны они и для тех, кто «озаряется» новыми идеями, не дождавшись воплощения в жизнь предыдущих. Подчиненные таких менеджеров получают новые задания раньше, чем успевают закончить текущие. В отсутствие грамотно расставленных приоритетов ни одна задача не будет выполнена, а сотрудники и вовсе потеряют цель и смысл своей работы.
Если есть вероятность того, что Вы неверно оцениваете трудоемкость работ, когда даете задание, попробуйте заранее консультироваться с экспертами — сотрудниками, которые делают это «руками». В глазах подчиненных Вы вряд ли потеряете позиции, скорее наоборот, это будет воспринято ими как проявление рационального и взвешенного подхода к работе.
Не давать достаточно пояснений для выполнения задания
Все люди отличаются друг от друга в проявлении своих стилевых особенностей. Это позволяет руководителю использовать их таланты для выполнения самой разной работы: одному сотруднику хорошо удается анализировать большие объемы данных и систематизировать информацию, другой отлично придумывает новые идеи и мыслит нешаблонно. Давая подчиненному задание, необходимо учитывать эти особенности и предоставлять исчерпывающую информацию. Объясните сотруднику:
Зачем нужно это сделать. Какую проблему это решает, какова глобальная цель.
Что нужно сделать. Что конкретно Вы хотите получить в итоге.
Как это делать. На основании каких законов и регламентов, с учетом каких ограничений и критериев.
Кто будет это делать. Кто ответственный, кто соисполнитель. У кого есть полномочия принимать решения, а кого нужно просто проинформировать.
Когда Вы ждете результат, когда необходимо приступить к работе.
В предложенном варианте использована методология Адизеса, но можно опираться и на другие теории и методы. Главное, чтобы подчиненный получил исчерпывающую информацию от Вас. Только тогда Вы вправе ожидать хорошего результата в срок.
Не вовлекать подчиненных в жизнь компании
Краткосрочная перспектива всегда будет побеждать долгосрочную. Выполнение плана в текущем периоде или дедлайн, поставленный клиентом, всегда будет беспокоить Вас намного больше, чем тот факт, что Ваши сотрудники не интересуются происходящим в компании, не читают новости на корпоративном сайте или не знают о конкурсе на лучшую корпоративную «кричалку». Некоторые руководители весьма негативно реагируют, узнавая об участии сотрудников в корпоративных активностях: они видят в этом сигнал о недозагрузке людей. «Берите трубку и звоните клиентам, обсуждать конкурс будете в нерабочее время!» — говорят они.
Безусловно, такая тактика и жесткий контроль помогут выполнить план, но в долгосрочной перспективе это не сработает. Регламенты и процедуры обеспечивают эффективность лишь в краткосрочной перспективе. Потерявшие связь с компанией сотрудники хуже реагируют на изменения, не проявляют инициативу. Их легко переманить конкурентам, ведь здесь их почти ничего не держит.
Вовлекайте подчиненных в жизнь компании, не запрещайте им интересоваться происходящим. Будьте сами проводником этих изменений, тогда Вы можете быть уверены, что сотрудники получают неискаженную сплетнями информацию и могут ориентироваться на Ваше отношение к происходящему.
Критиковать сотрудников публично
Некоторые руководители обладают весьма неприятной привычкой — критиковать при всех своих подчиненных. Стараясь тем самым подстегнуть человека к достижениям, руководители получают порцию сопротивления и разочарования. У сотрудника включаются защитные реакции, велика вероятность деструктивного конфликта. Для остальных сотрудников публичная критика коллеги, может быть, и интересное зрелище, но осознание того, что любой из них может оказаться в подобной ситуации, не сильно вдохновляет.
Разбор полетов в присутствии значительного количества людей — сильная мера, использовать которую стоит очень осознанно. Если Вы хотите публично сделать выговор сотруднику, который спровоцировал саботаж или был замечен в действиях, угрожающих компании, чтобы другим было неповадно — возможно, это оправданное решение. Во всех иных случаях лучше пригласить сотрудника в свой кабинет или переговорную, чтобы обсудить ситуацию. Он будет благодарен Вам за отсутствие шумихи по такому невыгодному для него поводу.
Поощрять нездоровую внутреннюю конкуренцию
Нередко руководители прибегают к поощрению внутренней конкуренции — из благих побуждений, разумеется. «Смотри, Иванов уже заключил пять сделок, а у тебя только две!» — подстегивает менеджер. Он ждет, что результативность всех остальных немедленно возрастет, чтобы догнать и перегнать этого самого Иванова. На деле же выходит, что коллектив начинает яростно презирать «отличника» и любимчика босса и искать (придумывать) причины, из-за которых они, в отличие от Иванова, не достигли нужного результата. Некоторые могут начать манипулировать руководителем, добиваясь изменения условий труда, аргументируя это неравными возможностями для работы. В любом случае, команду начинают объединять деструктивные общие цели, и вместо сверхрезультата руководитель получает демотивированных работников.
Если Вам нравится соревновательная атмосфера в коллективе, пусть это будет здоровая конкуренция. Не выделяйте любимчиков, ругая на их фоне всех остальных. Используйте позитивные эмоции. Попробуйте вдохновлять и хвалить подчиненных, не забывайте о ценности кооперации и о командном результате.
Не прислушиваться к мнению команды
Вам очень повезло, если Вы — тот руководитель, который знает правильный ответ в любой ситуации и готов направить усилия команды именно в то русло, где ее ждет сверхприбыль. Вас можно искренне поздравить! Но таких руководителей — единицы. Верное направление не всегда очевидно, а подчиненные не всегда готовы слепо выполнять указания. Ошибки, совершенные из-за того, что менеджер не поинтересовался мнением команды, могут стоить ему очень дорого.
Принимая «рядовые» решения, Вам, скорее всего, не требуется консультироваться со своими подчиненными. Но начиная работу над новым, более сложным, проектом, не бойтесь привлекать опытных сотрудников к разработке решения. Или хотя бы просто интересуйтесь их мнением о предстоящей работе. Так Вы сформируете команду единомышленников, разделяющих Ваши стремления. И наверняка сможете избежать досадных ошибок.
Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Роман Губанов, руководитель направления продаж Авито Работы:
Вертикальная коммуникация “руководитель-подчиненный” — системный базис, входящий в любую корпоративную иерархию организации. Так или иначе, эффективность таких коммуникаций определяется рядом факторов, ответственность за реализацию которых лежит на руководителе.
Коммуникации нарушаются и ломаются, когда возникает барьер. Первый барьер, который часто создает недопонимания в общении руководителя с сотрудниками — неправильное делегирование задач и нечеткое обрисовывание собственных требований и ожиданий к получаемому результату. Подчиненные всегда остаются вне контекста, не ходят на встречи, где заказчики дают бриф, не могут читать мысли руководящего состава и при этом демонстрировать высший пилотаж в работе, задавая при этом минимум вопросов. Четкость, ясность, конкретность, подробное и развернутое ТЗ, структурированность — ключ к сокращению временных затрат и повышению качества выполнения работы сотрудника.
Второе, на что часто жалуются сотрудники, это получение обратной связи. Практика показывает, что сотрудникам всегда ее мало, а руководители довольно сдержаны и кратки в эти моменты. Высокая загруженность руководства смещает их фокус на другие задачи, однако, конструктивная критика — большой шаг для роста и мотивации каждого сотрудника в долгосрочной перспективе.
Третья ошибка тесно связана со второй — отсутствие эмпатии и поддержки со стороны начальника. Руководитель должен быть настоящим психологом, уметь подключаться к сотрудникам, считывать их настроения и быть с ними на одной волне. Это требуется всегда, особенно, в моменты кризиса.
Четвертая проблема — недостаточное знание своих сотрудников и их потенциала. Опять же, понимание своих работников, их запросов и действий — долгий, трудоемкий и энергозатратный процесс, который дает плоды исключительно в долгосрочной перспективе.
Последний и не менее важный барьер в коммуникациях со стороны руководителей — неспособность решать конфликты и проблемы в коллективе. Этот аспект негативно влияет на работу и взаимодействие команды, дезориентирует коллег и вызывает стресс, что в конечном итоге неблагоприятно отражается на проектных результатах. В такие моменты, важно принимать, слушать и слышать запросы своих сотрудников, как руководитель, который внимательно слушает запрос заказчика.
Коммуникативные навыки — важнейшая компетенция для руководителя. Ведь большую часть рабочего времени он посвящает общению с подчинёнными. И если он не владеет соответствующими техниками, это может привести к конфликтам в коллективе и снижению эффективности управления.
Рассказываем, какие ошибки допускают руководители и как их избежать.
Пожалуй, это самая распространённая ошибка. Её основная причина — нечёткие действия самого руководителя. Представьте, что руководителю необходимо поставить задачу сотруднику, но у него нет времени на долгие разговоры. Он кратко рассказывает о задании, столкнувшись с сотрудником в коридоре, и уходит по делам, так и не уточнив, всё ли тому ясно.
Сотрудник выполняет поручение так, как его понял, и раздражается, когда руководитель спрашивает, как продвигается работа и почему она ещё не готова. Когда задание выполнено, всё оказывается более плачевно: начальник жёстко критикует сотрудника и жалуется, что ему достался такой недотёпа. Подчинённый же считает, что руководитель придирается и сам не понимает, что ему надо. И такое развитие событий может повторяться много раз.
Такой ситуации можно избежать, если продумать задание, чётко его сформулировать и озвучить сотруднику в спокойной обстановке. После этого нужно спросить, как тот понял задачу, и договориться о контроле исполнения.
- Не считайте, что сотрудник должен понимать вас с полуслова. Прежде всего, это ваша ответственность — познакомить его со своим видением.
- Всегда чётко формулируйте, что вы хотите получить. На первых порах это лучше всего делать письменно, чтобы сформировать привычку.
- Все формулировки должны быть конкретными, чтобы исключить двояких толкований, и по возможности содержать количественные и качественные критерии. Не просто «Сделай отчёт», а «Сделай сравнительный отчёт по прибыли за первый и второй квартал текущего года по сравнению с соответствующими периодами прошлого года, по департаментам компании. К 10:00 1 июня готовый отчёт должен лежать у меня на столе».
- Всегда уточняйте, как вас понял сотрудник. Не задавайте вопрос: «Тебе всё понятно?». На него почти всегда и все отвечают утвердительно. Вместо этого лучше попросите сотрудника: «Повтори, пожалуйста, как ты понял, что нужно сделать/о чём мы с тобой договорились». Далее убедитесь, что сотрудник не упустил важные моменты. При необходимости проговорите их повторно.
Эту проблему часто не воспринимают всерьёз, пока не столкнутся с ней на практике. Ведь если общения недостаточно, то сотрудники чувствуют себя обделёнными вниманием и начинают его привлекать всеми способами. И даже более того, сотрудники могут начать строить теории, чем вызвали вашу немилость. Другая крайность дисбаланса — когда руководитель общается с подчинёнными слишком много. В какой-то момент сотрудники начинают от этого уставать, раздражаться и конфликтовать с руководителем.
Представьте себе два отдела в крупной компании.
В первом отделе руководитель общается с сотрудниками только в случаях крайней необходимости: скидывает задания в рабочий чат и вызывает подчинённых на разговор, если те неправильного их выполнили. Всё остальное время он проводит у себя в кабинете и на совещаниях с другими отделами.
Руководитель второго отдела, наоборот, активно общается с сотрудниками. Он ежедневно проводит огромное количество встреч и совещаний. А уж как он любит контролировать или предоставлять всем обратную связь по поводу и без. Или может внезапно зайти в кабинет и начать раздавать указания. Сотрудники отдела стараются без надобности не попадаться ему на глаза и втайне завидуют своим коллегами из первого отдела.
Постарайтесь найти золотую середину в общении с каждым из сотрудников.
Помните, что кому-то из них нужно больше общения, кому-то — меньше. Для этого согласуйте с сотрудниками количество коммуникаций, особенно в отношении контроля и обратной связи.
Как ни странно, эту ошибку часто допускают не только начинающие, но и опытные руководители. Бывает, что руководитель переходит на новое место работы и автоматически приносит с собой привычный стиль управления и общения.
Однажды руководителем департамента продаж компаний назначили очень авторитетного специалиста, которого переманили из компании-конкурента. С первого же дня работы он дал понять, что является сторонником жёсткого директивного управления. Основные коммуникации с его стороны сводились к выдаче команд и распоряжений, публичному порицанию ошибок и угрозам введения штрафов за низкие результаты. Сотрудникам, привыкшим к более лёгкому, товарищескому стилю общения с руководством, такая смена далась крайне тяжело. В какой-то момент в департаменте даже возникло противостояние, когда часть сотрудников открыто не подчинялась начальнику. Конфликт удалось решить только после привлечения директора по персоналу, но даже это не удержало нескольких сотрудников от увольнения.
Другой распространенный пример — когда руководителем назначают кого-то из коллектива, но после этого не происходит должной смены стиля общения. Сотрудники продолжают общаться со своим вчерашним коллегой слишком по-панибратски, а он не имеет ничего против этого. Да ещё и позволяет периодически выводить себя из роли руководителя, — по неопытности и доброте душевной.
Подобная ошибка чревата большими проблемами с дисциплиной и субординацией в дальнейшем и крайне высокими управленческими затратами для самого руководителя. Ведь если руководитель задаёт определённый стиль общения с самого начала, потом очень сложно его изменить.
Прежде, чем устанавливать определённый стиль общения с сотрудниками, обязательно проанализируйте:
- какой стиль уже сложился в коллективе;
- насколько он соответствует стилю, принятому на уровне компании;
- насколько он способствует эффективному управлению.
Важно понимать, что для разных коллективов могут подходить абсолютно разные стили. И, возможно, придётся потратить некоторое время, чтобы подобрать наиболее оптимальный стиль именно для вашей команды.
Если вы понимаете, что принятый стиль общения больше неэффективен и негативно влияет на управление сотрудниками, его необходимо поменять. Это может потребовать некоторых усилий и вызвать сопротивление со стороны команды и даже саботаж. В этом случае твёрдо, но корректно настаивайте на своём и «продавайте» новый стиль общения сотрудникам, показывая его преимущества. И не позволяйте сотрудникам выводить вас из управленческой позиции в позицию понимающего человека или другие, не менее выгодные им форматы.
- Научитесь управлять командой и мотивировать подчинённых
- Сможете договариваться со своими подчинёнными и коллегами
- Узнаете, как проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество
Очень часто подобную ошибку допускают из-за отсутствия управленческой гибкости и искренней уверенности в том, что подстраиваться и искать подход — это задача сотрудников, а не руководителя. В этом случае, как правило, руководители застревают в привычном управленческом стиле и применяют его автоматически в общении со всеми сотрудниками, без разбора.
В самом начале работы одной логистической компании начальник склада управлял небольшим коллективом из пяти человек. Так как компания только-только выходила на рынок, у неё не было возможности платить большие зарплаты. Поэтому начальнику склада приходилось иметь дело с достаточно незамотивированными и неквалифицированными работниками, которые, к тому же, часто менялись. В результате у него закрепился наставнический стиль управления, предполагающий максимально подробные инструкции и моральную поддержку.
Со временем компания выросла в несколько раз, и теперь этот начальник управляет гораздо большим коллективом. Да и помимо неквалифицированных сотрудников под его руководством работает достаточное количество опытных и мотивированных сотрудников. Которым он по привычке старается всё максимально подробно объяснить по нескольку раз, что создаёт некоторое напряжение в общении. Сотрудники уже неоднократно намекали ему, что такие инструкции нужны не всем, однако, он не обращает на это особого внимания — мол, лишним это точно не будет. Мотивация сотрудников падает.
Эта ошибка чревата ещё и тем, что использование одного и того же формата коммуникаций не предполагает расширения коммуникативного арсенала. Используя одни и те же техники, мы, безусловно, получаем шанс освоить их в совершенстве. Однако, освоенного количества может в какой-то момент оказаться недостаточно. И если мы оперативно это не устраняем, эффективность взаимодействия с сотрудниками снижается.
- изучать различные теории о типах личности, которые помогают лучше разбираться в людях и определять особенности взаимодействия с разными типами сотрудников;
- наблюдать за своими сотрудниками, чтобы понять, к какому типу каждый из них относится;
- наращивать управленческую гибкость и периодически расширять свой коммуникативный арсенал, осваивая новые инструменты;
- помнить, что руководитель должен эффективно управлять не только коллективом в целом, но и каждым сотрудником по отдельности.
Наиболее эффективно, когда вы знаете сильные и слабые стороны каждого сотрудника, его мотиваторы и уровень его компетентности, и выстраиваете коммуникации и стиль управления с учётом данных параметров.
Обратная связь — одна из составляющих процесса коммуникации. Именно благодаря обратной связи возможно двустороннее общение, когда мы не просто посылаем собеседнику некое сообщение, но и получаем реакцию на него. К сожалению, во многих российских компаниях культура обратной связи отсутствует. Некоторые руководители не считают нужным её предоставлять, а сотрудники — попросту боятся это делать. Как результат, коммуникация получается односторонней и из-за этого сильно теряет в своей неэффективности.
Участники одной обучающей группы поделились со мной, что их руководитель практически никогда не предоставляет им обратную связь по результатам выполненной работы. Единственный способ её получить — совершить значимую ошибку, за которой неминуемо следует разгромная критика. А вот если работа выполнена без ошибок, руководитель этого никогда не отмечает, видимо, не считая нужным. Почти все его подчинённые сильно демотивированы таким отношением. К тому же, отсутствие своевременной обратной связи в процессе выполнения задания заставляет их в последствие тратить гораздо больше времени и усилий на его доработку или полную переделку.
- Регулярно предоставляйте сотрудникам обратную связь разных форматов, а также на разных этапах контроля. Не фокусируйтесь на корректирующей обратной связи, находите время и повод отметить качество работы сотрудника и похвалить его.
- Установите формат обратной связи, которую могут предоставлять вам сотрудники, и периодически её запрашивайте. Этот формат должен быть максимально комфортен для обеих сторон. Можно давать обратную связь на анонимной основе, например, в виде ежегодного опроса, а можно осуществлять её тет-а-тет, в рамках персональных встреч.
- Не просто выслушивайте обратную связь от сотрудников, а анализируйте её и используйте для дальнейшего совершенствования ваших с ним коммуникаций.
- Развивайте культуру предоставления обратной связи в вашем отделе и компании. Для этого давайте обратную связь, показывайте её важность и ценность для эффективной работы как команды в целом, так и отдельного сотрудника.
Проблем в коммуникациях существует гораздо больше, чем я перечислила. Но, что ещё важнее, так это то, что эффективным руководителем становится не тот, кто не ошибается. А тот, кто вовремя распознаёт ошибки и раз за разом находит действенные способы их решения. А это возможно только при условии постоянного повышения своих управленческих компетенций.
И чем большим количеством коммуникативных инструментов вы обладаете, тем больше вероятность, что многие проблемы в общении обойдут вас сторон. А у тех, которые не обойдут, просто не будет против вас ни единого шанса: ведь предупрежден — значит, вооружён.
Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.
Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.
Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм
Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.
Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.
Пример
Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.
Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.
Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия
Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:
- без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
- у вас ни на что не будет хватать времени;
- вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.
Пример из жизни
Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.
Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации
Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.
Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.
Пример
Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.
Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость
Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.
Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.
Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям
“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.
Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.
Пример
Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.
Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать
Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.
Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.
Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность
Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:
- решение вопроса затягивается;
- высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
- работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.
Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.
Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев
Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.
Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”
Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.
Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство
Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.
В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.
Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.
Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время
Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:
- вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
- потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
- сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.
Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.
Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.
Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!
Возможно вам также будет интересно:
Как вести себя руководителю с подчинёнными
1. Забудьте о закрытых позах
Назначение нового руководителя в коллектив, не приводит людей к автоматическому подчинению. Главная ошибка неопытного
руководителя, при общении с подчинёнными — это неправильное его невербальное
поведение.
Это:
-
Позы
-
Жесты
-
Мимика
-
Тембр голоса
-
Контакт глаз
Наиболее острые проявления этих проблем, их причины, и пути решения, досконально разобраны в этой статье >>>
При общении между руководителем и подчинённым, их подсознание постоянно оценивает сходство вербалики и невербалики. И если есть расхождение, то побеждает невербалика. Оформление
речи, как более древний язык.
А мы знаем, содержанием разговора врать можно, а
оформлением нет. Сигналы тела нас выдадут. На самом деле можно, но люди
этого делать не умеют. Поэтому лучше, не производить управленческих воздействий или переговоров из закрытых позиций.
При этом желательно избегать любых инвариантов закрытости. Нога на ногу для
мужчин не допускается. Когда это критично, конечно, смотреть телевизор с
ногой на ногу можно.
Но если предстоят важные переговоры, или предстоит серьёзная беседа подчинённым, то есть если нужно скорректировать некоторые
модели его поведения, то нужно весьма тщательно подготовить себя. А не
вступать в бой с ходу.
5 причин, почему подчинённые не слушаются руководителя >>>
То есть если вы хотите воздействовать на людей, помните про
невербалику, настройте себя. Чтобы это настроить, этому надо учиться.
Учиться, естественно, не в периоды воздействия на подчинённого.
Часто причина закрытости — это неадекватно заниженная самооценка, иррациональные страхи и чувство вины.
Глубинные причины этого и как всё исправить изложено здесь >>>
Дело в том, что любая закрытость, несмотря на то что она достаточно
комфортна для человека, это защита. А любая закрытость, подсознательно
воспринимается как настороженность, страх, ложь, сокрытие информации,
неуверенность в себе.
И если вы хотите произвести на подчинённого
правильное впечатление о себе, никогда не нужно общаться из закрытой позы.
Неважно какие у вас привычки, неважно удобно вам так, или неудобно, это
не принципиально. Хотите произвести правильное впечатление, забудьте о
закрытых позах.
А если у вас проблемы с уверенностью в себе и низкая самооценка, это легко можно исправить,
причём самостоятельно. Эффект, который вы получите описан
здесь >>>
Это относится к продажам, к переговорам, и межличностному
общению. Потому что когда руководитель оказывает воздействие на
подчинённого из закрытой позы, то как подсознательно подчинённый это
оценит?
Фактически как у Станиславского: «Не верю!». Не верю в грозность, в
авторитет, в ресурсы в порошок стереть, в мотивацию не верю. Так вот главная
ошибка руководителя при общении с персоналом — это расхождение вербалики и невербалики.
Чтобы каждый раз не испытывать дискомфорта, общаясь в открытой позе, эту
позу нужно отрабатывать. И отрабатывать её в ситуациях непиковых, просто
приучайте себя находиться в открытой позе. Тренируйтесь, периодически
ловите себя, где у вас там руки. Избегайте всех инвариантов: держать
ручку перед собой, руки в замок и т.п.
Если вы хотите быстро интегрировать в своё тело нужное поведение, то это можно сделать на онлайн-консультации. Тренировка идёт в воображаемых ситуациях. По ходу выявляются и устраняются телесные зажимы и скованности. На выходе вы получаете новое, автоматическое, конгруэнтное ситуации поведение.
Вы, наверное, слышали про такой феномен в психологии: например, боксёр в воображении отрабатывает удары и по результатам получается почти то же самое, как если бы он их отрабатывал в реале.
Тест 9 вопросов >>>
Если вы испытываете стресс в управлении подчинёнными.
И хотите, чтоб люди подчинялись автоматически. То есть инстинктивно признали вас лидером.
При этом не хотите проходить дорогостоящих тренингов.
Но и чувствуете, что подвергаете себя нервному срыву, действуя на пределе ресурсов психики.
То пройдите тест из 9 вопросов, чтоб узнать истинную причину, почему другим руководителям подчиняются, а вам нет.
Пройди тест >>>
2. Отключите свой страх
Чтобы руководителю выработать в себе правильное поведение с подчинёнными, можно заучить правильную команду, паттерн, шаблон, которым мы
легко настраиваем себя. Поскольку тело пытается нас закрыть, привычка
есть привычка, то периодически надо отключать эту боевую систему.
Дело в том,
что эта боевая система, по большому счёту нам сегодня не нужна. Она нужна
для физического выживания, у нас же сегодня не стоит вопрос о физическом
выживании, в большинстве случаев. Речь идёт о социальной борьбе, а когда
ведёшь социальную борьбу, приёмами физической, то это неправильно.
Потому что, с точки зрения защиты своего тела, чтоб не сгрызли внутренности,
конечно, нужно его защищать. Но с точки зрения, межличностного контакта,
социального, это лишнее. Потому что вы оказываете неправильное воздействие. И
поэтому эту боевую систему нужно отключать. И отключать её нужно, чем-то
вроде команды: «Тебя не съедят!»
Сформулируйте для себя такую команду, и периодически посылайте её, из
правого полушария в левое. То есть эту систему боевую, нужно периодически,
как кнопку заглушать. Она нам не нужна. В реальной сегодняшней, городской
жизни, она нам не нужна. Она только мешает, потому что она работает по
совершенно другим принципам. Эта система родилась в физическом противостоянии.
А мы сегодня ведём борьбу социальную, управленческую. Поэтому эту систему
нужно периодически отключать. Иначе она всё время будет вас закрывать, а
это вам не нужно.
Кто вы? Сильная или слабая личность? Тест на тип личности >>>
3. Перед важным разговором приводите себя в ресурсное состояние
Очень часто неопытный руководитель не учитывает психологию в общении с подчинённым. Он производит правильное воздействие, из
неправильной позиции. Получается пустой разговор, который не даёт
результата.
Бывает руководитель кого-то распекает, а на самом деле
сотрясает воздух, и при этом скучающая рожа подчинённого. И такое общение на ролевом уровне, типа я вас ругаю, а на уровне личностном происходит совершенно
другое: «Да фиг с тобой золотая рыбка, хочешь говорить, треплись. Если тебе
это надо, ладно я послушаю». И это всё видно, толку от такой коммуникации
ноль.
Уверенность человека, неуверенность человека, его психологическая
устойчивость, желание скрыть информацию, она оценивается мгновенно. Но
естественно, не по одному движению. Если вы что-то взяли и положили, то
ничего страшного.
Но если в разговоре, преобладают те, или иные
варианты шевеления ручек и прочего, то подсознание подчинённого оценит
руководителя, как человек так себе, уверен не уверен. Допустим, 50, по 100-балльной шкале.
И вы уже не производите впечатления, которое хотели. И эта
автокоррекция, в процессе тех или иных движений, производится мгновенно.
Два человека, общаясь между собой на личностном уровне, как бы сканируют
друг друга. И подают в мозг те, или иные команды. Причём эти команды
человек логическим полушарием не осознаёт. Если, конечно, поведение не
вопиющее, не эпатирующее. Во всех остальных случаях происходит такая
тонкая автоподстройка. И на эту автоподстройку нужно уметь влиять.
Особенно это важно в управлении подчинёнными. Так как 93% невербалики
всегда перекроют 7%. Тем более к 7% исторически сложилось недоверие, так
как врать можно.
Важно не то, ЧТО говоришь, важно, КАК говоришь. А иногда
можно и молчать гораздо более убедительно.
Уверенность — это не агрессивность. Уверенность — это вещь в себе, в своём
продукте. Руководитель не пытается никого задавить этим. Он не пытается никому ничего навязать. Но он держит свою территорию. И на этой территории он
достаточно устойчив. А самоуверенность, это попытка залезть на чужую
территорию, это уже человек агрессивный.
Надо понимать, что невербалика, очень связана с внутренним состоянием. И
наоборот, внутреннее состояние, связано с невербаликой. И вот, оказывается,
внутреннее состояние, прекрасно регулируется невербальным поведением. Это
два сообщающихся сосуда. Есть техники, которыми можно регулировать внутреннее состояние,
и это повлияет на невербалику.
А можно, оказывается, и наоборот. То есть если
мы регулируем позы, то это влияет на состояние. И это один из неплохих
способов. В отличие от мимики, мимика теснейшим образом завязана на
состояние души. Поэтому способ регуляции состояния души, через тело, и
потом к мимике.
И когда у руководителя возникает вопрос: «Как он должен вести
себя с подчинёнными?» Он должен понимать, что в первую очередь, нужно вести
себя уверенно. А чтобы выработать уверенность, нужно проводить разговор в
устойчивой, открытой позе. И тогда уверенность появится. И настраиваясь на
разговор, нужно подготовиться. Нужно привести себя в нормальное, ресурсное
состояние, и в нём держатся.
4. Используйте контакт глаз
Чтобы правильно общаться с подчинёнными, есть один очень важный аспект. Это контакт глаз. Все говорят, что нужно смотреть в глаза.
И если человек не смотрит в глаза, то он боится чего-то, и прочее. Но как же мы на самом деле
обращаемся с глазами? Дело в том, что большинство людей не привыкли к
контакту глаз, тому есть чёткая причина.
Дело в том, что когда мы
встречаемся с кем-то глазами, то мы действительно можем понять о человеке
всё. Глаза зеркало души, они открывают личность. Но при этом мы, узнавая что-то
о человеке, мы открываем себя. Это двусторонний мост.
С точки зрения, безопасности это не очень интересно, открывать себя
встречным людям. Поэтому подсознательно, как правило, нормальные люди
избегают контакта глаз. Социально приемлемо допускается, когда мы смотрим куда-то в квадрат лица.
Или глаза встречаются на короткое время. Контакт же
предполагает примерно две секунды.
Большинство людей контакт глаз не держат, у них он
доли секунды. И это достаточно для социальной нормы. Но для лидерства этого
недостаточно. Чтобы оказывать воздействие на подчинённых, то есть влиять с
какой-то целью, контакт глаз должен быть более устойчив, около 2 секунд.
Как говорят, есть такой термин — положить взгляд в душу. И этому тоже надо
тренироваться.
Большинство руководителей этой темой не интересуются. Более того, мало
«положить взгляд в душу», надо положить его с нужной интонацией. И поскольку
социальный контакт гораздо меньше, чем лидерский, то лидерский надо
отрабатывать и практиковаться встречаться взглядом с другими людьми.
Чтоб в
момент разговора с подчинённым, взгляд уже был отработан. Чтобы мы уже
не боялись этого контакта глаз, и мы делали это осознанно. Осознанно
встречаться глазами, значит давать команды: «Встретится глазами». Иначе
лидерства не получится, невозможно лидерство без контакта глаз.
Как этот контакт нужно осуществлять? Как вложить во взгляд нужное
содержание? На самом деле взглядом можно управлять, передавать специально
ту коммуникацию, которую вы хотите как положительную, так и отрицательную.
Пройди тест, и получишь чёткое понимание идеальной модели своей жизни
А также что мешает тебе жить, как хочешь!
Если у вас нет драйва, нет энергии. Вы «потерялись» в жизни. У вас нет нормальных денег. Нет карьерного роста. Нет зажигающих знакомств. Жизнь проходит зря.
Вы не можете реализовать свои амбиции. В общем, вы не живёте так, как хотите. И даже не знаете, как хотите жить.
То ответьте на 9 вопросов теста, и вы получите чёткое понимание идеальной модели своей жизни и что мешает вам жить так, как хотите!
Пройди тест >>>
5. Используйте технику внимание
Иногда нужно найти подход к подчинённому, например, чтоб получить информацию.
Лучшая позиция для такого социального контакта, на самом деле располагающего к себе, это внимание.
Очень ошибочны идеи насчёт любви и дружбы, не все её достойны. А оказывается, эмоцию внимания можно вызвать к чему угодно,
и даже к рыжему таракану.
Внимательно на него посмотреть вас ни к чему не обязывает. Внимание совершенно уникальная эмоция,
она абсолютно нейтральна, так называемая переходная. Можно внимательно посмотреть на человека, и его поцеловать, а можно посмотреть и ударить. То есть она вас ни к чему не обязывает.
Но ваш подчинённый воспринимает внимание, как позитивный фактор. Потому что
человек привык себя считать себя венцом творения, и пупом земли. И ваше
внимание, это укрепление его эго. Что, в общем-то, нам на пользу, пусть
он думает что это так. Для чего мы это делаем, это наш вопрос. Но если
подчинённому угодно считать, что мы поднимаем его эго, пусть он так считает.
С
другой стороны, чтобы получить информацию, руководителю иногда нужно задавать
такие нейтральные вопросы, информационные. И это делается через внимание.
На самом деле любая коммуникация лидерства происходит здесь и сейчас, сию
секунду, каждое мгновение. И поэтому мы вполне можем управлять своим
поведением, вызывая у партнёра по контакту соответствующее эмоциональное
состояние.
И вот если нам нужно, чтобы подчинённый дал нам информацию, не боялся, то мы
включаем ролик внимание. То есть мы даём себе команду внимательно
посмотреть на человека, внимательно отнестись к его информации. Это такая
ситуационная команда. Она не предполагает такое поведение на год, или на
два.
Она предполагает здесь и сейчас, мы хотим, чтоб человек нам что-то
рассказал. Поэтому мы, например, говорим ему: «Вы знаете, расскажите
пожалуйста, что произошло, мне это очень важно, и хотелось бы вас
понимать». Внимание и мягкие вопросы, вызывают у подчинённого желание открыться
навстречу.
При этом нас это ни к чему не обязывает. Это не значит что мы человеку
сейчас верим, это не означает, что мы его простим, это не означает, что мы
его наградим, это вообще ничего не означает. Сейчас режим получения
информации. А что мы будем потом делать с этой информацией, и с этим
подчинённым, это следующий вопрос.
Ситуационное лидерство, это умение вести
себя в каждый момент времени так, как нужно мне. Я управляю ситуацией,
сейчас я хочу получить информацию. Внимание, нейтрально-позитивное, внимание
ни к чему не обязывает. И фраза «понять, значит простить», здесь не совсем
подходит.
Сначала нужно получить информацию, без предвзятого мнения. Так как оно
пугает, оно не способствует получению информации. И оно нас закрывает в
рамки, от принятия правильного управленческого решения. Предвзятый подход к
делу сужает диапазон правильного управленческого решения.
Получая информацию, мы ничего не теряем. Мы получаем возможность более
объективно ситуацию разрешить, что для руководителя весьма важно. Чтобы
правильно реагировать на ситуацию, для начала нужно её понять, а потом
реагировать.
Любое предвзятое мнение, во-первых, настораживает собеседника,
то есть мы сразу идём на конфронтацию, там, где это не нужно. А во-вторых,
лишает нас возможности принять оптимальное решение. Поэтому первая эмоция,
это внимание, которой надо учиться.
И сначала, руководителю в своём поведении с подчинёнными, нужно просто
тренировать взгляд. Привыкать не боятся контакта глаз. Ощутить контакт
глаз. В этом нет ничего пугающего, просто идёт некое состояние
информационного обмена.
Тренировка вторая, научитесь вниманию, как бы
предложите человеку внимание. Я внимательно смотрю на этого человека, он
здесь и сейчас, он в эту секунду для меня самый важный. Не по жизни, ни навсегда, а здесь и сейчас.
И поэтому я рекомендую человеку, который хочется научиться работать
глазами, держать у себя 3-4 таких эмоциональных ролика.
Первый ролик — это
внимание. Это внутренняя команда: «Я внимательно смотрю на этого человека,
здесь и сейчас он для меня самый важный. Внимание, внимание…» Нам нужен
ролик один положительный, как минимум, и нам нужен ролик один отрицательный
как минимум. Можно разнообразить, но больше пяти роликов записывать не
советую, запутаетесь. И эмоциональные ролики нужно держать у себя на
быстрой кнопке.
Как записать положительный ролик? Это как будто внутри вас есть некий диск,
и на нём вы прожигаете какую-то запись, и при необходимости вы эту запись
запускаете через глаза. Глаз — это передатчик. Вы ставите нужный диск и пошла
трансляция.
Теперь нам нужен ролик положительных эмоций. Ролик записывается так: вы для
себя отрабатываете какую-то короткую мотивирующую фразу, которую вам легко
произносить. Очень важно не учиться чужой манере, фраза должна быть своя.
Слова должны органично стекать, это ваши слова. Этот ролик, это некая
приветственная фраза, которую вы бы сказали человеку, который к вам пришёл.
Ну например: «Здравствуй, я рад тебя видеть». Или если вспомнить мультфильм:
«38 попугаев» — лежащий на солнце удав, и фраза: «Привет тебе мартышка».
Мы можем записать любую фразу, лишь бы она легко сходила с языка, и она нас
настраивала на нужный лад. Вот я произнёс эту фразу, и вы улыбнулись.
6. Научитесь нагонять страх на подчинённых
А иногда бывает, наоборот, нужно нагнать на подчинённых страха. И поэтому надо записать и отрицательный ролик. Отрицательный ролик записывается точно так же, и при необходимости дополняется визуальным образом.
Это приёмы очень сильные, с ними надо обращаться очень аккуратно. Это один из приёмов психологической самозащиты, они
работают мощно и страшно!
Человека можно одним взглядом, забить в угол мгновенно.
Так что аккуратно с этими роликами, с записями, потому что потом начнётся рефлекс.
Ролик можно записать любой степени жёсткости. Это может быть фраза какая-то, подобающая вам, которую вы хотите переносить в пространство. Если
хотите, очень жёсткую фразу сделать, то можно дополнить её визуальным
образом.
То есть, если хотите, очень серьёзно врезать, то визуальный образ
может быть, например, такой: «Персонаж валяется на полу, зажав рукой
разорванное горло». И если этот образ мы начнём транслировать, то персонажа «проберёт до печёнок».
Потому что взгляд достаточно материальный.
Недаром говорят говорящий взгляд, видно что он говорит, что он хочет
сказать. Поэтому можно нарисовать себе ролики различной степени тяжести,
различной степени жёсткости. Можно их усилить визуальным образом, главное
не увлекайтесь этим. Но иногда очень важно уметь взглядом ударить, и
ударить мощно.
Представьте, что вы хотите сказать что-то, человеку чтоб он это понял,
найдите эту фразу для себя, запишите её. У каждого из нас свой словарь
языковых воздействий, своя лексика. Подумайте, что вы хотите объяснить
человеку. Может, мы хотим объяснить человеку: «Бедолага, ты крепко попал».
Естественно, можно записать ролик применительно к управленческой ситуации.
Может быть: «Я очень тобой недоволен».
Эта фраза должна быть короткой, она
не должна быть рассказом из пяти абзацев. Достаточно короткой фразы 4-5
слов максимум. Которые так, очень литые. Бьют в цель. Для этого нужно
потренироваться, попроизносить. И потом запишите, прожгите этот ролик себе.
Это фраза должна быть готовая, то есть в тот момент, когда мы хотим
что-то сказать глазами, именно глазами, там нет времени что-то писать. Там
надо сразу, установили контакт глаз, включили трансляцию, пошло… Всё это за
доли секунды нужно уметь делать, поэтому ролики должны быть записаны.
Отрицательные ролики потренируйте на тех, кого не жалко, желательно не на
домашних. Потому что приходит в голову это прийти домой и там размяться.
Своих берегите, своих меньше, чужих больше, и с ними вас ничего не
связывает. Пока ещё научитесь, пройдёт какое-то время.
Кроме того, свои люди
достаточно остро чувствуют любые аспекты нашего поведения, и любые
изменения будут сразу заметны. И в лучшем случае у вас спросят, что с вами
случилось? А в худшем ещё и прокомментируют. Поэтому зачем нам оно надо,
вокруг полно людей, на которых можно спокойно разминаться.
7. Используйте технику паузы
Чтобы правильно разговаривать с подчинёнными, в арсенале профессиональных руководителей, есть одно очень мощное оружие —
это техника паузы. Иногда человек отводит глаза, и трудно встретиться с ним
взглядом. И в этом случае, неплохо работает пауза.
Пауза — это сильнейшее
оружие руководителя, которое очень недооценено, как и техника вопросов. На
востоке это целая наука, и например, кто первый заговорил на переговорах,
тот и слабее. В западной культуре такие изыски устраивать ни к чему, там немного другие вещи. Пауза — оружие очень мощное, если правильно пользоваться.
И один из способов привлечь внимание сотрудника, это повесить паузу.
Пауза — оружие сознательное. Почему мы иногда избегаем пауз? Пауза пугает,
пауза — это неизвестность. Это знаете, как человек в темноте начинает
говорить, страшно, значит, надо наполнить пространство звуками.
Иногда мы
некой избыточной словесностью выражаем некий страх, неуверенность. Звуками
собственного голоса пытаемся ситуацию успокоить. Поэтому пауза иногда
пугает обе стороны, и ей нужно уметь пользоваться сознательно. И мы вообще
ошибочно считаем, что чем больше мы говорим, тем больше мы лидеры.
Один из методов: например, если подчинённый не смотрит в глаза, ошибкой
будет разговаривать, говорить что-то, нотации читать. А если мы хотим
поймать его взгляд, мы замолкаем, и при этом держим на нём взгляд. Человек
поворачивается, видит мои глаза, мы так «оп», он так даже отводит глаза
туда-сюда, но я смотрю.
И взгляд как будто требует, можно конечно
отвернуться, но вроде как и не хочется отворачиваться, и зачем
отворачиваться?. И вот установили глаза, держим. И ставим соответствующий
ролик.
Дело в том, что такое поведение ставится сознательно, на рефлексах такие
штуки у девяти из десяти не стоят. Они стоят у природных лидеров. У которых
это стоит на подсознательном уровне, матрица правильно вшита. И они всё это
умеют без тренингов, но это гении.
Они делают правильно, не зная почему. А
остальным людям этому надо учиться. Сначала нужно сознательно что-то
делать, потом появляется привычка. Мы уже перестаём отслеживать взгляд, у
нас взгляд сам начинает работать, на автомате. Но сначала, путь к этому
через осознанное поведение.
В обычном разговоре достаточно 30% процентного контакта. Когда я слушаю,
первый признак, что я слушаю, а не занимаюсь своими мыслями, глаза на
человеке. Как только вы уходите в собственные мысли, взгляд уходит всегда.
Ещё очень важно, в момент начала разговора, когда вы что-то говорите
человеку, действие такое: сначала контакт глаз, потом слова. Если слова
важные, вот особенно в момент какого-то акцента, это установление контакта глаз,
и слова. Этому надо учиться, потому что у обычного человека это
рассинхронизировано.
Простейший пример, когда человек ведёт переговоры и делаешь видеозапись, то
человек одновременно что-то делает, закрывает дверь, и глаза при этом куда-то в сторону тела. Правильный вариант, вот если вы здороваетесь, к примеру,
вы зафиксировались, установили контакт глаз, и говорите: «Добрый день!» И
говорите это этому человеку, а не стенке, или туда куда-то.
То есть, сначала
контакт глаз установили, а потом пошли слова, после этого. А обычно это, как
правило, рассинхронизировано, идут слова куда-то, потом глаза. Ну в принципе
всё не так плохо, но это огромная разница, когда человек ведёт себя
профессионально, именно в деталях.
В обычных межличностных отношениях это возможно не имеет особого значения,
но в момент лидерского воздействия всё имеет значение,
каждая граммуличка
может работать на нас, или против нас. В обычной же коммуникации, если вы
не хотите подавлять человека, просто тогда не подходите слишком близко.
Например, вы сидите, а я стою, и если бы я хотел с вами нормально
разговаривать, то я бы, наверное, разговаривал с дистанции, и в этом случае я
не доминирую. Но если я подойду ближе, а вы сидите, то я как бы начинаю
нависать над вами, то есть это какое-то уже подавление.
И ещё пример. Если мы хотим оказать должное управляющее воздействие
на подчинённого, если он сидит, то мы можем выйти из-за своего
стола, и начать к нему подходить, держа контакт глаз. И вот человек уже
начинает думать, что дальше то будет?
А что нам и требуется на самом деле,
наша задача оказать влияние. Если сотрудник работает и занят, например,
что-то пишет на компьютере. А вам нужно оказать некое лидерское
воздействие, вызовите человека в свой кабинет, пригласите его в
переговорную комнату, попросите его отвлечься.
Иногда можно подойти к
сотруднику, и сказать, например, следующее: «Александр, пожалуйста,
перестаньте работать временно, у меня есть к вам один вопрос». «А что
такое?». «Сейчас узнаете, а пока, пожалуйста, отложите ручки от
клавиатурочки. Вот замечательно, взглядик на меня, начинаем общаться. Итак, во сколько вы вчера ушли с работы». Человеку уже «хорошо» стало.
Правда?
8. Отработайте дикцию
Александр Левин
Все статьи по управлению персоналом здесь >>>
Возможно вам также будет интересно:
- Основные навыки руководителя — как укрепить власть >>>
- Какими качествами должен обладать руководитель? >>>
- Как управлять людьми — психология для руководителя >>>
- Как быстро вжиться в роль руководителя — Техника работы с подсознанием >>>
- Психология уверенности в себе — Статьи и Книги >>>