Персонал является главным ресурсом любой компании. Умение управлять персоналом — один из основных факторов успешной деятельности. В кризисных условиях вопросы управления персоналом требуют особого внимания. Как выстроить работу с персоналом в кризисный период? Как мотивировать работников в нестабильное экономическое время? Как настроить коллектив на позитивный результат? Какие принципы и методы мотивации использовать? Как оплачивать работу персонала во время кризиса? Эти вопросы волнуют большинство работодателей. Ответы на них вы найдете в предлагаемом материале. Читайте, размышляйте и принимайте решения.
СТАНДАРТНАЯ ПРАКТИКА В КРИЗИС НЕ РАБОТАЕТ
Какие проблемы возникают во время кризиса в управлении персоналом?
Главная проблема, которая порождает все последующие проблемы в управлении персоналом, — это отсутствие стратегического мышления в условиях кризиса, использование простых и стандартных способов управления, непонимание всех тонкостей трудового законодательства.
Хороший руководитель должен знать свою компанию, предвидеть с определенной точностью, в каком направлении и как она будет развиваться с учетом экономических изменений в государстве, отрасли и на рынке.
Профессиональный руководитель адекватно оценит положение, в котором находится компания, и совместно с топ-менеджерами составит продуманный план антикризисных мер. В ином случае руководящий состав будет поступать согласно стандартной практике, не предвидя последствий своих действий.
Каждая компания, попадая в условия кризиса, стремится сократить свои расходы. Однако многие компании не анализируют реальную ситуацию или новый план развития. Они немедленно начинают сокращать расходы на сотрудников в расчете на то, что ситуация резко улучшится. В связи с этим появляются проблемы в управлении.
Сокращение расходов обычно начинается с отмены премий, надбавок, доплат, уменьшения социального пакета. Далее работодатель ищет способ, как уменьшить зарплаты. Руководство стремится сделать все быстро, считая, что в условиях финансового кризиса имеет на это право, и не думает о законодательных нормах.
Еще один способ, который часто выбирают работодатели, — это сокращение штата или численности персонала, избавление от «лишних» сотрудников. При этом они не задумываются, почему до кризиса данные сотрудники не были «лишними». В связи с этими мерами возникают проблемы.
Какие это проблемы?
Одни из них — юридические. Чтобы уменьшить зарплату сотрудникам, работодатели часто выбирают ст. 74 Трудового кодекса РФ. Это одна из сложнейших статей, которая говорит о возможности работодателя изменить условия трудового договора в одностороннем порядке, но по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда.
Многие работодатели видят в статье только то, что они могут изменить трудовой договор с сотрудниками по своему усмотрению. При этом не замечают и не всегда понимают следующее: в условиях финансового кризиса, если у работодателя нет причин, связанных с изменением организационных или технологических условий труда, он не имеет права в одностороннем порядке изменить трудовой договор и уменьшить заработную плату.
Сам по себе экономический, финансовый кризис не могут быть основанием для уменьшения заработной платы в компании.
Это касается и отмены премий, надбавок, доплат. Если они были частью заработной платы, а в компании не прописано, как такие выплаты с работника можно снять, то произвольное их сокращение незаконно. Поэтому нужно осторожно применять ст. 74 ТК РФ, учитывая все ее нюансы.
Неверное применение закона приведет к тому, что работники не будут соглашаться на изменения условий труда и понижение зарплат. После увольнений они пойдут оспаривать нарушения со стороны работодателя в суд. Компания потеряет квалифицированных специалистов, ее расходы не уменьшатся, а еще больше увеличатся.
Как в случае с уменьшением зарплаты, так и при сокращении штата работодатель обязан уведомить работников за два месяца до начала реализации этих мероприятий.
Обычно работодатели молча или слишком напористо вручают сотрудникам такие уведомления без каких-либо объяснений. Получив уведомление, работники находятся в стрессе, постоянно думают о поиске новой работы. В итоге качество труда резко ухудшается, снижаются производительность и объем продаж.
Работники фактически становятся неуправляемыми, подчиняются лишь формально, рабочее время тратят на поиск нового рабочего места. Однако за эти два месяца работники должны получать зарплату. Если работодатель выберет сокращение штата, добавляются выплаты в последующие месяцы.
Как видим, стандартный подход порождает только проблемы в управлении персоналом, в коротком периоде не уменьшает расходы.
Часто работодатель считает, что расходы можно быстро уменьшить, если сократить половину сотрудников, а их обязанности распределить между оставшимися. Он почему-то уверен: если увеличить объем обязанностей, а зарплату оставить на прежнем уровне, это положительно повлияет на результат.
Такое управление лишь ухудшает качество работы. Если проводить изменения юридически неграмотно, это влечет дополнительные судебные издержки.
Работодатель не должен совсем отказываться от оптимизации числа сотрудников, но делать это нужно стратегически правильно. Следует провести тщательный анализ эффективности работы всех подразделений и работников. Тогда можно избежать следующих проблем:
- резкое нежелание сотрудников работать на результат;
- дефицит кадров из-за ухода квалифицированных сотрудников;
- тяжелая внутренняя обстановка в коллективе;
- низкая мотивация оставшихся сотрудников;
- отсутствие инициатив, что не способствует выходу из кризиса.
Результатом неэффективного управления персоналом может стать утечка конфиденциальной информации из компании или клиентской базы и переход сотрудников на работу к конкурентам.
Если работодатель выбирает только два способа снижения расходов и управления (сокращение штата или увеличение объема работы и уменьшение зарплаты) и совершает все действия в одностороннем порядке и жестко, это говорит о наличии еще одной проблемы в управлении. А именно: отсутствует коммуникация между руководящим составом и сотрудниками.
В таком случае как грамотно вести себя работодателям в кризис?
Логичная мера — не снижать расходы путем массовых увольнений, а находить резервы для повышения эффективности. Можно установить в компании новую систему организации и оплаты труда, временно перейти на дистанционную работу, сократить рабочую неделю, найти новый подход к работе, клиентам, поставить другие задачи. Это будет по-новому влиять на профессиональную жизнь и благосостояние многих сотрудников.
Чтобы изменения не встретили негативного сопротивления и были реализованы, руководство должно общаться со своими сотрудниками. Нужно сообщать о реальной ситуации в компании и на рынке, рассказывать о плане действий, объяснять, чего ждут руководители от сотрудников.
Не стоит забывать, что в большинстве случаев выход из проблемной ситуации зависит не только от усилий руководства компании, но и от каждого сотрудника в отдельности. Открытый диалог обеспечивает доверие и поддержку со стороны работников.
Своевременное информирование сотрудников, сбор и учет их мнений — это возможность разработать оптимальный план мероприятий, распределить роли и ответственность, поддержать и укрепить лояльность сотрудников даже в кризисный период.
Тогда юридически все изменения можно будет провести с меньшими затратами путем подписания соглашений между работниками и работодателями к трудовому договору. Это позволит сохранить время и деньги, оптимизировать работу.
Отсутствие мотивации работников — еще одна проблема, которая возникает в период кризиса. Стремясь сократить расходы, компании обычно начинают с того, что отменяют стимулирующие выплаты, к которым относятся премии, надбавки и доплаты.
Как мотивировать персонал в условиях кризиса?
В настоящее время компании переживают сложнейший период своего развития. Главный ресурс, который многим компаниям не хотелось бы терять, — это персонал. Считаю неверным утверждение, что все компании стремятся просто сократить часть своих сотрудников. По закону это не так быстро и просто сделать. Персонал — один из главных ресурсов компании, в который вложены деньги, силы и время.
В период кризиса в компаниях складывается сложная ситуация, так как многие сотрудники растеряны и не знают, чего ожидать в будущем. Неопределенность всегда снижает мотивацию и порождает панику.
Прежде всего нужно создать благоприятную психологическую обстановку в коллективе. Главную роль здесь играет руководитель компании. В условиях кризиса на первый план выходит нематериальная мотивация работников. Это становится приоритетной задачей в управлении.
При разработке концепции нематериальной мотивации нужно помнить, что сотрудникам важно знать, что их ценят, ими дорожат, их голос имеет значение для развития компании. Тогда большинство сотрудников сплотится и будет работать на результат.
Руководителю или топ-менеджменту компании необходимо повысить открытость управленческих процессов, сообщить сотрудникам, что планируется сделать для снижения негативных последствий кризиса.
Следует озвучить, чего ждут руководители от каждого сотрудника и коллектива в целом, представить свое видение развития компании или примерный срок, когда последствия кризиса пойдут на спад.
Важно дать сотрудникам возможность участвовать в управленческих процессах или элементарно попросить у них помощи.
Руководителю компании нужно выступить с речью перед коллективом и объяснить, что компания устоит, если все будут работать, как слаженный механизм, если работники адаптируются к новым условиям ради общего результата. Можно предложить сотрудникам высказывать свои идеи по преодолению возникшей ситуации.
Не стоит относиться к данному мероприятию скептически или подходить формально, так как сотрудники, непосредственно выполняющие работу, могут высказать полезные идеи относительно оптимизации бизнес-процессов, иных улучшений в компании.
Научитесь доверять сотрудникам и сделайте все, чтобы они доверяли вам. Покажите свою заинтересованность в сотрудниках:
- разработайте план антикризисных мероприятий и озвучьте его сотрудникам;
- проводите еженедельные совещания;
- информируйте работников о ситуации на рынке и в компании;
- обсуждайте возникшие проблемы и достигнутые успехи, даже незначительные;
- планируйте работу, ставьте задачи.
Это поддержит моральный дух работников и повысит мотивацию.
Может ли кризис нести позитивные изменения для бизнеса?
Кризис порождает проблемы и в то же время всегда способствует росту и развитию. Поэтому будет полезно уделить внимание обучению сотрудников.
В компании происходят изменения в управлении, многих переводят на дистанционную работу, открываются интернет-площадки, появляются новые технологии, вводятся новые бизнес-процессы.
Чем быстрее сотрудники адаптируются и перестроятся на новый формат работы, тем быстрее компания наберет обороты. Поэтому для компании выгодно проводить обучение, тренинги, семинары, поручая более квалифицированным сотрудникам подготовить необходимый материал и презентовать его коллегам.
Это поможет сэкономить деньги, а сотрудники будут задействованы в решении общей проблемы. Мотивация на достижение результата будет повышаться.
В компаниях управление осуществляется в том числе через локальные правовые акты. В части оплаты это Положение об оплате труда, Положение о премировании и т. д.
Руководство может внести в Положение о премировании некоторые дополнения. Можно ввести новые стимулирующие выплаты или иные стимулирующие поощрения за:
- особо полезные идеи;
- повышение квалификации в условиях кризиса;
- проведение мероприятий, направленных на обучение сотрудников, и др.
Они могут быть небольшие, но сотрудник будет видеть, что он нужен и его ценят даже в такой тяжелый период, будет работать с большей отдачей.
Поддерживайте коллектив, находите время для корпоративных мероприятий. Для этого не обязательно тратить много денег. Это могут быть совместные поездки на природу, участие в марафонах или посадка деревьев.
Совместные мероприятия создают дружественную атмосферу, в которой сотрудники будут чувствовать себя спокойно и работать эффективнее.
Как оплачивается работа в дистанционном режиме?
В трудовом законодательстве не установлены какие-либо особые требования для оплаты труда в условиях кризиса, эпидемии или перевода на дистанционный режим работы. Нет их и в главе 49.1 ТК РФ, регулирующей особенности труда дистанционных работников. Следовательно, в отношении оплаты труда в дистанционном режиме действуют общие правила трудового законодательства (ст. 133–158 ТК РФ).
Согласно правилам о содержании трудового договора (ст. 57 ТК РФ) обязательными для включения в трудовой договор являются условия о месте работы, трудовая функция работника, условия оплаты труда, режим работы и отдыха, гарантии и компенсации, а также другие условия, если они определены трудовым законодательством.
В случае с дистанционным режимом работы из условий труда меняется только место работы, а все остальные положения трудового договора сохраняются.
При переводе работников с офисной на дистанционную работу работодатель должен помнить, что на дистанционных работников продолжают распространяться все положения трудового законодательства РФ.
Согласно ст. 21 ТК РФ работник имеет право на своевременную и в полном объеме выплату заработной платы в соответствии со своей квалификацией, сложностью труда, количеством и качеством выполненной работы.
Работодатель обязан выплачивать в полном размере причитающуюся работникам заработную плату в сроки, установленные правилами внутреннего трудового распорядка, трудовыми договорами (ст. 22 ТК РФ).
Поэтому если работник в дистанционном режиме продолжает выполнять те же трудовые обязанности, которые установлены в его трудовом договоре или должностной инструкции, и в том же объеме, что и в офисе, то дистанционный режим работы никак не влияет на размер зарплаты. Заработная плата должна быть выплачена работнику в полном объеме и в сроки, установленные в правилах внутреннего трудового распорядка и трудового договора.
Здесь нужно помнить об одном важном моменте. Зарплата должна быть выплачена в размере, установленном ранее в период работы в офисе и с учетом всех ее составляющих: оклада, доплат, надбавок, премий, иных компенсационных и стимулирующих выплат, если иное не было установлено/изменено в трудовом договоре или положениях о премировании, об оплате труда.
Если в локальных актах компании заранее не было установлено, что дистанционный характер работы влияет на уменьшение доплат, надбавок и премий, заработная плата не может быть снижена и ограничиться только окладом.
Также нужно учитывать следующее: если работник каждый месяц получал оклад и премию, размер которой каждый раз был фиксированным, а премия не была оформлена по всем правилам, то при переходе на дистанционный режим его не могут лишить данной составной части заработной платы. Считается, что это доход, который работник привык получать из месяца в месяц как заработную плату.
Следует помнить, что в официально установленные нерабочие дни работник не может быть принужден к работе. В этот период работника нельзя принудительно отправить в отпуск, лишить среднего заработка или уволить с работы.
Если работник, работая в дистанционном режиме, использует свои программно-технические средства и средства защиты информации, так как работодатель не смог его обеспечить техническими устройствами, и сам оплачивает Интернет, работодатель обязан компенсировать работнику использование таких средств и личного имущества.
Таким образом, в условиях кризиса размер заработной платы не может быть снижен в одностороннем порядке работодателем только потому, что работник работает в дистанционном режиме.
Условия оплаты труда и ее размер могут быть изменены по договоренности между работником и работодателем, когда стороны будут подписывать дополнительное соглашение к трудовому договору, в котором определят условия дистанционной работы.
Условия об оплате труда могут быть изменены, если работодатель решит применить ст. 74 ТК РФ и внести изменения в одностороннем порядке. Для этого он должен соблюдать все правила и условия, предусмотренные данной статьей, чтобы потом работник не обратился в суд за взысканием неоплаченной части заработка.
Риски применения ст. 74 ТК РФ я описала, рассматривая вопрос о проблемах управления персоналом. Данная статья говорит о возможности изменить условия трудового договора работодателем в одностороннем порядке, но по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда.
Как оплачивается вынужденный простой в кризис?
Простой — это временная приостановка работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера (ч. 3 ст. 72.2 ТК РФ). Иных более полных разъяснений о причинах простоя ТК РФ не дает.
Простой может возникать по вине работодателя, по вине работника или по причинам, не зависящим от работодателя и работника. Например, простой в период коронавируса не может вменяться в вину работодателя, так как работодатель не может влиять на эпидемиологическую обстановку, его вины в остановке работы нет, он пытается сохранить рабочие места. Что касается кризиса, то нужно понимать, в чем он выражается для конкретного работодателя и есть ли причины введения простоя.
Чтобы после окончания простоя не было судебных споров по поводу невыплаченной части заработной платы, причины простоя работодатель должен обосновать в приказе. Причины могут быть только экономического, технологического, технического или организационного характера.
В приказе следует указать период простоя, в отношении каких работников вводится простой, нужно ли работникам находиться на рабочем месте в период простоя и размеры выплат. Время простоя относится к рабочему времени.
Оплата времени простоя зависит от причины простоя: виноват работник или работодатель либо это произошло по не зависящим от них причинам.
Если простой возник по вине работодателя или по не зависящим от работника и работодателя причинам, оплата осуществляется согласно ст. 157 ТК РФ:
- время простоя по вине работодателя оплачивается в размере не менее двух третей средней заработной платы работника;
- время простоя по причинам, не зависящим от работодателя и работника, оплачивается в размере не менее двух третей тарифной ставки, оклада (должностного оклада), рассчитанных пропорционально времени простоя.
Для расчета средней зарплаты учитывают все виды выплат, применяемые у соответствующего работодателя, которые предусмотрены системой оплаты труда, независимо от их источников.
При расчете средней заработной платы работника учитывают фактически начисленную ему зарплату и отработанное им время за 12 календарных месяцев, предшествующих объявлению простоя.
При оплате времени простоя работодателю следует помнить об устоявшейся судебной практике:
- если простой не был оформлен официально, заработная плата должна быть выплачена в полном объеме;
- работодателю никто не запрещает оплачивать время простоя в большем размере, если он пожелает;
- если в период простоя работник исполнял свои трудовые обязанности, ему должна быть выплачена заработная плата в полном объеме за то время, которое он трудился.
Следует помнить: если работник посчитает, что причин для введения простоя нет, он может обратиться в суд с иском о взыскании с работодателя части оплаты за время простоя до полного среднего заработка, процентов за задержку причитающихся выплат, компенсации морального вреда.
Важно учитывать, что Указами Президента РФ от 25.03.2020 № 206 и от 02.04.2020 № 239 определены нерабочие дни с сохранением за работниками заработной платы. Простой же означает остановку деятельности с уменьшением зарплаты работников. В нерабочие дни деятельность предприятия не предполагается, поэтому объявить простой, влекущий уменьшение зарплаты, работодатель не может.
В организациях, деятельность которых не приостанавливается, работодатели должны руководствоваться нормами действующего законодательства, принимая решение о введении простоя.
СОЗДАВАЙТЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПОД КАТЕГОРИИ СОТРУДНИКОВ
Как следует управлять персоналом в кризисное время?
Самое главное в кризис — обращаться к мнению сотрудников. Все процессы, необходимые для выживания, нужно выстраивать так, чтобы сотрудники в них участвовали. Большинство компаний, к сожалению, забывает о том, что трудовые резервы — это самые главные ресурсы организации. Потеря хороших специалистов может сказаться на результативности деятельности. Все решения, принимаемые руководством, необходимо обсуждать с сотрудниками.
Как правильно мотивировать персонал в кризис?
В кризисных условиях есть смысл создавать системы мотивации для категорий сотрудников, занимающихся разными видами деятельности. Например, при перестройке системы продаж, изменении подходов к сопровождению клиентов, изменениях в видах и объемах работ обязательно нужно изменить систему мотивации, поскольку изменилась ситуация на рынке.
В зависимости от того, какие изменения происходят в кризис, сама система работы может усложняться или становиться менее затратной. Поэтому отдельные виды работ будут осуществляться с большими потерями сил и времени, другие станут проще.
Нужно внимательно отслеживать изменения в бизнес-процессах, чтобы система мотивации была справедливой и сотрудники понимали, почему она такая. Если они принимают участие в создании системы мотивации, то совершенно по-другому к ней относятся.
Как грамотно оптимизировать траты в кризис?
Набор стандартный. Если можно ужать затраты на офис, канцелярию и другие траты на сотрудников, это нужно делать. У многих компаний в системах мотивации есть премии и бонусы. Это затраты, которые тоже можно оптимизировать.
Если грамотно провести работу с персоналом, сотрудники могут отказаться от бонусов на какое-то время. Может быть заключено соглашение, что бонусы восстановятся после достижения определенных результатов. Это нужно обговаривать в обязательном порядке. Что именно оптимизировать, обсуждайте коллективно. Подход «с сегодняшнего дня мы все отменили» не сработает.
Договариваясь с персоналом, будьте предельно честными. Как правило, сотрудники не знают реальных цифр, не понимают структуры затрат. И если руководитель четко разложит, на что тратятся средства, сколько бизнес получает в данный момент, они войдут в положение.
Когда сотрудники понимают, откуда берется прибыль в бизнесе, их заработная плата, они по-другому начинают думать. Когда человек не понимает, сколько зарабатывает, какую прибыль приносит бизнесу, он не может адекватно воспринимать ни уровень зарплат, ни систему мотивации.
Абсолютная честность и открытость с людьми формируют уважительное отношение к руководству.
Статья опубликована в журнале «Планово-экономический отдел» № 8, 2020.
На чтение 5 мин. Просмотров 19.8k. Опубликовано 20.10.2020
Обновлено 19.08.2021
От персонала зависит успех компании. Все больше руководителей организаций понимают это и направляют свои силы на управление сотрудниками. Но, как и в любом другом деле, тут возникают свои проблемы по управлению персоналом. Сложности бывают и из-за сотрудников, и из-за руководства.
О самых важных и актуальных проблемах упрцавления персоналом организации мы сегодня и поговорим.
Содержание
- Управление персоналом: современные проблемы
- Неквалифицированный персонал и его нехватка
- Проблемы по управлению персоналом, связанные с ошибками руководства
- Как решить проблемы персонала предприятия
Управление персоналом: современные проблемы
Среди основных проблем можно выделить:
- Неквалифицированный персонал.
- Нехватка линейного или руководящего персонала.
- Отсутствие дисциплины.
- Низкий уровень мотивации.
- Низкий уровень исполнительности и ответственности.
- Конфликты и негативная атмосфера в коллективе.
Отсюда видно, что проблема управления персоналом организации возникает из-за неэффективного кадрового менеджмента и ошибок руководителя.
Неквалифицированный персонал и его нехватка
Допустим, открылось рекламное агентство. Бюджет пока небольшой. Руководитель не открывает HR-отдел, а занимается поиском и наймом сотрудников самостоятельно.
Директор размещает вакансию по поиску маркетолога, дизайнера, копирайтера и бухгалтера. Зарплату указывает в районе 15–25 тыс. рублей. Это немного, но бюджета на большее не хватит.
Кто откликнется на такую вакансию? Новички, которые понимают, что в большую компанию их пока не возьмут. Поэтому они находят новое небольшое агентство. А опытные квалифицированные специалисты пропускают вакансию мимо: они либо уже работают, либо получают несколько высокооплачиваемых приглашений в день.
Так в компанию и попадают новички, неопытные и неинициативные сотрудники, работа которых и соответствует низкому уровню зарплаты.
Это проблема многих новых организаций. Однако бывает, что компания работает уже достаточно долго, но не растет в доходах, не повышает зарплату, не нанимает HR-специалистов, которые будут искать хороших сотрудников. В таком случае можно долго пытаться морально мотивировать персонал, хвалить, вешать фотографию на доску почета, но умные специалисты будут уходить на другие должности с более высокими зарплатами, а придут в команду по-прежнему неопытные люди.
Проблемы по управлению персоналом, связанные с ошибками руководства
Отсутствие дисциплины, низкая мотивация и исполнительность в отделе может зависеть от руководства.
Мы собрали наиболее распространенные проблемы менеджмента персонала:
- Руководитель – узкий специалист. Допустим, на предприятие пришел программист в IT-отдел. Он сразу проявил профессионализм и продолжил развиваться в своем деле. Его умения стремительно росли 4 года, и вот его назначают руководителем отдела. Наш герой – хороший программист, который глубоко разбирается в этой теме. Однако теперь перед ним стоит задача не просто писать код, но и управлять людьми. При этом коммуникативными и лидерскими навыками он не отличается, не знает ничего и о психологии людей. Такой руководитель не сможет эффективно управлять людьми, решать конфликтные ситуации. А это распространенная проблема, когда руководителей назначают только благодаря их профессиональным навыкам.
- Руководитель проецирует свои навыки и умения на сотрудников. Например, в компанию поступила задача разработать дизайн баннеров. Руководитель, благодаря своему опыту, может это сделать за пару часов. Он того же ждет и от новенького дизайнера. А когда тот не справляется, руководитель злится и обвиняет подчиненного в лени. Наш начальник не понимает, что людям нужно разное время на выполнение задач, а мерить их по себе – плохая стратегия.
- Руководитель подчеркивает дистанцию между ним и подчиненными. Начальнику нужно найти грань между слишком близкими отношениями с персоналом и чересчур формальными, холодными. Так, важно, чтобы руководитель мог и пошутить с персоналом, и правильно расставить границы и беспристрастно контролировать выполнение задач.
- Руководитель ждет, что придет сотрудник и решит все проблемы. Ни от новых, ни от старых сотрудников не нужно ожидать, что они возьмут на себя все проблемы и решат их. Вместо этого рекомендуем начальнику самостоятельно распределять задачи и назначать ответственных. Сюда же можно отнести и проблему, когда руководитель считает, что за зарплату сотрудники должны работать до упадка сил и у них нет права жаловаться и просить убавить нагрузку.
- Большая разница в заработных платах персонала и начальника. Сотрудникам может показаться, что руководитель ничего не делает, а получает больше них в 3 раза. Да, зарплата начальника должна быть больше, но не настолько, чтобы демотивировать сотрудников.
Все эти проблемы провоцируют текучесть кадров. Кто захочет работать там, где его не ценят, а только критикуют или нагружают дополнительной работой?
Как решить проблемы персонала предприятия
Во-первых, компании нужен сильный HR-отдел. Например, в крупных организациях эйчаров нанимают для выполнения разных функций. Среди них:
- размещать вакансии и отбирать кадры по телефону;
- проводить собеседования;
- помогать адаптироваться новеньким;
- заниматься «охотой за головами», то есть находить и переманивать опытных специалистов;
- вести документацию и т. д.
По мере роста организации рекомендуем расширять и кадровый отдел. Он обеспечит вас ответственными сотрудниками, которые заинтересованы в развитии.
Во-вторых, обучайте руководителей работе с людьми. Вспомним пример про умелого программиста, которого назначили начальником. Раз он освоил программирование, то управлять сотрудниками тоже научится. Тут нет цели сделать руководителя тонко чувствующим психологом. Скорее, важно обучить базовым основам, рассказать, что плохо, что хорошо.
Для этого есть специальные курсы, тренинги. С того момента, как сотрудника назначили начальником, он должен делать акцент на развитие не только узких навыков, но и управленческих. Особенно, если новоиспеченный руководитель по своей природе ими не отличается.
Мы с вами рассмотрели основные современные проблемы персонала предприятия. Чтобы их эффективно решать, важно развивать свой HR-отдел и управленческие навыки руководителей.
Если вам нужны сотрудники (линейный персонал, руководители, эйчары), предлагаем воспользоваться нашим сервисом. С JCat.Работа вы сможете в один клик разместить объявления на десятках рекрутинговых сайтах. Все отклики для вашего удобства будут собраны в одном месте – личном кабинете.
Ошибка 1. Несправедливость. В нашей культуре несправедливость демотивирует людей как ничто другое. Например, сотруднику сделали замечание. С его точки зрения — совершенно незаслуженно. Или высказали недовольство его работой. Или человека лишили премии, которую по его убеждению, он вполне заслужил. Вряд ли можно после этого ожидать от сотрудника хорошей работы и желания сделать как можно больше, как можно лучше и как можно быстрее. По крайней мере, до тех пор, пока неприятный инцидент не забудется. Психология большинства из нас устроена так, что мотивирующая сила премии в 50 тысяч рублей гораздо слабее, чем разрушающая сила несправедливого штрафа в 5 тысяч рублей.
Ошибка 2. Руководитель не оправдал доверия. Если руководитель договаривается с подчиненными об определенном вознаграждение за выполнение задачи, а затем пересматривает свое обещание или отказывается от него, это не может не снизить эффективность работы. Лишь в редких случаях руководителю могут простить такого рода оплошность. Например, когда сила обстоятельств никак не позволяла выполнить договоренность, подчиненные сразу же получили на этот счет убедительные разъяснения, а начальник извинился перед ними и постарался компенсировать разочарование каким-то другим способом. Обычно же, если договоренность нарушена, в следующий раз людей уже не удастся воодушевить на серьезный трудовой подвиг, каким бы заманчивым ни было обещание и как бы искренне ни намеревался руководитель выполнить его.
Ошибка 3. Гарантированная премия. Демотивирует людей и прямо противоположный случай: руководитель объявляет о вознаграждении за решение задачи, а затем проявляет избыточное человеколюбие, это основная ошибка. И в результате вознаграждение выплачивается независимо от того, была решена задача и насколько качественно она была решена. Если такое случается постоянно, то материальные мотивирующие стимулы просто перестают работать.
Ошибка 4. Недостаток контроля и «не завершенные дела». Иногда, поставив задачу, руководитель не контролирует выполнение, не интересуется результатом и вообще ведет себя так, будто забыл о задаче. Если такое случается регулярно, руководителю с каждым разом будет все труднее мотивировать подчиненных. Особенно сильно угнетает людей ситуация, когда плоды их трудов не получают никакого продолжения, «повисают в воздухе» и становится непонятно, ради чего выполнялась работа и какую пользу она принесла организации.
Ошибка 5. Недостижимые планы. В работе руководителей иногда приходится сталкиваться с такой логикой планирования и постановки задач: «Если поставим реалистичную задачу – люди ее, скорее всего, не выполнят. Если и выполнят, то все равно не будут напрягаться из последних сил – задача-то посильная! А вот если поставим заведомо нереальную планку – будут тянутся к ней. И пусть не выполнят, но выложатся на 100%». Однако, наши беседы с подчиненными с завидным постоянством опровергают разумность такого подхода.
Перед лицом невыполнимых задач у людей опускаются руки, и они не достигают даже того, что им в принципе по силам. В каких-то случаях планы могут только восприниматься исполнителями как недостижимые, а на самом деле быть вполне реалистичными.
Заблуждаются при этом подчиненные? Да. Но заблуждаются искренне. И если руководитель не обсуждал с ними пути и способы решения задачи, не пытался убедить в реалистичности задачи, то эффект будет тот же, что и при постановке действительно недостижимой цели, что являет собой типичную ошибку.
Чтобы такого не случалось, руководству важно улавливать реакции подчиненных на поставленную задачу, особенно достаточно объемную, нетривиальную и трудную. Каждый раз следует убеждаться, что люди действительно поняли суть задачи, действительно приняли ее к исполнению и действительно получили разъяснения по всем возникшим у них вопросам.
Ошибка 6. Вечная неудовлетворенность результатами работы. Иногда человек, просто в силу характера, не склонен к позитивным реакциям, к похвале, к открытому выражению благодарности. Но если взялся руководить другими людьми – со своем характером надо работать. Руководитель, который скупится на похвалу, на доброе слово за хорошо выполненную работу, теряет важный мотивационный рычаг. Приведу характерный пример. Об одном руководителе сотрудники говорили: «Спасибо» может сказать лишь в двух случаях: либо те ему жизнь спасешь, либо – миллион принесешь.» При этом под началом нашего героя планы систематически не выполнялись, текучесть кадров была достаточно высокой, производительность труда оставляла желать лучшего. А позже выяснилось, что в организации и вовсе процветало воровство.
Коварство всех этих управленческих ошибок руководителей – в том, что руководству не так-то легко отследить их в своей каждодневной работе. Это уж свойство не только руководителей, но и всех людей – не замечать своих ошибок, не обращать внимания на собственные неконструктивные поступки. Как гласит библейская мудрость, нужно обладать особой психологической зоркостью, чтобы заметить в своем собственном глазу бревно, соринку или другой малополезный предмет.
Издательство: Промразвитие
15 августа 2017
Разделы:
Хочу отметить высокий профессионализм консультантов Консалтинг-Центра «ШАГ» и надеюсь на дальнейшее успешное сотрудничество. Читать целиком →
Начальник Управления привлечения и развития персонала АО СУЭК А. В. Фомин
Представительство коммандитного товарищества «Доктор Вильмар Швабе Гмбх &Ко.КГ» выражает благодарность Владимиру Хомутову, партнеру Консалтинг-Центра «ШАГ» за проведенный тренинг «Финансы для нефинансовых менеджеров». Читать целиком →
Максимова Лариса Анатольевна, Глава представительства
Я могу смело сказать, что на сегодняшний день идеальным помощником для перестройки взглядов и подходов существующего менеджмента компании в правильное русло выступает Консалтинг-Центр «ШАГ». Читать целиком →
Генеральный Директор С. С. Никитенко
Руководство ООО «Центр-Процессинг» обратилось в Консалтинг- Центр «ШАГ» в тот момент, когда нам понадобилась внешняя оценка управленческого и профессионального потенциала наших сотрудников. В соответствии с нашим запросом консультанты КЦ «ШАГ» провели ассессмент топ-менеджеров компании и подготовили персональные резюме. Читать целиком →
Генеральный директор РЕДЬКО НИКОЛАЙ ВИТАЛЬЕВИЧ
Мы довольные Компанией ШАГ и рекомендуем рассмотреть их для сотрудничества. Если ко мне обратятся представители среднего и крупного бизнеса, я рекомендую сотрудничество с Компанией ШАГ. Читать целиком →
Генеральный директор Тольбаев Б.
Опираясь на позитивный опыт, полученный в ходе проведения вышеупомянутого маркетингового исследования, Банк «Петрокоммерц» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве компании, способной провести сложные многоуровневые исследования рынка, подготовить аналитический материал, необходимый в условиях объективного дефицита рыночной информации. Читать целиком →
В. А. Виноградов, Первый Вице-Президент ОАО Банк «Петрокоммерц»
Мы рекомендуем Консалтинг-центр «ШАГ» как профессиональную команду консультантов по управлению. Читать целиком →
Генеральный директор Н. В. Редько
Мы рекомендуем Консалтинг-Центр «ШАГ» как профессиональную команду специалистов по управлению бизнесом, качественно и в срок решающую поставленные перед ней задачи. Читать целиком →
Вице-Президент-начальник Департамента регионального бизнеса Ю. С. Кац
Опираясь на позитивный опыт, полученный в ходе проведения вышеупомянутых работ, «Элекснет» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве компании, способной не просто получить необходимый заказчику ближайший результат, но и решить поставленную перед ним задачу, исходя из стратегических перспектив развития бизнеса. Читать целиком →
Ю. И. Локотцов, Генеральный директор ООО «Элекснет»
Следует отметить, что консультанты фирмы «ШАГ» используют уникальные формы и методы работы, которые не только обеспечивали им достижение желаемого результата в чрезвычайно короткие сроки, но и приводили руководство Корпорации к решениям, максимально удовлетворяющим всех участников. Читать целиком →
Президент Г. В. Дуванов
Работа была выполнена тщательно и качественно, без заметных помех рабочему процессу. Результаты работы существенно расширили понимание руководством и всем персоналом компании имеющихся проблем и задач, и стали важным подспорьем в проводимой нами реорганизации. Читать целиком →
Президент ЗАО «Страховое Акционерное Общество Россия» А. В. Разуваев
САО РЕСО-Гарантия пользовалось услугами Консалтинг-Центра «ШАГ» дважды, в 2011 и в 2021 гг., для проведения конкурсов на лучшего сотрудника бэк-офиса. Читать целиком →
Директор по персоналу Страхового общества РЕСО-Гарантия Е.Л. Лурье
ООО «Г.А.И.» благодарит Консалтинг-Центр ШАГ и персонально Елену Кисель, выполнившую для нас этот запрос. Мы рекомендуем ШАГ как компанию, способную на высочайшем уровне решать задачи по подбору кандидатов на высшие менеджерские позиции. Читать целиком →
Генеральные директор ООО «Г.А.И.» Волкова Н. А.
В прошлом мы привлекали Консалтинг-Центр «ШАГ» для решения задач развития бизнеса, теперь мы можем рекомендовать их и как профессионалов в области закрытия бизнеса. Читать целиком →
Президент Группы компаний «Ведис»
На основе нашего опыта сотрудничества хотелось бы пожелать чётче формулировать проблемы и проявлять большую смелость и настойчивость в предложениях по улучшению, быть категоричнее в достижении поставленных целей. Читать целиком →
Генеральный Директор Горяинов М. В.
Мы надеемся, что Ваша компания продолжить работу в данном направлении и обратит свое внимание на стремительно растущий рынок АСКУЭ в России и за рубежом. Читать целиком →
Главный специалист, Голиков В. В.
Консалтинг-Центр «ШАГ» характерен высоким, в целом, интеллектуальным уровнем своих сотрудников, широко известных в среде родственных организаций, а также, наряду с наличием собственных методик и процедур, отличным пониманием условий бизнеса в России и проблем своих заказчиков. Читать целиком →
Генеральный директор ЗАО «РОКСА» Д. Е. Китченко
Мы высоко ценим «Шаг» за практические знания и опыт, за умение приводить разные группы людей к цели, за творческую организацию принятия решения, за честность и порядочность. Читать целиком →
Генеральный директор ООО «Финансово-промышленная корпорация САТОРИ» A. B. Гусаров
ООО «Организатор» высоко оценивает практическую полезность поведенной Консалтинг-Центром «ШАГ» работы и рекомендует этот опыт к использованию при реализации градостроительных объектов. Читать целиком →
Генеральный директор Г. И. Муравин
Настоящим руководство компании ЗАО Энергосистемы и технологии выражает свою благодарность Евгению Николаевичу Емельянову — руководителю и владельцу консалтинговой компании ШАГ за тесное и плодотворное сотрудничество. Читать целиком →
Андрианов Б.В., Генеральный директор
Мы начали работать с КЦ ШАГ в конце 2009 года. К этому времени был достигнут предел роста компании как чисто розничной сети. В результате анализа состояния дел в компании было принято решение о необходимости постановки системы активных продаж. Читать целиком →
Генеральный директор Брумирский Д. Г.
Выражаем искреннюю благодарность и признательность специалистам КЦ ШАГ за ответственный и профессиональный подход к работе, открытость в сотрудничестве, за умение построить работу в режиме многозадачности, тем самым давая возможность получить огромное удовольствие как от процесса, так и от результата. Читать целиком →
В. А. Фролов, Генеральный директор компании O`STIN
Компания ЗАО «Стройдепо» в лице Генерального директора Тиманова Дмитрия Васильевича довольна результатом сотрудничества и рекомендует Консалтинг-Центр «Шаг» коллегам по рынку. Читать целиком →
Д. В. Тиманов, Генеральный директор
Консалтинг-Центр «ШАГ» провел стратегическую сессию для нашей Компании. Это было не банальное мероприятие. Мы не просто сформулировали свою стратегию, мы ее нашли. Перебороли стереотипы, увидели заблуждения и нашли в итоге точный ответ, как за короткий срок значительно повысить эффективность и размеры нашей компании. Читать целиком →
Константин Винокуров, Генеральный директор
Рекомендую компанию Шаг как честных и порядочных партнеров, всегда соблюдающих условия договоренностей и занимающих твердую позицию по отношению к обсужденным договоренностям, в моем случае — всегда отстаивающую мою сторону как акционера компании. Также считаю компанию Шаг одним из наиболее профессиональных российских консультантов в области розничной торговли. Читать целиком →
Григорий Кожемякин, Акционер компаний «Старик Хоттабыч» и «Стройдепо»
Опираясь на позитивный опыт, полученный в ходе проведения вышеупомянутых работ, «МСС-Старт»рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве компании, способной помочь Заказчику развернуть организацию в нужную сторону и получить запланированный результат. Читать целиком →
Е. Н. Елизарова, Генеральный директор ЗАО «МСС-Старт»
Рекомендую Консалтинг-Центр «ШАГ», как команду профессионалов, способных качественно решать задачи проведения структурных изменений в бизнесе, оказывать консалтинговую поддержку не только в проектировании и планировании изменений, но и в реализации конкретных решений, оперативно и гибко реагировать в ходе проекта на изменения задач и приоритетов Заказчика. Читать целиком →
А. Л. Ушкова, Генеральный директор
Я могу рекомендовать специалистов Консалтинг-Центра «ШАГ» как грамотных профессиональных консультантов в области маркетинга. Читать целиком →
А. А. Арутюнян, Директор по маркетингу и рекламе сети
Компания «Снежная Королева» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» как высокопрофессионального и надежного партнера. Читать целиком →
С. В. Куприянова, Генеральный директор
Топ-менеджеры проекта «SEPHORA» готовы порекомендовать Консалтинг-Центр «ШАГ», как команду профессионально работающих менеджеров, обладающих необходимыми знаниями в области маркетинга и маркетинговых исследований. Читать целиком →
Надеждин К.Ю., Генеральный директор
Компания «СПОРТМАСТЕР» рекомендует привлекать Консалтинг-Центр «ШАГ» при планировании ассортиментной стратегии и при работе с товарным портфелем. Читать целиком →
Директор Коммерческого Управления Компании «СПОРТМАСТЕР» Д. Ю. Агеев
Руководство компании «Спортмастер» считат, что со всеми поставленными задачами Консалтинг-центр «Шаг» справился полностью в оговоренные сроки. Особо хотелось бы отметить очень внимательное отношение во время работы со стороны специалистов Консалтинг-центра «Шаг» к особенностям и традициям, существующим в нашей компании. Читать целиком →
Председатель Совета директоров Компании «Спортмастер» Д. Ю. Дойхен
Руководство «М.видео» считает, что порученная консультантам работа была выполнена на высоком профессиональном уровне, и выражает благодарность Консалтинг-Центру «ШАГ». Читать целиком →
Максимов А. Ю., Управляющий Торговой Компании М.ВИДЕО
Группа Компаний «Топсервис» хотела бы выразить благодарность Консалтинг — Центру «ШАГ» за предоставленную работу по подготовке «Соглашения совладельцев Группы Компаний «Топсервис». Читать целиком →
Президент ГК «Топсервис Савельев А. В.
Наша совместная работа отличалась большой продуктивностью и вместе с тем органичностью проводимых изменений. Благодарим руководство и персонал «Шага» за искреннюю вовлеченность в дела нашей компании. Читать целиком →
Е. Р. Сатыев, Генеральный директор
Полезным для нас оказались знакомства с партнерами Консалтинг-Центра «ШАГ»: компаниями, работающими в области ИТ, а также креативного продвижения услуг и продуктов компании через корпоративное видео. Одно из этих знакомств вылилось в продолжительную и очень эффективную работу. Читать целиком →
Учредители Компании «Лига»
Результаты проведенной оценки оказались в высшей степени полезными и практичными, и теперь мы используем их в текущем управлении компанией, при организации обучения и при принятии кадровых решений. Читать целиком →
Исполнительный директор, М. В. Скляров
Компания OSTIN рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» как надежного партнера при разработке и проведении Центра оценки (ассессмента), выполняющего работы своевременно и на высочайшем качественном уровне, умело сочетая собственные методики и наработки Заказчика. Читать целиком →
Директор по персоналу ООО «Остин» Сафанюк А. М.
Провели большую работу и помогли разрешить, казалось бы, неразрешимое противоречие между двумя равнозначными партнерами, что вылилось в соглашение собственников, которое сняло все вопросы и позволило спокойно заниматься развитием компании, не тратя времени и нервы на выяснение взаимоотношений Читать целиком →
Управляющий группой компаний ООО «Наша игрушка» И. А. Клепиков
Благодарю Евгения Николаевича Емельянова и Любовь Максовну Горбунову, Партнеров Консалтинг-Центра «ШАГ», за помощь в переосмыслении ведения моего бизнеса. Читать целиком →
Владелец сети обувных магазинов «Лапоток» Заглумонин С. Ю.
Консалтинговый центр ШАГ нам помог не только найти такого опытного сотрудника, но и расположить его к ГК Л’Этуаль. Помог найти мотивацию для смены работы и трудоустройства к нам. Ведь headhunting это не только поиск, но и успешное переманивание. Читать целиком →
ЗАО «Смарт Лоджистик Групп» планирует продолжить сотрудничество с консультантами «ШАГ» вплоть до полной реализации предложенного ими плана оптимизации бизнеса нашей операционной компании. Читать целиком →
Анна Дубовская, Финансовый директор ЗАО «Смарт Лоджистик Групп»
Полученный позитивный опыт позволяет ЗАО «Смарт Лоджистик Групп» рекомендовать Консалтинг-Центр «ШАГ», как команду профессионалов, способных в сжатые сроки увидеть суть проблемы и предложить смелые, но реалистичные пути её решения. Читать целиком →
Пресс-служба ЗАО Смарт Лоджистик Групп
По итогам работы Консалтинг-Центра «ШАГ» мы кардинальным образом изменили наш подход к управлению разными бизнесами, входящими в Группу компаний. Читать целиком →
Со-президент Группы Компаний «Элфор» Л. Г. Коржавина
Step trained our Customer Service team, who is forcing the pace in telco service innovation, with the advantage of being able to focus on a particular market or segment of market with new infrastructure, new supporting systems and carefully selected staff. Читать целиком →
Elena Elizarova, Customer Support Manager
Руководство Бизнес-Центра СП «АРТЕЛ» рекомендует живую по форме, профессиональную и качественную по содержанию работу Консультативной фирмы «ШАГ» руководителям коммерческих организаций, работающих на российском рынке. Читать целиком →
Майк Эджуорт, Генеральный управляющий
Оплата работы наших продавцов была поставлена в прямую зависимость от качества работы с клиентами, таким образом, ежемесячные отчеты «ШАГа» стали частью технологического цикла нашей Компании. Читать целиком →
Директор Департамента по управлению розничной сетью Д. В. Никулин
Моим вторым проектом с компанией «Шаг» стал семинар «Создание команды» для сотрудников Центра по обслуживанию клиентов ТелеРосс. Задача усложнялась тем, что все они работают в разных городах, но тем не менее чувство команды нам необходимо. И представителям «Шаг» это удалось! Читать целиком →
Елена Карулина, Менеджер по работе с клиентами компании «ТелеРосс»
Особо хотелось бы отметить благоприятную атмосферу, царившую на тренинге. Доброжелательность в отношениях тренеров и участников а также доступность в изложении материала сделали процесс обучения легким и динамичным. Читать целиком →
Марина Новикова, Директор по работе с персоналом
Я рекомендую консалтинговую фирму «ШАГ» для работы по оценке эффективности организации, разработке и внедрению программы развития для достижения лучшего положения организации. Читать целиком →
Фред Ледбеттер, Вице-президент компании GTS Cellular
Независимая позиция «ШАГа», удерживающего рамку стратегии CUSTIS и сохраняющего целостное восприятие нашей компании, позволила нам сделать уверенный шаг вперед в развитии и масштабировании своего бизнеса. Читать целиком →
Владимир Рахтеенко Генеральный директор группы компаний
Прогресс в организации работы управления Департамента налицо, за что мы крайне признательны Консалтинг-Центру. Несомненно, мы будем и впредь обращаться в «ШАГ» за помощью в подборе топ-менеджмента при возникновении такой необходимости. Читать целиком →
Генеральный Управляющий, Иванова Ю. И.
Президент «Гелиопарк Групп» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве партнера и помощника любой компании, которой необходимо совершить рывок в своем развитии. Читать целиком →
Президент «Гелиопарк Групп» А. И. Гусаков
Также хотел бы отметить, что за время сотрудничества с нашей компанией Консалтинг-Центр «ШАГ» не только зарекомендовал себя как высокопрофессиональная команда опытных специалистов, находящих эффективные пути решения задач, но и как люди, умеющие поддерживать теплые дружественные отношения. Читать целиком →
Генеральный менеджер И. В. Ильчук
Мы бесконечно благодарны Консалтинг-Центру «ШАГ» за помощь и участие, мудрые советы и бесценный опыт! Нам совместными усилиями удалось сделать многое, целый жизненный этап остался позади. Мы начинаем следующий этап, на этот раз, самостоятельный, но, безусловно, не прощаемся, а всего лишь говорим «до свиданья!» Читать целиком →
Крылов А.С., Генеральный Управляющий
Портал Ритейл.ру рекомендует консультантов ШАГа, как экспертов отрасли высочайшего класса. Читать целиком →
Руководитель проекта Retail.ru Наталья Марова
Отчет, представленный консалтинг-центром «Шаг», базируется на результатах, отражающих основные особенности положения дел в Концерне. Диагностика ключевых проблем и анализ тенденций организационного развития Концерна дали возможность руководству Концерна наметить основные стратегические этапы в реформировании и совершенствовании управленческих структур Концерна. Читать целиком →
А. И. Евграфов, Председатель Правления ЗАО «Концерн Вечерняя Москва»
Руководство Компании «Рэнк Ксерокс’ (СНГ)» благодарит Консультативную фирму «ШАГ» за высокое качество результатов работы по оценке потенциала сотрудников Компании. Читать целиком →
И. Симонов, Генеральный директор Rank Xerox — СНГ.
Оценивая совместную работу, хочется отметить высокую степень заинтересованности консультантов «ШАГа» в качественном выполнении поставленной задачи. Консультантов отличает гибкий подход к работе и учет специфики конкретного бизнеса. Они оперативно учитывали наши пожелания, были открыты к обсуждению проблем. Читать целиком →
Генеральный Директор М. М. Василенко
Желаем Вам и Вашей компании дальнейшего лидерства в сферах управленческого и корпоративного консультирования, а также системной реализации интересных проектов по формированию нового поколения консультантов. Читать целиком →
Лобанова Т.Н.
От имени консультантов нашей Компании благодарю Вас за подготовку старшего консультанта Зотовой Юлии в области организационного консультирования. Качество обучения проявилось в работе Зотовой в последнем проекте. Читать целиком →
Президент Консалтинговой компании «ЛАСПИ-ПЛЮС», доцент ф-та психологии МГУ Ерофеев А.К.
От имени консультантов нашей Компании благодарю Вас за подготовку старшего консультанта Зотовой Юлии в области организационного консультирования. Читать целиком →
Президент Консалтинговой компании «ЛАСПИ-ПЛЮС», доцент ф-та психологии МГУ Ерофеев А.К.
Управа Гагаринского района оценивает практическую полезность проведенной Консалтинг-Центром «ШАГ» работы и рекомендует к использованию опыт этой работы при реализации градостроительных проектов. Читать целиком →
Заместитель Главы Управы С. И. Хмелевский
Управа района Лефортово высоко оценивает практическую пользу от проведенной Вашими специалистами работы. Материалы переданные в районную администрацию помогли нам при встречах с жителями. Читать целиком →
Глава Управы Е. Б. Шурыгин
Теперь мы на деле знаем, что КЦ ШАГ заслуживает самых лучших рекомендаций и похвал. Читать целиком →
Директор по обучению и развитию Евгений М. Смирнов
Не пытайтесь сохранить штат любой ценой
Как бы ни развивалась ситуация, многие предприятия будут сокращать ФОТ и количество рабочих мест. Сейчас их ключевая задача — сохранить не штат, а экспертизу.
Для принятия решений по сокращению персонала, зарплат и инвестиций в человеческий капитал понадобится объективная аналитика работы сотрудников и соблюдения процессов в последние несколько месяцев. Соберите состав из HR-специалистов и менеджеров, которые находятся в прямом контакте с линейным персоналом. Подготовьте все доступные данные: отчеты о выполнении общих KPI, финансовую аналитику, кадровые ротации, конкретные рабочие случаи.
Руководствуйтесь фактами, но не оттягивайте — на первом месте остается скорость принятия решений. Выделите ключевых игроков, которые показывают стабильный результат в длительном промежутке времени. Отметьте тех, на ком держится корпоративная культура. Включите сотрудников, которые лучше других способны передавать опыт и транслировать стандарты компании новоприбывшим. Сформируйте минимальное ядро команды, которое усиливает бизнес здесь и сейчас.
Для остальных тщательно продумайте выходные условия и меры поддержки, которые вы действительно сможете себе позволить. Будьте радикально честны с теми, кому придется уйти. Это вопрос и человечности, и репутации: в приоритете выживание бизнеса, который однажды снова будет нуждаться в активном наборе людей.
Вероятно, что в перспективе нескольких месяцев кадровый голод в части синих воротничков отойдет на второй план. Когда на рынок выйдут сотрудники закрывающихся брендов, выжившие компании смогут быстро закрывать вакансии по мере восстановления. Сконцентрируйтесь на выборе тех, кто останется сейчас и пойдет с вами в шторм.
Выбирайте авторитарный стиль управления
Ближайший операционный приоритет — пройти период неопределенности с минимальными потерями. Поэтому на долгое время из повестки исчезнет личное развитие персонала, нематериальная мотивация и индексы счастья сотрудников. Авторитаризм станет единственно верным стилем управления в стрессе.
Даже в крупных компаниях на время сократится прослойка между топ-менеджментом и линейным сотрудником. Так, у наших партнеров-автодилеров последние недели идет тотальный контроль контакта менеджера с каждым клиентом и условий сделки по каждому автомобилю.
Неверные решения сейчас стоят очень дорого. Во времена осознанного развития распределение ответственности — отличная стратегия, но когда цель — выжить, нужна экспертиза собственника, так как команда может не иметь опыта в принятии решений, которых сейчас требует рынок.
Заранее возьмите эти риски на себя.
- Выделите конкретные бизнес-процессы, KPI по которым будут ежедневно попадать к вам на стол.
- Не упустите работу сотрудников в системах финансового и складского учета: когда цены меняются несколько раз в день, нужно видеть каждую цифру. Даже незначительная апатия и потеря дисциплины приведет к операционному хаосу.
- Не медлите: тестируйте антикризисные решения на коротком промежутке времени и меняйте процессы, которые больше не работают.
- Добейтесь мгновенной реакции от сотрудников. В идеале — 24 часа от решения до изменения процесса.
- Выделите время на регулярную обратную связь. Не оставляйте людей без внимания. Убедитесь, что сотрудники четко понимают, чего от них ждут.
Не бросайте своих клиентов
Линейный персонал находится ближе всего к деньгам ваших потребителей. Ослабить внимание к клиенту сейчас — значит выпустить теплый трафик из своего заведения на рынок к конкурентам. Кроме фокуса на поиске новых сегментов, ищите способы сделать больше для текущего клиента.
Обслуживание в точке продаж — фундаментальный бизнес-процесс, который прямо влияет на экономику. По индустриальной статистике SteadyControl, в общепите трое из четырех гостей склонны довериться хорошему сервису и согласиться на предложение продавца. Рост соблюдения только базовых скриптов поднимает конверсию автодилеров до семи процентных пунктов. Переориентируйте персонал на то, чтобы выжимать максимум из входящего потока.
Спрос изменится, но не исчезнет. Поэтому пропадать с радаров и снижать долю присутствия в голове потребителя — стратегическая ошибка. Ее допустят сотни игроков, как это случилось в кризис 2020 года. Готовьте сотрудников и улучшайте сервис, чтобы гостеприимно принять трафик, который потеряют ваши конкуренты.
Готовьте компанию к борьбе
Для зрелых российских брендов кризисы — часть стандартного трека развития. Несколько крупных партнеров делали неочевидный выбор продолжать инвестировать в операционные процессы и человеческий капитал даже в условиях частичной неопределенности. В частности, так себя повели игроки сетевого общепита и крупного ретейла, которые готовятся к беспрецедентному переделу российского рынка.
Компаниям, у которых есть запас мощностей, мы рекомендуем продолжать строить базовую инфраструктуру для возможностей, которые принесет обнуление рынка. После принятия первых стрессовых мер проанализируйте риски и продолжайте искать проекты, которые смогут усилить экономику компании в горизонте нескольких месяцев. Не допустите стагнации, чтобы по выходу из кризиса забирать лучших сотрудников и клиентов.
Ответственность топ-менеджмента сегодня не только выжить, но и готовить компанию к самой увлекательной борьбе за долю рынка, которая выпадает один раз.
Контроль над подчиненными — всегда непростой вопрос с этической точки зрения. Если руководитель ведет себя как надсмотрщик, люди начинают массово увольняться. А «рубаха-парень», который каждую пятницу идет с подчиненными в бар после работы, вовсе, не воспринимается как руководитель.
Как же найти ту самую золотую середину между дружелюбной атмосферой и необходимостью контролировать подчиненных? Мы считаем, что здравый смысл и уважение к подчиненным — то, что должно лежать в основе любой эффективной и адекватной системы контроля. А для того чтобы выстроить ее, необходимо знать о самых распространенных ошибках, которые допускают руководители компаний.
1. Бессистемность.
Самая неприятная для коллектива ситуация. То руководитель месяцами сидит «в танке», то в один день внезапно начинает требовать десятки отчетов. Сотрудники вынуждены бросать свои дела, в спешке заполняют «бумажки»… И на этом все. Никакого фидбэка. «Ураган» прошел, работаем, как обычно.
2. Скрытность.
По некоторым оценкам, 70% руководителей не считают чем-то зазорным шпионить за своими подчиненными. Программы, предназначенные для анализа продуктивности, используются в совершенно непрофессиональных целях. Но в какой-то момент правда неизбежно всплывает. И маловероятно, что сотрудники будут в восторге, осознав, насколько им не доверяют.
3. Обезличенность.
Болезнь многих крупных компаний. Работа разных отделов измеряется по одним и тем же показателям. Без учета специфики и сложности задач, функций, зон ответственности. Без понимания того факта, что количество проведенного за компьютером времени и качество работы — не одно то же.
4. «Игра в молчанку».
Проверки проводятся, но об их результатах никто никогда не сообщает. Коллективу приходится ориентироваться только на свои догадки: не ругают — значит, все в порядке.
5. Упрощенный контроль.
Владелец компании анализирует только работу менеджеров, не беря в расчет деятельность непосредственных исполнителей.
Как не перегнуть палку, почему тотальный контроль – это плохо
Авторитарный подход к управлению давно изжил себя как малоэффективный, однако до сих пор встречается довольно часто. Причины понятны: владелец компании платит сотрудникам деньги, а потому хочет быть уверен, что подчиненные отрабатывают свой «хлеб». Давлея над сотрудниками, руководитель пребывает в иллюзии, что все под контролем. Ничто не ускользает от его чуткого взора. Но на деле все не так радужно.
Работа команды в условиях постоянного стресса приводит к падению эффективности. В какой-то момент страх уступает место апатии или протесту. Сотрудники начинают чаще опаздывать, теряют интерес или даже уходят туда, где есть возможность раскрыть потенциал без постоянного «головняка».
Особенно тяжело надзор воспринимают представители творческих профессий. На почве постоянного стресса у некоторых развивается депрессия, на нервной почве развиваются заболевания. Выдать в таком состоянии продукт, который понравится клиенту, да еще и в срок, мало кто способен.
Сам менеджер в таком формате постоянно отвлекается от своих обязанностей, изматывает подчиненных вопросами о том, как продвигаются дела. В итоге страдают все. А главное – компания. Разумное решение — найти альтернативные, более лояльные способы мотивировать сотрудников. Без жесткого контроля и нервотрепки.
Основы «здорового» контроля
Контроль важен, но он не должен превращаться в слежку. Это искусство, которым должен владеть хороший менеджер. Не нужно затягивать и ждать, пока команда закончит работу над проектом, и только потом устраивать «разбор полетов». Мониторинг должен быть поэтапным и корректным:
- постановка целей и разъяснение задач в начале работы;
- оценка прогресса на ключевых промежуточных точках, этапах;
- анализ результатов;
- выборочный контроль.
Не каждый сотрудник от природы — перфекционист, готовый доводить дело до совершенства. Многие стремятся как можно быстрее выполнить поставленные задачи и с «чистой» совестью заниматься своими делами. Это основная причина, почему регулярный мониторинг так важен.
Но мониторинг эффективности не сводится к тому, чтобы проверить, кто сосредоточенно смотрит в монитор ПК, а кто пьет третью за день чашку кофе. Грамотный руководитель должен:
- оценивать поставленные цели, их актуальность, адекватность и реальность выполнения на каждом этапе;
- учитывать загруженность подчиненных, при необходимости перераспределяя задачи;
- координировать взаимодействие между разными отделами и департаментами;
- анализировать уровень квалификации каждого из подчиненных — кому-то можно поручить более простые задачи, других направить на курсы повышения квалификации;
- понимать общие настроения и уровень мотивации персонала.
Только в том случае, если мониторинг помогает находить внутренние проблемы, повышать мотивацию и качество работы, в нем есть смысл.
Автоматизированный учет рабочего времени
Использование автоматических систем учета рабочего времени — самый простой способ выстроить эффективную систему контроля. Без конфликтов, обид, обвинений в предвзятости и других неприятных ситуаций.
Начальнику не приходится постоянно задавать вопросы, вынуждать подчиненных оправдываться, подбадривать. Сотрудники ощущают больше свободы, понимают, что каждый отвечает за себя. Свою дисциплину, качество работы, продуктивность.
В зависимости от актуальных задач бизнеса, можно выбрать разные способы учета времени:
- система видеонаблюдения позволит не только зафиксировать время, когда сотрудник пришел на работу, но и увидеть, чем он занимается в офисе;
- турникеты и биометрические терминалы отметят время входа и выхода из офиса, опоздания, обеденные перерывы;
- системы СКУД делают то же, что и терминалы, но с возможностью ограничить доступ в определенные помещения;
- специальное ПО анализирует, что, когда и в каких программах делают сотрудники.
Программа для контроля выполнения работ
У каждого человека свой стиль работы. Кто-то приступает к заданию, как только получает задачу. Кому-то нужно время, чтобы «раскачаться». Скорость выполнения и качество характеризуют конкретного специалиста. Но когда сроки горят, оправдывать прокрастинацию не стоит. Контроль каждого шага становится естественной частью бизнес-процессов.
Организовать эффективный контроль за работой сотрудников можно с помощью
ИНСАЙДЕР.
Система мониторинга работы персонала подойдет как для небольших фирм фирма из 5–6 человек, так и для крупных компаний с десятками отделов.
Отсчет рабочего времени начинается сразу после включения ПК. Если курсор мыши не двигается более 5 минут — руководителю приходит уведомление о бездействии подчиненного.
Другие функции ИНСАЙДЕР:
- фотографии экранов ПК каждого сотрудника и отдела;
- отчеты по активности подчиненных за день, неделю и месяц;
- позволяет анализировать, сколько времени уходит у разных специалистов на одни и те же задачи;
- показывает сайты, на которых сотрудники проводят больше всего времени, дает оценку продуктивности;
- собирает подробную статистику по программам и сайтам вплоть до названия окон и вкладок;
- оценивает вклад каждого члена команды в проект;
- подсказывает, как оптимально распределить нагрузку и назначить сотрудников на должности с учетом компетенций;
- автоматически формирует табели учета рабочего времени.
Данные всех сотрудников хранятся в единой базе. Их можно сгруппировать по отделам и подразделениям, чтобы получить представление о том, в каком направлении двигаться.
Почему вам нужен ИНСАЙДЕР?
В бизнесе результат не в последнюю очередь зависит от способности руководителя держать руку на пульсе. Всегда быть в курсе того, что происходит в компании. Какие сотрудники и отделы справляются со своими задачами на отлично, а какие «буксуют». Видя картину в целом, можно исправлять ошибки и недочеты на ходу, не дожидаясь, пока проблемы накопятся и приведут к фатальным последствиям. Этого можно достичь, используя программу учета времени ИНСАЙДЕР. Руководитель и подчиненный контактируют на всех этапах работы над проектом.
Что делать, если сотрудники против
На этапе внедрения ПО многие компании сталкиваются с негативом со стороны сотрудников. Здесь важен диалог. Честно ответить на волнующие подчиненных вопросы и объяснить, какие плюсы они получат от этого. Например, отличительная черта ИНСАЙДЕР — лояльность к персоналу. Программа подсчитывает все сверхурочно отработанные часы. Титанические усилия больше не останутся незамеченными, а отразятся на зарплате. Здесь же фиксируется информация обо всех отпусках, командировках, больничных. Можно легко передать распечатанный или электронный отчет в бухгалтерию.
Являясь почти незаметной, система ИНСАЙДЕР оказывает положительное влияние на бизнес каждый день. Программа помогает руководителю избежать критичных ошибок при планировании и распределении задач, а сотрудникам — почувствовать свой вклад и личную ответственность за успех команды.
Следите за нами в блоге и соцсетях, чтобы не пропустить последние новости.