Типичные ошибки при принятии решений в организации

24 февраля 2023 года

Автор: Дмитрий Прянишников, генеральный директор компании

Конечно же, все зависит в первую очередь от того, какие обязанности возложены на руководителя отдела продаж (РОП). Мы занимаемся стратегическим маркетингом и выстраиваем отделы продаж в b2b в компаниях клиентов по собственной авторской системе привлечения идеальных клиентов “Оффер”.

В рамках нашей системы отдел продаж (привлечения клиентов) в b2b состоит из специалистов нескольких уровней:

• руководитель отдела продаж
• эксперты
• телемаркетологи

В этой иерархии руководитель отдела продаж напрямую не участвует в продажах, в его обязанности входит:

• первичное обучение и адаптация сотрудников
• ежедневный контроль работы сотрудников, в основном, прослушивание диалогов и внесение коррективов, контроль отчетов
• общение с сотрудниками, их мотивация и формирование “боевого настроя”
• сбор обратной связи от потенциальных клиентов для оптимизации скрипта, взаимодействия сотрудников и процесса продажи в целом

Есть также вторая сторона вопроса, которая определяет характер возникающих ошибок. Как правило, руководители компаний стараются нанять РОПов с опытом работы, считая, что “он и так все знает, придет и все мне наладит”. По факту, руководители упускают несколько важных моментов:

• руководитель отдела продаж не понимает принципов и важной “продающей” информации, поскольку никакого обучения продукту в компании нет. Руководитель отдела продаж обладает наработанными инструментами, но без понимания специфики продаж именно в этой компании, его навыки становятся менее эффективными. К примеру, руководитель говорит: “Мы такие же как и все на нашем рынке продажи труб. Мы ничем не отличаемся от конкурентов”, хотя фактически харизматичность этого руководителя и его консультативный подход к каждому клиенту и приводит к продажам именно в этой компании. В результате, РОП не понимает продукта, не верит в него и вынужден придумывать конкурентные преимущества там, где они уже придуманы, либо просто давать скидки, чтобы повысить объем продаж своего отдела.
• руководитель отдела продаж якобы умеет руководить, а продавать не умеет. Руководитель отдела продаж обязательно должен уметь продавать сам. Как он может настроить на продажи целый отдел, если он даже не понимает, какие эмоции и в какой момент испытывают менеджеры и как с ними бороться.

Из перечисленных обязанностей руководителя отдела продаж и базовых ошибок, совершаемых руководством компании при найме и адаптации руководителя отдела продаж, вытекают ошибки самого РОПа.

1. Руководитель отдела продаж — “на стороне клиента”.

Приведу пример. Эксперт пообщавшись с потенциальным клиентом, уже не первый раз слышит возражение “Дорого!”, не может его закрыть и сообщает об этом руководителю отдела продаж. РОП, будучи неуверенным в продукте, идет к руководителю компании и начинает лоббировать это возражение: “У всех дешевле, чем у нас, давайте снижать цену”. То есть вместо того, чтобы постараться занять более незыблемую позицию на стороне своей компании, он начинает “плавать” и стремится предлагать скидки. В результате, рентабельность продаж падает, а руководитель отдела продаж закрепляется в своей позиции “наш продукт — дорогой и недостаточно хороший”.

Правильным действием в этом случае, является формирование у руководителя отдела продаж более целостного понимания продукта и его ценности для потенциального клиента. И доносить эту информацию должен руководитель компании. Единожды определив целевую аудиторию, подготовив стратегию продаж, используя знания руководителя о продукте, его опыт и методы продаж, компании могут успешно продавать продукт в 2 раза дороже рынка. И у нас есть такие кейсы.

2. Руководитель отдела продаж не настраивает подчиненных на успех

Этот пункт объединяет сразу несколько моментов: РОП не проводит планерки, не помогает экспертам и телемаркетологам “в моменте”, не дает обратную связь по разговорам, не разбирает общие проблемы.

Как правило, это выглядит так. Приходит новый сотрудник, например, телемаркетолог, руководитель отдела продаж его обучает, тратит на это 2 недели, а потом считает, что сотрудник должен все делать сам: “Я же ему уже все рассказал”. Еще чаще руководитель отдела продаж старается учить телемаркетолога и эксперта, как и что нужно было сказать клиенту, хотя сам он никогда в жизни не занимался продажами по телефону.

Наконец руководитель отдела продаж просто не хвалит своих подчиненных. Метод “кнута” давно уже изжил себя. Выгорание наступает в 3-5 раз быстрее у тех сотрудников, которых не поддерживают и не мотивируют РОПы.

Что поможет? Мы выработали у себя целый комплекс мер, использование которых входит в обязанности руководителя отдела продаж:

• методика общения с телемаркетологами, предотвращающая выгорание, основанная на поддержке и терпении;
• четкий скрипт, которому должен следовать каждый сотрудник отдела продаж, будь то эксперт или телемаркетолог;
• планерки для телемаркетологов и экспертов, на которых разбираются типичные ошибки в диалогах с клиентами;
• чек-листы и простые критерии анализа диалогов, которые упрощают как работу РОПа, так и процесс адаптации и совершенствования навыков телемаркетологов и экспертов.

3. Руководитель отдела продаж работает на собственных убеждениях, а не на корпоративной документации.

Эта ошибка также связана скорее с работодателем и руководителем компании. РОП такой же сотрудник, как и все остальные и он также подчиняется общей структуре: у него должен быть регламент, отчетность, чек-листы и нормы. Когда руководитель отдела продаж предоставлен самому себе в рамках правил и документации компании, он может реализовать весь свой опыт и инструментарий на 100 процентов.

4. Руководитель отдела продаж не корректирует и не развивает скрипт.

Получая обратную связь от клиентов, телемаркетологи и эксперты так или иначе делятся с РОПом новыми возражениями, а также проблемными ситуациями, разбор которых входит в ответственность РОПа. В рамках системы “Оффер” мы говорим клиентам о том, что если вы наберете 20 разговоров, которые заходят в тупик на одном и том же месте, это повод пересмотреть эту часть скрипта. Более того, регулярно меняется экономическая ситуация, появляются новые способы выхода на ЛПР и т.п., руководитель отдела продаж должен отслеживать все эти изменения, экспериментировать и дорабатывать скрипт для получения максимального эффекта.

Если должность предполагает контроль со стороны руководства, работу в рамках регламентов, подробно описанного продукта, сформированных чек-листов и скриптов, то компания может развиваться системно, а не зависеть от личности руководителя отдела продаж.

В результате:

• руководитель отдела продаж четко понимает и выполняет свои обязанности;
• сотрудники отдела продаж показывают стабильно высокие результаты и не выгорают;
• руководитель и компания получают понятный и прогнозируемый результат.

С когнитивными искажениями руководители и специалисты сталкиваются ежедневно, но не замечают этого и продолжают попадать в одни и те же «ловушки» раз за разом, принимают многие решения быстро, на автопилоте, а не после детального и всестороннего обдумывания.

Кажется, что оценить вероятность того или иного события легко. Однако в действительности многие выводы о жизни мы делаем, опираясь на прежний опыт или яркие примеры. Чтобы сделать правильный выбор, знать о всех ловушках мышления необязательно. Достаточно научиться критически относиться к своим убеждениям. Эксперты РБК Pro рассказывают о популярных заблуждениях и делятся инструментами, которые помогут избежать ошибок при постановке целей и принятии решений.

Вы узнаете:

• Какие виды ловушек мышления существуют
• Почему мы не прислушиваемся к советам
• Какие когнитивные искажения мешают в работе с деньгами
• Что важно для развития критического мышления в повседневной жизни
• Как эволюционирует представление о счастье

Планирование и решение управленческих задач: психологические аспекты

План:

I.
Управленческие задачи и управленческие
реше­ния: психологический анализ.

II.
Планирование и его виды: принципы
организа­ции эффективного планирования.

I.
Г. Л. Менкен однажды, пошутив, сказал,
что для любой проблемы всегда легко
найти решение — простое, достижимое и
ошибочное. Что ж, в каждой шутке есть
доля шутки. А если говорить серьезно,
то бремя решения — это крест, ко­торый
в силу своей профессии несет любой
руководитель и, если ставить вопрос
шире, каждый человек. Эффективные,
своевременные и точные решения — залог
существования и процветания любого
предприятия. Десятки проблем обру­шиваются
ежедневно на руководителя, и каждая
требует к себе внимания и ждет решения.
Мы можем сказать, что управленческое
решение в общем виде — это выбор
опреде­ленного порядка действий из
возможных вариантов. А кон­кретно —
не что иное, как реализация управленческих
за­дач. Это использование своих
полномочий и возложение ответственности
на себя. Если руководитель не умеет
при­нимать управленческие решения,
продумывать и анализи­ровать их,
значит, он не умеет использовать свое
время, права и полномочия и, следовательно,
перестает быть управленцем, т. к.
подвергает опасности не только дело,
но и в конечном счете свою судьбу.

Решения
можно принимать по-разному. У каждого
свой метод. Существуют как явные,
очевидные ошибки в приня­тии решений,
так и неявные, скрытые и незаметные.
Остере­гайтесь первых и делайте все
возможное, чтобы не допускать вторых,
последствия которых не менее, а порой
и более раз­рушительны для дела.
Проанализируем типичные (назовем их
явными) ошибки при принятии управленческих
реше­ний.

Семь типичных ошибок при принятии управленческих решений

1.
Медлительность,
отодвигание решения до тех пор, когда
для подготовки уже не остается времени.
В
результате прини­маются необдуманные,
скоропалительные решения, вред от
которых очевиден.

2.
Недостаточный
анализ возможных последствий решения
или просто его отсутствие. Принятые
таким образом реше­ния не случайно
называются «слепыми»: негативные по-

следствия,
которыми они сопровождаются (несмотря
на то, что идеальных решений не бывает!),
могут перечеркнуть по­ложительный
результат ранее совершенных действий.
Пере­фразируя известный закон Мэрфи
(«Если неприятность мо­жет случиться,
то она обязательно случится!»), скажем,
что из всех возможных негативных
последствий мы в таком слу­чае получим
самое негативное. Решение без анализа
послед­ствий (как ближних, так и
дальних) — это бумеранг, кото­рый,
возвращаясь, больно ударит того, кто
его запустил.

3.
Эгоцентризм
в решениях, ориентация на себя, на
собст­венную выгоду, без внимания к
другим возможным последстви­ям.

4.
Принятие решения по вдохновению,
интуитивно. Спору
нет, интуиция в управлении — дело не
последнее. Однако со­гласитесь,
доверять интуиции судьбу предприятия
не вполне разумно. Гораздо вернее делать
выбор на основе анализа, до­ведя это
до автоматизма, который со стороны может
выгля­деть как вдохновение, как
интуиция.

5.
Отбрасывание
рациональных аспектов, принятие реше­ний
на основании симпатий, настроений.
Следует
помнить, что человек — существо
преимущественно иррациональное,
эмоциональное и нелогичное. Однако
деятельность, тем бо­лее управленческая,
нелогичной, иррациональной быть не
может и не должна. В данном случае эмоции
— плохой совет­чик.

6.
Уверенность
руководителя в том, что он непогрешим,
и отказ от здравых советов других людей.
Решения,
принятые в одиночку «непогрешимыми»
руководителями, называются еще
«самодовольными». Конечно, полностью
зависеть от мнения окружающих менеджер
не должен. Однако отказы­ваться от
разумных, здравых советов, безусловно,
не следует. «Непогрешимость» иногда
приводит к большим проблемам просто
потому, что непогрешимых людей нет.

7.
Нежелание
или неспособность учиться на ошибках,
по­вторение неправильных решений.
Эта
тактика, по-видимому, не нуждается в
комментариях. Зададим себе вопрос:
всегда
ли
ошибки в принятии решения приводят к
негативному результату? С точки зрения
логики — да. Однако в реальной жизни
все сложнее (вспомните, что люди —
существа нелогич­ные). Иногда решения,
принятые вслепую или под влиянием
эмоций, становятся на самом деле
наилучшими. Это действи­тельно так.
Остановившиеся часы тоже показывают
точное время два раза в сутки, и что из
этого следует?

Перейдем
теперь к ошибкам скрытым. Для того чтобы
рассмотреть их системно, обратимся к
анализу основных этапов подготовки и
принятия решений. Это действие
уни­версально, оно пригодно для
использования в каждом слу­чае, когда
требуется принять управленческое
решение. Ко­нечно, анализ этапов не
гарантирует от ошибок, однако, как
показывает опыт, при его использовании
риск уменьшается. Так что время (а анализ
требует времени) не теряется напрас­но.
Кроме того, взяв на вооружение данный
метод и освоив его, вы через некоторое
время сможете пользоваться им
ав­томатически, на уровне навыка. А
это и есть мастерство, если его понимать
как абсолютное владение техникой. Итак,
про­цесс подготовки и принятия
управленческого решения включает
следующие этапы:

1)
постановку проблемы;

2)
выявление альтернатив и выбор оптимального
варианта;

3)
реализацию решения и контроль результатов.

Сейчас
мы рассмотрим более подробно первые
два эта­па, оставив анализ третьего
для следующих лекций.

Итак,
чтобы принять управленческое решение,
следует прежде всего выяснить исходную
ситуацию или, иначе гово­ря, увидеть
проблему такой, какая она есть, а не
такой, какой она нам представляется.
Вообще, я должен сказать, что ситу­ации,
когда следствия либо симптомы принимаются
за суть проблемы, не так уж редки. Подмена
реальной проблемы ее следствиями —
распространенная ошибка. Для того чтобы
не совершить эту ошибку, можно
воспользоваться следую­щим правилом:
первое пришедшее вам в голову объяснение

проблемной
ситуации считайте следствием. Задайте
вопрос: «Чем оно вызвано?» Получите
ответ и воспринимайте его как следствие
некоей исходной проблемной ситуации,
его порождающей. Рассуждая таким образом,
можно «докопать­ся» до действительных
причин. Для упрощения этой проце­дуры
используйте следующие вопросы:

1.
Кто должен решать эту проблему (вы,
другое лицо, группа людей и т. д.)? Если
вы — продолжайте обдумывать. Если не
вы — поручите решение проблемы другому
(другим) и на время забудьте о ней. Как
правильно передать решение проблемы
подчиненным, вы узнаете, когда мы будем
гово­рить о таком управленческом
действии, как делегирование.

2.
Зачем надо принимать решение, в чем его
цель, замы­, что его обусловливает?

3.
Когда требуется принять решение?

4.
Как, в какой форме оно должно быть
выражено?

Лучше
всего изложить ответы письменно. На
первый взгляд, это кажется лишним, однако
попробуйте — и убеди­тесь, что все не
так просто. Вы непременно столкнетесь
с тем, что вроде бы ясная и понятная
проблема становится совершенно
невыразимой в письменном виде. Так вот,
если вы не можете четко и ясно изложить
проблему на бумаге, вы ее не понимаете.
Второй этап — это выявление альтернатив
и выбор оптимального варианта. Вот
рекомендации, кото­рые помогут более
или менее уверенно справиться с этим.

1.
Если вы хорошо проработали постановку
проблемы, то у вас скорее всего имеются
ее возможные решения, и вы уже почти
готовы ответить на известный вопрос
русской интел­лигенции: «Что делать?»
Для начала расширьте круг потен­циальных
вариантов и возможностей действий. Для
этого сформулируйте по отношению к
проблеме вопросы такого
типа:

• Какие
  возможности есть для…

• Что
  можно сделать для того, чтобы…

• Какие
  действия следует предпринять, чтобы…

И
наконец, постарайтесь систематизировать
результаты, например, зафиксировав их
на карточках, опять же в пись­менном
виде.

2.
Теперь выберите оптимальный вариант.
Если ситуация стандартная, то ваши
главные советчики — здравый смысл,
опыт, интуиция и прецеденты (похожие
случаи, имевшие место раньше). Для
нестандартных ситуаций используйте
следующие
приемы:

а)
Подберите критерии оценки вариантов,
ведь качест­вом критериев и их
обоснованностью определяется качество
самого решения. Например, при покупке
дома критериями выбора могут быть:
стоимость, удаленность от города,
нали­чие и качество дорог, площадь
садового участка, качество дома, близость
водоема, леса и т. д. Определите
относитель­ную значимость каждого
критерия по пятибалльной систе­ме, и
тот вариант, который наберет максимальную
сумму баллов, может считаться оптимальным.

б)
Однако не спешите действовать. Гораздо
лучше проа­нализировать вероятные
последствия каждого варианта с помощью
следующих вопросов:

*
Что я выигрываю?

*
Что я проигрываю?

*
Какие новые задачи встанут передо мной?

*
Какие новые обязанности появятся?

*
Какими могут быть побочные результаты?

*
Не возникнут ли новые проблемы, более
сложные, чем решаемая?

Таким
образом, вы фактически произведете
анализ вари­антов как количественно
(с точки зрения критериев в бал­лах),
так и качественно (с точки зрения
возможных послед­ствий). Это поможет
вам выбрать действительно оптималь­ный
вариант.

3.
В случае, когда оптимального варианта
найти не уда­лось, момент принятия
решения лучше всего отложить, если,
конечно, можно. Это полезно по двум
причинам. Во-первых, может измениться
ситуация, и потребуется решать другую
задачу или не понадобится решать никакой.
А во-вторых, если после активной проработки
вариантов вы перейдете к другим делам,
ваше подсознание будет продол­жать
работать над проблемой. Ваше подсознание
— это ре­сурс, который нельзя не
использовать. Решение может прий­ти
неожиданно (даже во сне).

4.
Если и это не помогает, можно воспользоваться
одним
из
следующих двух способов:

а)
разбейте проблему на этапы, примите
частичное ре­шение, которое позволит
начать работу. Возможно, по мере развития
ситуации принять окончательное решение
будет легче;

б)
примените правило «менее худшего»,
выберите наи­лучшее решение из
имеющихся плохих.

II.
После того как вы приняли решение,
наступает пора действовать. Однако
следует иметь в виду, что менеджер
ни­когда или почти никогда не занимается
только одной проб­лемой. Чаще всего
ему приходится решать много проблем
почти одновременно. Согласитесь, что
это невозможно без тщательной организации
своей работы. Ну а организация есть
результат планирования. К анализу
психологических проблем, связанных с
планированием работы менеджера, мы
сейчас и приступим. Итак,
основными видами планиро­вания в
работе управленца являются два:
планирование действий (определение их
порядка и установление приори­тетов)
и планирование времени.
Конечно, эти виды связаны между собой,
однако каждому из них присущи свои
психо­логические особенности и
закономерности. Рассмотрим их более
подробно.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Руководители компаний часто совершают ошибки. Причины могут быть разные – отсутствие опыта, нехватка знаний, внешнее давление, особенности характера и т.д. Не нужно бояться ошибок, но обязательно нужно делать из них правильные выводы, чтобы ситуация не повторялась. О том, какие неверные решения может принять управленец в период роста компании, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказал директор строительной компании «АНОД-ПЛЮС» Роман Вялков.

Неверные решения

Свои самые большие ошибки я совершил в тот момент, когда меня, линейного инженера, назначили на должность главного инженера. Этот период совпал с бурным развитием компании, в которой я работаю – «АНОД-ПЛЮС». Мои ошибки не уникальны, они присущи многим управленцам.

Я проанализировал, почему совершал неверные действия на посту руководителя. И хочу поделиться теми выводами, которые сделал из своих ошибок. Возможно, мой опыт будет полезен и другим руководителям.

Ошибка №1: замыкать на себе решение всех вопросов

Признаки, которые указывают на эту ошибку – у руководителя не хватает времени на вопросы стратегического развития компании. Почти весь рабочий день он занимается решением текущих проблем и операционкой. И как ни старается, не может выбраться из этого круга.

Зачастую руководитель считает, что такое положение дел обусловлено наличием вокруг него специалистов с низкой квалификацией. Он пытается делегировать часть своих полномочий, но сотрудники не справляются с ними. И руководителю приходится контролировать каждый шаг своих подчинённых, а затем исправлять допущенные ими ошибки. Всё это приводит к стагнации компании и к тому, что руководитель как управленец деградирует.

Я сам прошёл через это, когда меня назначили главным инженером. В то время я старался, чтобы руководство замечало мою работу. Из-за этого я замыкал принятие всех решений на себе: вместо начальников участков составлял графики производственных работ, вместо начальников отдела распределял между сотрудниками работу, требовал согласовывать со мной каждое изменение. В результате у меня были бесконечные звонки от подчинённых, мой горизонт планирования сводился максимум к двум-трём дням.

Вместе с тем все подчинённые мне руководители отделов перестали проявлять инициативу. Из-за этого страдала деятельность курируемых мною направлений, и на это обратил внимание мой руководитель.

Я стал анализировать, что я делаю не так, и понял, что пытаюсь проконтролировать всех — вплоть до уборщицы. Затем я составил список задач, которые можно и нужно делегировать, а также тех, которыми должен заниматься только я. Вот, что у меня получилось.

Далее я подготовил приказ, в котором наделил полномочиями в принятии решений начальников отделов и главных специалистов. В этом же документе я прописал их ответственность за принятие решений. Например: руководитель отдела отвечает за равномерное распределение задач между специалистами соответственно их квалификации. И он же контролирует выполнение ими задач в заданные сроки. Если задачи не исполнены к нужной дате, руководитель отдела в течение трёх дней выполняет их сам.

В результате эффективность работы повысилась, специалисты стали более ответственными. А у меня появилось время выполнять свои непосредственные задачи.

Важный момент: нужно делегировать не только полномочия, но и ответственность за невыполнение задач.

Ошибка №2: отсутствие системного подхода

На эту ошибку указывает отсутствие слаженной работы в отделах, дублирование функций между специалистами и некоторая хаотичность в их деятельности. Как только компания начинает расти, подобные проблемы увеличиваются как снежный ком.

Я столкнулся с этим, когда компания бурно росла. Нагрузка на меня увеличивалась, мне на ходу приходилось распределять зоны ответственности между подчинёнными. Наш отдел снабжения отвечает за поставку материалов, но только это можно трактовать по-разному: как поставка до объекта, так и факт отгрузки от поставщика. Нередкими были ситуации, когда поставщик отгружал материалы, и специалист отдела снабжения считал, что на этом его работа закончена. Но на объект строительства материалы так и не попадали по самым разным причинам — то машина поломалась, то что-то ещё случилось.

Один раз в результате такой неразберихи решение о закупке ещё одной партии материалов было принято с опозданием, и компания получила убыток. Не разобравшись в этой ситуации, я наказал и начальника участка, и специалиста снабжения. В результате при следующей поставке материалов они дублировали функции друг друга в ущерб своим основным обязанностям.

Этот пример продемонстрировал мне, что нужно чётко распределять зоны ответственности между подразделениями, с указанием результатов, которых они должны добиться. И понял, что всё это должно быть прописано в регламентах. Это и есть системный подход к работе, при котором нужно рассматривать организацию как целостную систему.

Вместе с тем необходимо понимать, что регламенты и инструкции снижают гибкость в принятии решений. И тут важно соблюдать баланс: не нужно создавать бесконечно длинный регламент или бесконечное их количество. Нормативный документ компании должен быть понятным, простым и, по возможности, кратким. Его обязательно должен подписывать руководитель и следить за исполнением. При таком подходе руководитель не допустит описанных мной проблем.

Ошибка №3: не уделять внимания формированию команды

Формирование команды — это важная управленческая функция. Эффективность руководителя в первую очередь оценивается по эффективности работы его команды. Важно понимать, что группа хороших специалистов — это ещё не команда. Чтобы эти люди начали действовать как одна команда, руководителю необходимо приложить усилия. Я выделил основные принципы формирования команды.

Общее дело, одна общая цель

Все члены команды привержены одной общей цели, и она важнее, чем их собственные интересы. Чтобы этот принцип работал, нужно определить общую цель и регулярно напоминать о ней.

Для нашей компании очень важно построить в заданные сроки промышленный объект. У нас есть график выполнения работ на год вперёд – это и есть наше общее дело, наша общая цель. Я добился того, что в каждом отделе появился этот график. И теперь каждый специалист понимает, что он ежедневно работает для реализации этого плана.

Командная ответственность за результат

Никто не старается переложить ответственность на коллег или подчинённых. Этот принцип должен реализовываться таким образом, что если цель не достигнута, то проигрывают все члены команды, без исключений. Обязательно должна быть не только персональная ответственность, но и ответственность команды за общий результат. 

Один лидер

Неоспоримый лидер – это руководитель. Если сотрудники не считают своего руководителя лидером, то нужно что-то менять: завоевать уважение специалистов или изменить состав команды.

Взаимное доверие

Взаимодействие между всеми специалистами возможно только при взаимном доверии и уважении, готовности помочь коллегам и научить их чему-то важному. Я заблуждался, думая, что высококвалифицированный специалист всегда будет приносить пользу компании, даже если его человеческие качества оставляют желать лучшего. Позже я убедился, что такой специалист разрушает командную работу: он не делится опытом, старается акцентировать внимание руководителя на чужих ошибках. Это деструктивное поведение, и если его не пресекать, то команды не получится.

Материальная мотивация для командой работы

Все члены команды искренне хотят, чтобы общая цель была достигнута. В нашей компании при выполнении в срок всех работ по объекту премия ждёт всех специалистов команды — мастеров, инженеров, снабженцев.

Я столкнулся с этой ошибкой в тот момент, когда мы продолжали расширяться и принимали в штат опытных и квалифицированных специалистов. Но результаты нашей общей работы были невысокие. После очередных совещаний я начал понимать, что у нас отсутствует сплочённая командная работа. Начальники отделов часто старались выделиться на чужих ошибках, не понимая, что от этого страдает общий результат. И за него отвечают все.

Теперь в своей работе я стараюсь культивировать командность и следовать всем этим принципам. Если не работать над этим постоянно, то эффективной команды не будет.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».