Большинство компаний допускают одни и те же ошибки при подборе и найме специалистов – от неправильного описания вакансии до нежелания копаться в прошлом претендента. Особенно высокой для бизнеса оказывается цена найма «не того человека» в отдел продаж — ведь от этого подразделения зависит выручка и общее благосостояние бизнеса. О том, как избежать ошибок в найме, в своей авторской статье рассказал эксперт в построении и реорганизации отделов продаж Дмитрий Герасименя.
Досье
Дмитрий Герасименя, 30 лет, бизнес-тренер, эксперт в построении и реорганизации отделов продаж, основатель консалтинговой компании
StudyOn.pro. Образование: Минский институт управления.
I. Не прописаны базовые бизнес-процессы подбора специалистов в компанию
Для чего это нужно. Когда под рукой есть чек-лист компетенций, которые вы хотите видеть в будущем сотруднике, и инструкция, по которой выстраивается разговор с соискателем, обрабатывать резюме и собеседовать кандидатов становится в разы проще и быстрее.
Минимум, что должно быть у вашего HR-специалиста:
-
Два портрета будущего сотрудника: идеальный и реальный. Идеальный более чёткий и точный, реальный – обычно описывает диапазон того или иного критерия. Например, идеальный возраст соискателя – 30 лет, реальный – 25-35 лет.
-
Шаблон «продающей» вакансии
(с указанием основных опций, важных для соискателя). -
Скрипт проведения телефонного интервью с претендентом (экономит время и не позволяет соискателю «убалтывать» собеседующего).
-
Скрипт проведения собеседования
(массового и индивидуального).
II. Отсутствует статистика по каждому из этапов подбора персонала
Для чего это нужно. Чтобы HR-специалист работал строго по регламентам, а руководитель мог в любой момент проверить эффективность этой работы.
В минимальном варианте статистика должна показывать следующие данные:
-
Количество размещенных вакансий. Чтобы увеличить охват, на каждую должность размещаем две вакансии, которые отличаются друг от друга. Отличия могут быть как в тексте вакансии (более серьёзная и более легковесная подача), так и в способах размещения на сайте (платный и бесплатный вариант).
-
Охват по каждой вакансии
(зависит от названия/заголовка вакансии и её принадлежности к профессиональной области). -
Количество откликов на каждую вакансию.
-
Количество кандидатов, с которыми проведены телефонные интервью (после первичного отсева HR-oм сюда попадают от 30 до 60% поступивших резюме).
-
Количество назначенных собеседований (доходит порядка 30-60% от тех, кто прошёл телефонные интервью).
-
Количество дошедших на собеседования (обычно это 60-70% от назначенных собеседований).
Далее этапность воронки зависит зависит от наличия в компании как самого обучения, так и мотивирующих факторов: конкурентной заработной платы, социальных преимуществ, удобной инфраструктуры и т.д. Если всё это присутствует – добавляются пункты:
-
Количество дошедших до обучения (80-90% из прошедших собеседование);
-
Количество допущенных к зачёту (60-70% от тех, кто начал обучаться);
-
Количество дошедших до экзамена (70-80% от числа сдавших зачёт);
-
Количество заключённых рабочих контрактов (20-30% от числа сдававших экзамен).
Таким образом, чтобы нанять двух хороших менеджеров по продажам, на входе воронки у компании должно быть порядка 150 откликов на вакансию. Те, кто сдавал экзамен, но не получил работу, идут в кадровый резерв компании.
Кейс. Мы подбирали менеджеров по продажам услуг в международную консалтинговую компанию, которая занималась открытием банковских счетов и регистрацией компаний в Гонконге и Европе. Чтобы облегчить порог вхождения, отбирали кандидатов среди банковских сотрудников. Сразу столкнулись с поголовным непониманием продукта: претенденты не знали, как действует эта услуга в других странах, какие процедуры нужно совершать при тех или иных операциях и т.д. При продаже продукта стандартной сложности мы начинаем с тестирования продающих способностей кандидатов, и только потом допускаем до изучения продукта. Здесь же из-за сложности продукта сделали наоборот.
Мы прописали процесс обучения специалистов: какая информация им необходима, в какой «дозировке» и последовательности. После получения необходимой информации от заказчика подготовили серию обучающих видео по 10-15 минут с кодовыми словами внутри. Два дня длилось обучение кандидатов продукту, затем принимали зачёт (именно здесь спрашивали кодовое слово). После чего ещё один день длилось обучение продажам, и завершающим этапом следовал экзамен. Все вопросы для зачётов и экзаменов были прописаны заранее. На экзамене кандидат должен был продать услугу собственнику компании. В результате из 22 претендентов, допущенных к обучению, работу получили 2 менеджера.
III. Сначала функции – затем сотрудник. Не наоборот
Многие компании ищут менеджера по продажам, который, по мнению собственника, должен просто «уметь хорошо продавать». Но функции этого специалиста не прописаны чётко — ни в портрете кандидата, ни в тексте вакансии.
И чаще всего повторяется одна и та же схема: человека берут на должность и начинают его нагружать функциями по ходу дела. А новичок оказывается не готов к такому развитию событий.
Из-за этого у сотрудника может возникнуть перегрузка (или её ощущение), что в итоге выливается в недовольство, увольнение и рост текучки кадров для компании.
IV. Рекрутёры не используют HR-маркетинг
В первую очередь важность HR-маркетинга не понимают сами собственники. Но ещё хуже, когда понимание отсутствует на уровне HR-ов. Отчасти это объяснимо –непонимание преимуществ HR-маркетинга связано с банальным недостатком образования.
Поэтому до сих пор огромная часть рекрутёров использует собственные (и зачастую устаревшие) базы соискателей, а размещается только на специализированных сайтах-агрегаторах вакансий. И почти никто не использует для поиска сотрудников таргетинг и посадочные страницы. Таргетинг через Facebook и Instagram позволяет настроить максимально точную рекламу: именно на людей с искомыми качествами и интересами, проживающих именно там, где нужно работодателю.
Те компании, которые используют хотя бы таргетинг и посадочные страницы (исходя из моего опыта, это всего 5-10%), уже получают преимущества перед другими работодателями, которые пользуются только сайтами-агрегаторами вакансий.
V. Вакансии не продают работу в вашей компании
У крупных сайтов-агрегаторов есть готовые шаблоны для работодателей по правильному составлению вакансии. И большинство компаний воспринимают их как инструкцию и руководство к действию, заполняя вакансии строго по шаблону. В результате сайты завалены однотипными вакансиями, в которых по порядку расписаны основные пункты: «обязанности-требования-условия-опыт работы».
А ведь одному только пункту, на каких условиях будут взаимодействовать работодатель и сотрудник, нужно уделять до 70% текста вакансии! Потому что именно это интересует кандидатов.
Также обратите внимание, чтобы в конце описания присутствовал call-to-action (призыв откликнуться) и было указано ограничение по времени (до какого числа действует вакансия). Из своего опыта также отмечу, что использование юмора и креативности в тексте вакансии значительно повышает её охваты и конверсию в отклики.
VI. Отсутствие базы кандидатов и кадрового резерва
Вести такую базу лучше всего в CRM-системе или хотя бы в таблице. Так можно сэкономить много времени, особенно – в случае внезапного увольнения или болезни ключевого сотрудника. Если такое вдруг случается – компании часто вынуждены обращаться к тем, у кого такие кадровые резервы имеются «здесь и сейчас» – в кадровые и HR-агентства. Однако для бизнеса стоимость экстренного подбора HR-специалиста обойдется в его среднюю зарплату, а то и выше.
VII. Плохая работа с источниками информации о соискателе
Перед началом собеседования обязательно проверьте соцсети кандидата, сделайте несколько звонков его руководителю и коллеге с предыдущих мест работы. Здесь нужно заранее подготовить вопросы, которые нужно задать о сотруднике. Это позволит сэкономить время и усреднить полученную информацию.
Если мы берём на работу руководителя отдела продаж, то требования возрастают ещё больше. Рекомендую прозвонить минимум три-четыре компании, в которых он раньше работал, и получить как минимум две обратные связи в каждой из них.
Также рекомендую обращать внимание на наличие у претендента другого бизнеса. Во-первых, он может скопировать какие-то ваши ноу-хау себе и уйти. Во-вторых, он уже может обладать определённой внутренней свободой и не станет эффективно работать «на дядю».
Кейс. Ищем руководителя отдела продаж на мебельное производство, просматриваем вакансию соискателя, который оставил отклик. У него указаны три места работы (продолжительные) в этой должности. Звонок в первую компанию – ответ: «У нас кандидат не работал в качестве руководителя, был менеджером, который даже не прошёл испытательный срок». Во второй и третьей компании – аналогичные ответы. То есть в резюме человек врал – надежде на то, что эти вещи никто проверять не станет.
VIII. Затягивание процессов поиска, собеседования, утверждения и адаптации
На рынке действуют сотни тысяч «продающих» компаний. И все они охотятся на одного специалиста – руководителя отдела продаж. Допустим, у вас большая компания и пять этапов собеседования на такую вакансию. Но вы не делали срез по конкурентам, а у них это – три этапа, то конкуренты получают преимущество перед вами и будут готовы сделать предложение кандидату раньше.
И это касается всего. Если вы не перезваниваете вовремя, срываете или переносите сроки этапа собеседования – ваш идеальный кандидат всё ближе к выходу на работу к конкурентам.
Из моей практики, хороший менеджер по продажам «уходит» с рынка максимум за две недели.
IX. Предложение «продавать ручку»
Порядка 50% компаний сегодня предлагают соискателям «продать ручку». Особенно грешат этим небольшие коллективы (до 10 человек), в которых нет отдельного HR-специалиста, и первый этап собеседования проводит действующий руководитель отдела продаж.
Так вот: большинство людей, которые просят сделать это, не могут сами её продать. Да и в целом продажа ручки – не показатель. Для соискателя продать что-то устаревшее, мало кому нужное, да ещё и в условиях ограниченного времени – довольно большой стресс. Поэтому лучше попросите кандидата продать вам тот товар или услугу, которые он продавал ранее. Так вы сможете увидеть соискателя в более привычной и комфортной для него ситуации, а значит – лучше оценить его профессиональные навыки.
X. Не прописана и не внедрена система адаптации
Во многих компаниях новому человеку дают скрипт и говорят: «Звони, продавай». Нет обучения, нет наставника, нет даже куратора. И если менеджер не продал ничего в течение двух недель – считают, что это плохой менеджер. А это далеко не всегда так.
После проведения собеседования, но до подписания договора желательно провести с претендентом тестирование и обучение. Именно в такой последовательности.
Тестирование проводят на этапе собеседования (на втором, если их несколько) либо дают домашнее задание – для самостоятельного выполнения. Затем заключают либо контракт с испытательным сроком, либо договор подряда и только после этого проводят обучение (обычно – во время испытательного срока). Далее, по итогам завершения обучения, уже принимают решение о переводе на постоянную должность в штат.
Очень важно ПРОПИСАТЬ, что именно является адаптацией сотрудника и какой чётко измеримый результат она должна принести (количественные и качественные показатели). Чаще всего результатом являются первые эффективные действия менеджера: количество звонков, встреч и конверсия из них в продажи. Только исходя из чётких числовых показателей и их сравнения с другими претендентами можно делать вывод о профпригодности кандидата.
Источник: Probusiness.io.
Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».
Можно ли отказать в приеме после того, как выдали предложение о трудоустройстве? Достаточно ли экземпляра договора работодателя, чтобы подтвердить испытательный срок? Стоит ли включать в договор несколько оснований срочности? Ответы на эти и другие вопросы читайте в нашем обзоре.
Выдали приглашение на работу, но взяли другого кандидата
Работодатель вручил кандидату предложение о трудоустройстве со всеми существенными условиями трудового договора. Стороны согласовали дату выхода.
Кандидат уволился со своей прежней работы и был готов приступить к новой. Однако работодатель отказал в приеме, а позже заключил договор с другим сотрудником.
Апелляция признала отказ незаконным и взыскала компенсацию морального вреда. Кассация выводы поддержала. Бывший работодатель уволил истца на основании предложения о новой работе. По сути, договор расторгли из-за перевода к другому работодателю. В таких случаях отказывать в приеме нельзя.
Хотя договор прекратили по соглашению сторон, а не по спецоснованию, это не освобождало нового работодателя от обязательств, которые он принял на себя в приглашении на работу.
Потребовали избыточные документы и из-за них отказали в приеме на работу
От кандидата потребовали справку, что нет судимости. В ПВТР закреплено, что этот документ в числе прочих нужно предъявлять при трудоустройстве.
Из-за отказа принести справку кандидата не приняли. Две инстанции поддержали работодателя, но 4-й КСОЮ не согласился.
Он учел, что компания оказывает санаторно-курортные услуги, но нет сведений, что она организует отдых и лечение детей. Должность кандидата не связана с теми сферами, для работы в которых нужна справка.
Кассация признала требование о справке неправомерным, направила дело на новое рассмотрение.
Включили в договор условие об испытании, но не получили подпись работника
Приказ о приеме на работу и трудовой договор содержали условие об испытании. Однако на этих документах не было подписей работника. Работодатель не смог подтвердить, что сотрудник знал об испытательном сроке. Увольнение по результатам испытания признали незаконным.
В другом примере условие об испытании было в экземпляре трудового договора работодателя. Сотрудник предъявил в суде свой экземпляр без такого условия и успешно оспорил увольнение.
Не указали в трудовом договоре, почему он срочный
С сотрудником заключили срочный договор со ссылкой на ч. 1 ст. 59 ТК РФ, в которой перечислены основания срочности. Однако конкретное основание не указали.
После сотрудника уведомили, что хотят уволить, так как выходит временно отсутствующий работник. В суде работодатель пояснил, что как раз на период отпуска по уходу за ребенком этого сотрудника заключал срочный трудовой договор.
Суды признали отношения бессрочными. 2-й КСОЮ поддержал подход. Он подчеркнул, что в договоре и приказе о приеме на работу не было обоснования срочности.
Привязали срок договора к конкретному отпуску отсутствующего сотрудника
Работника трудоустроили на время отпуска по беременности и родам основной сотрудницы. Но далее она взяла еще один отпуск — по уходу за ребенком.
Срок договора истек вместе с отпуском по беременности и родам. Но сотрудника не уволили, основание срочности не изменили. Позже договор расторгли из-за выхода основного работника из отпуска по уходу за ребенком.
Суды признали увольнение незаконным. Когда срок договора истек, работодатель не потребовал прекратить отношения. Значит, условие о срочности утратило силу, договор нужно считать заключенным на неопределенный срок.
Похожая ситуация возникла, когда срочный договор оформили на время первого декрета сотрудницы, а она сразу после него ушла во второй.
Безопаснее не привязывать срок к конкретному отпуску, а заключать договор с формулировкой «на время исполнения обязанностей отсутствующего работника (ФИО, должность)».
Указали несколько оснований срочности договора
В договоре указали, что он срочный, поскольку заключен:
- с творческим работником по соглашению сторон;
- на время отсутствия постоянного работника.
Апелляция подчеркнула, что такие условия говорят о неопределенности срока договора, нарушают трудовые права. 7-й КСОЮ согласился с подходом. Суды не поддержали расторжение договора в связи с выходом основного работника.
Наняли нового сотрудника, а он не справился с работой? Это происходит из-за фатальных ошибок, которые так часто допускают рекрутеры при найме. Хотите лучших сотрудников к себе в команду? Тогда никогда не допускайте эти 5 ошибок!
Привет! На связи Евгений Райков, основатель ТОП-10 в РФ рекрутингового агентства “В кадре”. Сегодня хочу поделиться с вами своими ошибками и опытом, а также рассказать о фишках HR для найма сильных сотрудников.
1. Не описать ЦКП и аватар позиции
Перед наймом сотрудника стоит спросить себя, а зачем он, собственно, нужен? Какой Ценный Конечный Продукт (ЦКП) будет являться результатом его деятельности?
Ответ на него нужно представить в виде цифр. Например, продавать на 5 млн. в месяц, с конверсией в 10% из входящих лидов и маржой >30%.
Затем нужно прописать аватар человека, который с большей вероятностью сможет добиться этого результата. Какой у него должен быть опыт, образование, дополнительные навыки, возможно, обучения. Нужно точно представлять, какого сотрудника вы ищете, вплоть до мельчайших деталей.
Эти 2 простых действия убирают с рынка 99% неподходящих кандидатов, упрощая работу в подборе.
2. Слишком маленькая воронка
Статистика нашей компании: для получения 1-ого прошедшего адаптацию менеджера по продажам нужно обработать в среднем 78 потенциально подходящих кандидатов. Если вы обрабатываете меньше, скорее всего вы выберете с рынка не лучших, а посредственных кандидатов.
Самый популярный сценарий неудачного найма:
1 собеседование – 1 выход сотрудника – 1 провал.
Знакомо?
Для найма сильных сотрудников нужна большая воронка. Сделать эти объемы обработанных кандидатов может либо внутренний рекрутер, либо агентство.
3. Брать сотрудников без нужного опыта
Иногда мы переоцениваем (или не замечаем) опыт человека в других сферах или на других позициях, стараясь уже вывести желаемого сотрудника и начать получать плоды его работы.
Есть 2 решения этой проблемы:
— подтверждать компетенции сотрудников тщательным отбором
— выпускать заранее в 3 раза больше сотрудников, понимая, что на желаемые результаты выйдут не все.
4. Навесить всё на 1-ого сотрудника
Зачастую сотрудника сложно найти или адаптировать из-за несоблюдения принципа разделения труда. Например, менеджер по продажам, кроме своей основной деятельности, участвует еще и в производстве продукта.
Ваши сотрудники не железные, они не смогут сделать заведомо невыполнимый объем задач. Необходимо рационально делить функционал на 2-3 сотрудников.
Базовое решение: 1 сотрудник = 1 Ценный Конечный Продукт
5. Выбирать себе подобного
Вам понравился кандидат на собеседовании только из-за сходства с вами? Это может привести к провалу!
Важно запомнить 2 простых правила:
1. Сотрудники это не друзья, и они не должны нам нравиться.
2. Обязанность сотрудника — приносить результат компании, закрывая свои задачи.
На разные позиции подходят разные психотипы и абсолютно нормально, что ваш бухгалтер будет молчаливым и дотошным, а не общительным и поверхностным, как вы.
Решение — задавать результативные вопросы, связанные с исполнением ЦКП, а также подтверждать опыт «прокалывающими» вопросами и рекомендациями с предыдущих мест работы.
Что думаете по поводу этих ошибок? Пишите в комментариях, какие бы ещё включили бы в ТОП?
Если хотите узнать решение других проблем в HR сфере, подписывайтесь на мой YouTube! Еще я веду личный телеграм-канал, где публикую истории из своего опыта и помогаю не допускать ошибки в найме.
- Наем нового сотрудника — сложный процесс; менеджеры по найму должны найти людей, ценности которых совпадают с миссией компании.
- Наем неподходящего кандидата может замедлить производство, вызвать трения в коллективе и стоить вашему бизнесу денег.
- Распространенные ошибки при найме включают в себя слишком узкий поиск, неясную политику найма и забывание подчеркнуть культуру вашей компании.
- Эта статья предназначена для владельцев бизнеса и менеджеров по найму, заинтересованных в реализации максимально эффективной стратегии найма.
Наем новых талантов может быть сложным и утомительным. Пока вы проводите собеседования и оцениваете достоинства каждого кандидата, соискатели также оценивают вас и вашу компанию. Процесс найма более сложен, чем выбор подходящего человека для работы. Вы должны привлекать и удерживать лучших кандидатов, ценности которых соответствуют миссии и принципам вашей компании. (См.: Полное руководство по найму сотрудников)
Плохой найм может стоить вашему бизнесу разными способами. Неправильный человек в вашей рабочей среде может замедлить производство, вызвать проблемы с коллегами и доставить невыразимую головную боль. Наем неподходящего сотрудника также может быть дорогостоящим в финансовом отношении. По данным Министерства труда США, плохой найм может стоить вашей компании 30% годовой зарплаты сотрудника.
Компании любого размера должны внедрить эффективную стратегию найма, позволяющую избежать распространенных ошибок. Прежде чем приступить к поиску следующего сотрудника, научитесь распознавать и избегать следующих семи типичных ошибок при найме.
Ошибка при приеме на работу № 1: вы не ищете разнообразный список кандидатов.
По словам Пола Вулфа, старшего вице-президента по персоналу компании Indeed, одной из самых больших ошибок менеджеров по найму является отсутствие разнообразного списка кандидатов.
«Подумайте о разнообразии возраста, опыта, происхождения, расы и пола — все это способствует разнообразию мыслей», — сказал Вулф. «(Это) может сделать организации более успешными и способствовать их росту и развитию».
С диверсифицированной рабочей силой у вас больше шансов привлечь разных людей, которые в противном случае не смогли бы претендовать на должности в вашей компании. Будучи разнообразной и инклюзивной компанией, вы открываете новые перспективы для своей организации, что помогает ей расти.
«Не ищите кого-то точно такого же, как вы или остальная часть вашей команды — вы не должны бояться пригласить кого-то, кто бросит вам вызов», — сказал Вулф. «Взгляд со стороны — это то, что может помочь вашей компании сдвинуться с мертвой точки».
Многие компании оптимизируют свои процессы найма с помощью программного обеспечения для управления персоналом. Прочтите наши обзоры лучших программных решений для управления персоналом, чтобы найти то, что соответствует вашим потребностям.
Ошибка при найме № 2: вы всегда доверяете своему первому впечатлению.
Тед Каркус, генеральный директор и председатель ProPhase Labs, отметил, что работодатели часто судят о кандидатах по тому, нравятся ли они им, вместо того, чтобы сопоставлять их сильные стороны с должностными обязанностями. Хотя вы не можете точно знать, как новый сотрудник будет работать после приема на работу, вы можете снизить риск неудачного найма, не принимая во внимание первое впечатление при принятии решения.
«Очень легко предположить, что крепкое рукопожатие и хороший зрительный контакт означают, что кто-то компетентен во всех отношениях», — добавил Джейсон Берковиц, менеджер по работе с корпоративными клиентами в Jobvite. «Не используйте собеседование, чтобы попытаться подтвердить хорошее или плохое мгновенное суждение (о кандидате). Менеджеры по найму должны попытаться опровергнуть их первоначальное впечатление».
Помните, что кандидаты тоже люди, и нереально ожидать, что каждый кандидат будет идеальным. Признайте, что собеседования при приеме на работу могут быть пугающими, и вполне вероятно, что некоторые кандидаты нервничают, поскольку им предстоит столкнуться с событием, которое может изменить их жизнь.
Чтобы помочь кандидатам представить себя в лучшем свете во время собеседования, создайте доброжелательную атмосферу и задавайте вопросы, которые помогут им показать свою пригодность для данной должности.
Ошибка при приеме на работу № 3: вы не понимаете, в чем заключается работа.
Введение в заблуждение или неясность в отношении работы, а также навыков и качеств, которыми должен обладать идеальный кандидат, могут привести к неудачному найму.
Составьте список должностных обязанностей и соответствующий список профессиональных навыков, знаний, опыта и талантов, которые необходимы человеку, чтобы соответствовать вашим ожиданиям. Когда у вас есть четкое представление о том, что вам нужно, легче увидеть эти навыки у кандидатов.
«Прежде чем начать процесс найма, подумайте, что может привлечь вас на работу, и внедрите их в свой собственный бизнес», — сказал Эндрю Хантер, соучредитель Adzuna. «Объясните свою миссию и культуру вашей компании на своем веб-сайте, чтобы не допустить подачи заявки неподходящими кандидатами, сэкономив как ваше (время), так и время охотника за вакансиями».
Хантер добавил, что если у вас нет конкретного представления об обязанностях и навыках, необходимых для достижения успеха на этой должности, будьте откровенны с кандидатами. «Объясните и докажите им, что у них будет возможность развиваться в бизнесе по мере роста компании», — сказал он.
Прозрачность включает в себя четкое указание ставки заработной платы или диапазона заработной платы. Заранее сообщая о потенциальной оплате, вы помогаете всем прийти к единому мнению, прежде чем чье-то время будет потрачено впустую.
Ошибка при найме № 4: у вас неясная политика найма.
Одна из самых серьезных ошибок, которую может совершить компания, — это неспособность определить свою политику найма до начала поиска сотрудников. В лучшем случае неясная политика может сбить с толку менеджера по найму и кандидатов, а в худшем — вызвать проблемы с законом, особенно в отношении контрактных работников и освобожденных и не освобожденных сотрудников.
«Все работодатели должны иметь руководство для сотрудников и политику найма», — сказал Мэтью Кауфман, вице-президент по маркетингу Qualia. «Это помогает выявить проблемы, которых следует избегать, и служит юридическим щитом от потенциальной ответственности в будущем».
Ошибка при приеме на работу № 5: вы не подчеркиваете корпоративную культуру.
Одна из самых серьезных ошибок, которую вы можете совершить, — это не демонстрировать стиль и культуру вашей компании, включая пакеты льгот для сотрудников, заработную плату, льготы и гибкость рабочего места.
«Большинство из нас проводят больше времени на работе, чем со своими семьями и друзьями, поэтому люди ищут среду, в которой они чувствуют себя комфортно или (которая дает) определенные преимущества, которые будут работать в их личной жизни», — сказал Вулф. «Это может быть большим отличием для кандидатов и особенно важно, когда вы пытаетесь найти людей в конкурентной отрасли или должности».
Хантер посоветовал уделить время тому, чтобы подумать о поощрениях на рабочем месте, которые вы можете предложить сотрудникам, и придерживаться своего слова. Кроме того, ценности вашей компании должны соответствовать этике ваших сотрудников, создавая корпоративную культуру, которой все гордятся.
«Как бренд все сотрудники представляют вас», — сказал Хантер. «Если ваша компания не придерживается этических норм или, возможно, в прошлом подвергалась негативной реакции за оскорбительное поведение, кандидаты вряд ли захотят иметь с вами дело».
Поскольку многие компании используют такие платформы, как Facebook и Instagram, в качестве маркетинговых инструментов, слабое присутствие в социальных сетях может на самом деле навредить вашей компании и людям в ней.
«Некоторые могут возразить, что хуже, чем отсутствие присутствия в социальных сетях, может быть только аккаунт, который не обновляется регулярно», — сказал Хантер. «Временная шкала в Твиттере, которой пренебрегали с 2012 года, показывает потенциальным кандидатам, что как бренд вы ленивы, не взаимодействуете с клиентами и не общаетесь с клиентами — три вещи, которыми вы определенно не хотите, чтобы вас знали, если вы хотите привлечь лучшие таланты».
Нравится вам это или нет, ваше присутствие в Интернете является частью вашего бренда. То, как вы представляете свой бизнес, создает ваш имидж, а то, как люди воспринимают этот образ, — это ваша репутация. Что говорят о вас ваши соцсети?
Лучшие службы управления репутацией в Интернете следят за вашим имиджем в Интернете и могут помочь вам представить свой бренд в лучшем свете.
Ошибка при приеме на работу № 7: техника на вашем рабочем месте отстает от времени.
Рабочие хотят чувствовать себя частью конкурентного бизнеса, а не тупиковой улицей. Чтобы нанимать и удерживать таланты, вам нужно идти в ногу с техническими достижениями.
«Покупка высококачественных устройств и технологий на рабочем месте должна рассматриваться как инвестиция, а не пустая трата денег», — сказал Хантер. «Качественное программное обеспечение может повысить эффективность работы сотрудников, снизить текучесть кадров и помочь им освоить новые навыки, что, в свою очередь, несомненно, принесет пользу вашему бизнесу».
Как только вы наняли отличных кандидатов в качестве новых сотрудников, позаботьтесь о том, чтобы перевести их в свою рабочую силу. Тщательно структурированный процесс адаптации имеет решающее значение для долгосрочного успеха новых сотрудников и может повысить вовлеченность и удержание сотрудников.
В то время как большинство компаний понимают важность предоставления новичкам практической информации, такой как подробности о пакетах льгот, парковке и других основах, не забывайте включать личный контакт. Например, приветственные записки от руководства и коллег могут помочь новому сотруднику почувствовать поддержку.
Другие успешные стратегии адаптации включают ознакомление сотрудника с культурой и миссией компании, а не сосредоточение внимания только на ориентации и бумажной работе. Кроме того, коллегиальное наставничество может помочь укрепить связи сотрудников и помочь новым сотрудникам почувствовать поддержку.
Bassam Kaado, Shannon Gausepohl и Nicole Fallon внесли свой вклад в написание этой статьи. Источник интервью были проведены для предыдущей версии этой статьи.