Примеры успешной и неуспешной мотивации проанализируйте ошибки

Каждый руководитель понимает, что персонал нужно мотивировать работать больше и продуктивнее. Компании постоянно придумывают новые способы мотивации, экспериментируют, комбинируют различные методы и стараются сделать работу сотрудников максимально комфортной. Однако далеко не всегда все эти меры приводят к желаемым результатам.

Как показывает практика, сотрудники многих компаний считают, что руководство уделяет недостаточно внимания мотивации персонала. Согласно исследованию Kelly Services, именно так думают 19% сотрудников. А 32% считает, что в компании вопросы мотивации остаются только на словах.

Почему так происходит? Можно выделить несколько распространенных ошибок, которые мешают выстроить в компании мощную систему мотивации. Если вы допустили их на старте, то еще не поздно все исправить.

Ошибка 1. Считать, что мотивация – это личное качество сотрудника

Существует мнение о том, что человек либо изначально мотивирован на результат и готов активно работать, либо этого от него уже не добиться. Однако это заблуждение. Любого сотрудника можно мотивировать на достижение поставленных целей, если найти нужный подход.

Чтобы четко осознать это, достаточно проанализировать поведение разных людей на работе и вне стен офиса. У всех есть личные сферы интересов, которые заставляют наши глаза гореть. То есть, если кто-то не проявляет должной мотивации на работе, дело здесь вовсе не в характере этого человека, а в том, что он по каким-то причинам недостаточно в этом заинтересован.

Что делать

Найти сильные стороны сотрудника, которые будут заставлять его выкладываться и работать на результат. Для кого-то таким мотиватором будут деньги, а для другого – возможность несколько дней в неделю работать вне офиса. Выясните конкретные сферы интересов, которые смогут зацепить ваш персонал. Конечно, делать это нужно не вовремя официальных совещаний. Понаблюдайте за разговорами своих подчиненных в непринужденной обстановке (на обеде, перерывах и вовремя корпоративных мероприятий) или лично поговорите о планах сотрудника, его мотивации и стремлениях.

Ошибка 2. Не задумываться о мотивации при приеме на работу

Первая ошибка применима, скорее, к старым сотрудникам, чем к новичкам. Разрабатывать индивидуальную систему мотивации для новичков абсолютно невыгодно для компании. Ведь на это придется потратить довольно много ресурсов (и временных, и человеческих). В случае с новичками гораздо проще брать в компании заранее мотивированных людей, которые готовы активно работать в рамках уже существующей системы мотивации.

Что делать

Проверить мотивацию сотрудника несложно. Достаточно спросить его об интересах, приоритетах и успешных проектах. Например, о многом могут рассказать ответы на простые вопросы: «Кем вы видите себя через 5 лет» и «Что Вы считаете своим главным достижением на данный момент». Во время ответа на них вы точно сможете понять, насколько этот человек мотивирован и подходит для работы в вашей компании.

Ошибка 3. Мотивировать сотрудников только материально

Некоторые руководители уверены в том, что стимулировать сотрудника работать лучше могут только денежные вознаграждения. Однако это не совсем верно. Да, деньги очень важны, но есть и другие важные мотиваторы, о которых не стоит забывать.

Рано или поздно материальные стимулы отступят на второй план и сотрудник захочет расти не только финансово. Ему захочется профессионального и карьерного роста, дополнительных бонусов в виде ДМС, фитнеса или обучения. Поэтому лучше заранее подумать о том, что вы сможете предложить в таком случае.

Что делать

Сформировать комплексную систему мотивации, которая способна удовлетворить ключевые потребности сотрудников. Помимо дополнительных денежных бонусов, продумайте программу кадрового резерва, варианты для развития и обучения сотрудников, возможности для компенсации лечения, хобби или занятий спортом. И обязательно донесите эту информацию до персонала компании, они должны четко понимать, чем и как компания готова их поддержать.

Ошибка 4. Выстраивать систему нематериальной мотивации без нормальной системы материального стимулирования

Есть случаи и совершенно противоположные. Согласно исследованию Русской Школы Управления, 26,9% компаний мотивируют своих сотрудников исключительно деньгами, а 8,3% используют только нематериальные стимулы. Но оба эти подхода неэффективны.

Инструменты нематериальной мотивации хорошо работают только в том случае, если сотрудники удовлетворены в материальном плане. Денежные стимулы – это база, на которой должна выстраиваться вся система нематериальной мотивации. По-другому быть не может.

Что делать

Разработать понятную и прозрачную систему оплаты труда и получения денежных премий. При этом не стоит все привязывать к KPI, это подходит далеко не для всех специальностей. Есть и другие варианты денежного стимулирования: грейдирование, регулярная индексация выплат, бонусы за выслугу лет и другие.

Ошибка 5. Копировать кейсы других компаний

Универсальной системы мотивации не существует. Если определенные инструменты мотивации хорошо сработали в одной компании, это не значит, что они подойдут для другого бизнеса. Именно поэтому не стоит слепо доверять успешным кейсам других компаний и внедрять их в свою рабочую практику ровно в том же виде, как это делалось кем-то другим.

Что делать

Хорошая система мотивации должна выстраиваться под конкретные задачи и опираться на несколько важных факторов: особенности продукта, производства и бизнес-процессов, цикл жизни сотрудника в компании, цели компании. Только все это в комплексе позволит подобрать инструменты, которые действительно смогут эффективно мотивировать сотрудников работать больше и продуктивнее.

Например, далеко не всем компаниям подходят традиционные инструменты мотивации ИТ-компаний: отсутствие дресс-кода, зоны отдыха в офисе и свободный график работы. Это точно неприемлемо для производственных компаний, банков и других консервативных сфер.

Ошибка 6. Мотивировать всех сотрудников одинаково

Нельзя подходить к созданию системы мотивации, как к конвейеру, который позволит вам штамповать идеальных сотрудников. Это просто невозможно. Все сотрудники – это люди с разными интересами, предпочтениями и жизненными приоритетами, поэтому и инструменты мотивации в каждом случае должны различаться.

Обязательно обращайте внимания на интересы своих работников и опирайтесь на них при разработке мотивации. Кому-то интересно профессиональное развитие, кому-то — продвижение по карьерной лестнице, а кому-то просто хочется больше общаться с коллегами в неформальной обстановке. Мотивационная база может быть общей, однако должны быть и дополнительные индивидуальные надстройки. Это позволит сотрудникам чувствовать свою важность и значимость их вклада в общее дело.

Что делать

Регулярно разговаривайте со своими подчиненными, чтобы выяснить, что может улучшить их работу. Например, потребность в обучении можно выяснить, задав всего пару вопросов: «Какие задачи сейчас даются особенно трудно?» и «Что нужно для того, чтобы решить эти сложные задачи». Вполне возможно, что сотруднику не хватает именно знаний и навыков для того, чтобы работать продуктивнее. Сами подчиненные редко решаются обратиться к начальству с просьбой оплатить обучение, потому лучше самостоятельно проявлять инициативу в этом вопросе.

Ошибка 7. Не давать обратную связь

Многие руководители считают, что мотивация должна работать сама по себе. Сотрудник выполняет поставленные KPI, получает премию и дополнительные бонусы, а значит понимает, что хорошо работает и руководство им довольно. Однако этого недостаточно. Нужно давать подчиненным комплексную обратную связь по проделанной работе, разбирать сильные и слабые стороны, давать направления для дальнейшего развития. Это необходимо делать, чтобы они оставались лояльным к руководству и четко понимали, в какую сторону нужно идти. Сама по себе обратная связь – это очень мощный инструмент мотивации персонала. Не пренебрегайте им.

Что делать

На планерках и совещаниях возьмите за правило подводить итоги и выявлять сильные и слабые стороны в текущей работе. Именно такая регулярная и качественная обратная связь позволяет сотрудникам четко понимать эффективность своей работы и пути для дальнейшего развития.

И не забывайте, что мотивация – это дорога с двусторонним движением. Вы должны получать отдачу от того, что делаете для своих сотрудников. Для этого необходимо регулярно проводить оценку эффективности существующих инструментов мотивации и корректировать их при необходимости. Если какой-то из инструментов перестает работать, то от него лучше отказаться.

Ситуации для анализа

1. Найдите в истории,
политике, литературе или собственной

практике примеры
успешной и неуспешной мотивации личности.
Проанализируйте ошибки.

2. Какие из
рекомендаций и советов, изложенных в
книге Д.Карнеги «Как завоевывать друзей
и оказывать влияние на людей», на ваш
взгляд, наиболее полезны в мотивационной
работе менеджера?

3. Корпорация IBM
по праву считается одной из самых
преуспевающих в мире. Каковы мотивационные
секреты этой корпорации?

4. Изучение и
описание каких из этапов механизма
мотивации не нашли отражения в
рассмотренных теориях мотивации?
Попытайтесь самостоятельно их
исследовать, выдвинуть свою теорию,
обосновать ее и привести примеры
практического применения.

Темы докладов и рефератов

1. Психология
   мотивации: современные подходы.

Литература

Шадриков
В.Д. Введение в психологию: мотивация
поведения/

В.Д.
Шадриков. М.: Логос,
2003.

Современная
психология мотивации / Под ред. Д.А.
Леонтьева. СПб.: Питер,
2002

Вилюнас
В.Г. Психологические механизмы мотивации
человека/

В.Г.
Вилюнас. М.:МГУ, 1990.

1. Подходы
   к мотивации персонала в корпорации
   «Sony».

Литература

Акио Морита.
Сделано в Японии/ Морита Акио. М.:
Прогресс,1995.-С.215-259.

1. Психологическая
   диагностика мотивации личности и
   мотивации труда персонала в работе
   менеджера по персоналу.

Литература

Батаршев А.В.
Психодиагностика в управлении:
практическое руководство:учеб.– практич.
пособие/ А.В Батаршев. М.: Дело, 2005.

Большая энциклопедия
психологических тестов. М.: Эксмо, 2006.

Хекхаузен
X.
Психология мотивации достижения/ X.
Хекхаузен. СПб.: Речь, 2001

4. Подходы X.
Хекхаузена к проблеме мотивации. Мотив
и мотивация: восемь основных проблем.

Литература

Хекхаузен
Х. Мотивация и деятельность. В 2-х т. Т.
1/ Х. Хекхаузен. М.: Педагогика, 1986

1. Развитие
   индивидуальных различий мотивов по
   Хекхаузену Х.

Литература

Хекхаузен
Х. Мотивация и деятельность. В 2-х т. Т.
2/ Х. Хекхаузен. М.: Педагогика, 1986

1. Феномен «Оптимум
   мотивации» по П.Фрессу, Ж.Пиаже.

Литература

Экспериментальная
психология/ Под ред. П.Фресса и Ж.Пиаже.

Вып.5. М.:
Прогресс, 1975.

Тема 2. Стимулирование труда персонала План семинарского занятия

1. Сущность
стимулирования труда: понятие, задачи,
функции.

2. Виды стимулов.
Общая характеристика материальных и
нематериаль-ных стимулов.

3. Мотивационный
потенциал различных видов стимуляции:
похвала, моральное поощрение, порицание
и наказание.

4. Проблемы
современного производства, связанные
со стимулированием труда.

5. Поиск схем
стимулирования труда в масштабах всей
организации.

6. Интегральная
обобщающая система социальной мотивации
работника.

7. Взаимосвязь
мотива и стимула на разных этапах
трудовой карьеры.

Литература

Основная:

1. Егоршин
   А.П. Мотивация трудовой деятельности:
   учеб. пособие для вузов/
   А.П.
   Егоршин.
   Н.
   Новгород: НИМБ, 2003.

2. Карташова Л.В.
   Организационное поведение: учебник
   /Л.В.Карташова, Т.В.Никонова, Т.О.Соломанидина.
   М.:ИНФРА-М, 2003.

3. Управление
   персоналом на производстве: учеб.
   пособие для вузов/ под ред. Н.И. Шаталовой,
   Н.М. Бурносова. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

4. Психология
   управления. Хрестоматия: учебное
   пособие. Самара: Бахрах – М, 2006.

Дополнительная:

1. Волгина О.Н.
   Мотивация труда персонала финансово-кредитных
   организаций/О.Н.Волгина/Под ред.
   Ю.Г.Одегова. М.: Экзамен, 2002.

2. Егоршин
   А.П. Российский рынок труда в переходной
   экономике:
   Монография/
   А.П. Егоршин, А.Л.
   Мазин.
   Н.
   Новгород: НИМБ, 2004

3. Катульский
   Е.
   Мотивация
   на рынке труд/
   Е.
   
   Катульский
   //
   Воп­росы экономики. 1996. № 2.

4. Комарова
   Н.
   Мотивация труда и повышение эффек­тивности
   работы/
   Н.

   Комарова
   //Человек
   и труд. 1997. № 10.

5. Пошерстник
   Е.Б. Заработная плата в современных
   условиях. 4-е изд. /Е.Б. Пошерстник. СПб.:
   Герда, 2000.

6. Социальная
   защита населения. Российско-канадский
   проект / Под ред.
   Н.М. Римашевской. М.: РИЦ ИСЭПН, 2002.

7. Травин В.В.
   Менеджмент персонала предприятия/ В.В.
   Травин, В.А. Дятлов. М.: Дело,
   2000.

8. Управление
   человеческим потенциалом современной
   организации: Монография / Под ред. С.Д.
   Резника. Пенза: ПГУАС, 2004.

9. Шаховская
   Л. С.
   Мотивация
   труда в переходной эко­номике/

Л.
С.

Шаховская.
Волгоград: Перемена, 1995.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Например, в книге Н. В. Гоголя «Мёртвые души» мотивация для Чичикова — деньги; в романе Л. Н. Толстого «Война и мир» для Наташи Ростовой мотивация — любовь; в романе Ф. М. Достоевского «Преступление и наказание» мотивация для Сонечки Мармеладовой — любовь и сострадание к ближнему; в поэме Н. А. Некрасова «Кому на Руси жить хорошо» мотивация для странников (7 мужиков) поиск счастливого человека.

10 ошибок руководителя, которые убивают мотивацию сотрудников (подборка кейсов)

Авторы: Сергей Мустафаев, внешний партнер.
Ирина Фролова, эксперт-практик в управлении персоналом и сопровождении продаж.

Десять примеров того, как ошибки в работе руководителя «убивают» мотивацию сотрудников. С ответами на вопросы, что делать в подобных ситуациях.

В большинстве случаев сотрудники приходят работать в компанию, а уходят — от руководителей. Иногда это происходит из-за каких-то личных качеств — не сошлись характерами, а бывает, что начальник не умеет мотивировать именно этого человека. Приведу несколько наиболее распространенных моделей поведения руководителя, которые убивают любую мотивацию (так сказать, кейсы мотивации сотрудников, которых желательно избегать). Причем, к сожалению, такие пример управления мотивацией встречаются не поодиночке, а зачастую все вместе. Особенно — в крупных компаниях, где большое количество менеджеров разного уровня.

Ошибка руководителя №1
«СЕМЬ ПЯТНИЦ НА НЕДЕЛЕ»

В бизнесе сейчас все очень быстро меняется, и руководителям, а также их подчиненным приходится быть очень гибкими и работать в состоянии неопределенности. Но иногда сами управленцы подливают масла в огонь — постоянно меняют условия работы, генерируют много идей и раздают задачи, о которых забывают уже через пару часов. Естественно, когда сотрудники раз за разом выполняют то, что просто складывается в стол — это ужасно демотивирует.

Пример: Сотруднику поручили срочно подготовить презентацию по продукту. Он работал над ней всю ночь, а руководитель утром даже не вспомнил о своем задании! Естественно, если ситуация повторится, человек либо выполнит работу плохо, либо найдет тысячу причин не делать ее вообще.

Ошибка руководителя №2
«НЕ ДАЮТ РАЗВИВАТЬСЯ!»

Вопреки мнению многих руководителей, сотрудникам нужны не только материальные стимулы. Очень часто они идут в компанию за опытом и хотят развиваться — получать новые задачи. Но им либо не дают интересных проектов, либо «душат» контролем при их реализации.

Пример: Моя личная ситуация. Когда-то я пришла в компанию запускать новые проекты. А меня в итоге «посадили» на администрирование. Но я в принципе не администратор! Естественно, что надолго я в компании не задержалась, и работа в радость не была.

Ошибка руководителя №3
«ПОЛИТИЧЕСКИЕ ИГРЫ»

До сих пор многие руководители управляют бизнесом через манипуляции, строят интриги, участвуют в сплетнях и т.д. Это очень сильно эмоционально изматывает сотрудников. Такие «политические» игры — типичная ошибка руководителя, пытающегося создать команду.

Пример: Директор компании специально размывал функционал линейных руководителей, чтобы в каких-то моментах они сталкивались и были вынуждены жестко конкурировать между собой. В итоге текучка была очень высокой, каждые полгода-год менеджеры менялись.

Ошибка руководителя №4
«ДУШАТ АВТОРИТАРИЗМОМ»

К сожалению, многим руководителям по-прежнему не хватает гибкости. Они считают, что их мнение — это истина в последней инстанции. Однако подход в стиле «я начальник — ты дурак» убивает вовлеченность. А компаниям нужны вовлеченные сотрудники, которые заинтересованы в результатах бизнеса и смотрят на свои обязанности шире, чем прописано в должностной инструкции.

Пример: В одной компании руководитель не принимал чужие точки зрения. Чтобы изменить его мнение, нужно было потратить очень много энергии. В итоге сотрудников там не могли удержать ни высокая зарплата, ни статус компании на рынке. Через год-два человек выгорал настолько, что ему не хотелось ничего — только уйти из этой организации.

Ошибка руководителя №5
«НЕ ДАЕТ АДЕКВАТНУЮ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ»

Очень частый фидбек от сотрудников: «Я не знаю, что о моей работе думает мой руководитель». Это типичная ошибка руководителей группы. Которые либо ругают подчиненных, либо просто молчат и не отмечают даже серьезные успехи. Но в бизнесе, как в обычной жизни, должно действовать правило: задача выполнена — поблагодари.

Пример: В моей практике была ситуация, когда в одном из отделов компании была высокая текучка — сотрудники уходили, отработав максимум год. Основная причина заключалась в отсутствии со стороны не-посредственного руководителя поддержки, обратной связи и элементарной благодарности за качественную, экспертную, своевременную или даже сверхсрочную работу.

Ошибка руководителя №6
«БОИТСЯ БРАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ДЕЙСТВИЯ ПОДЧИНЕННЫХ»

Так или иначе руководитель несет ответственность за действия подчиненных. Однако многие менеджеры боятся этой ответственности. В чем это проявляется? Новые идеи сотрудников или отвергаются, или руководитель не дает прямого одобрения, а бросает фразу в стиле: мол, хочешь — делай… Получается, что к успехам в данном случае руководитель как бы причастен, а за неудачи отвечает только сотрудник. Примеры, думаю, здесь излишни — многие с этим сталкивались лично.

Что делать во всех подобных ситуациях? К сожалению, пока кадровый голод не наступит, таких руководителей будет достаточно, и они будут управлять именно так. А вот когда бизнес накроет этот самый кадровый голод или в компании наступит кризис, вот тогда таким руководителям хочешь — не хочешь, а придется проводить аудит системы продаж предприятия, учиться управленческим навыкам, навыкам лидерства и умения работать с разными поколениями сотрудников.

Самый главный фактор, который убивает мотивацию персонала — это неоправдавшиеся ожидания. Они могут быть самого разного рода: по зарплате, по должностным обязанностям и графику работы, по подходам в управлении и т.д.

Некоторые начинающие руководители хотят получить сразу полный сипсок конкретных примеров мотивации и описания того, «как это работает», чтобы просто выбирать решения по пунктам. Но полного списка нет и быть не может! Он сводится к бесконечной череде моментов, которые люди считают важными для себя в работе — вплоть до марки машин в корпоративном автопарке. И как только руководители специально или по незнанию нарушают эти ожидания — они подрывают доверие работника к себе и к компании, а также создают для работника ситуацию неопределенности. Каждый из нас бывал в «подвешенном» состоянии и знает, как это неприятно. Как говорится, иногда лучше ужасный конец, чем ужас без конца.

Итак, мой ТОП демотиваторов от начальства.

Ошибка руководителя №7
«НЕ ВЫПОЛНЯЮТ ДОГОВОРЕННОСТИ ПО ЗАРПЛАТЕ»

Я не стану говорить о случаях беззастенчивого обмана — это, конечно, из ряда вон. Чаще всего ситуация выглядит так: при найме руководитель без подробных объяснений озвучивает уровень заработной платы для вакантной должности по самой высокой планке — например, у опытного сотрудника, или в сезон, или при выполнении всех показателей и сложении всех доплат, надбавок и бонусов. А кандидат ожидает, что это будет его средний заработок. Итог предсказуем: первая полноценная зарплата оказывается существенно ниже ожиданий. Информация про разработанную структуру должностей компании не оправдывает ожидания сотрудника.

Пример: Владелец небольшой сети ресторанов и кафе нанимает HR-менеджера, договаривается с ним об условиях, ставит задачи. В день первой зарплаты после окончания испытательного срока HR получает «расчетник» без изменений, приходит к собственнику и выясняет, что это он сам не разобрался в договоренностях по оплате. Естественно, HR увольняется в тот же день.

Что делать? Фиксируйте договоренности в джобоффере (письменное подтверждение условий работы. — Ред.) с подробным описанием условий, возможностей по заработку и всех связанных с этим нюансов.

Ошибка руководителя №8
«УРЕЗАЕТ ФУНКЦИОНАЛ»

Это характерно для тех позиций, которые вводятся в структуру впервые или чей функционал заметно перестраивается. Вроде был в штате компании главбух, а теперь нужен финансовый директор. У всех есть и нам надо. Что будет делать? Управленческий учет организует, автоматизацию и бюджетирование внедрит, будет выгодно пристраивать свободные деньги и находить заемные на лучших условиях, когда понадобится. Фактически на человека вешают управление бухгалтерией, потому что от этого нельзя отказаться. А все новые начинания видятся не такими приоритетными на фоне регулярных расчетов зарплат и выплат налогов.

Пример: Небольшая региональная торговая сеть берет в штат экономиста по управленческому учету, чтобы этот учет наладить. Фактически человеку приходится заниматься первичкой для наполнения отчетов, ждать данных не от бизнес-подразделений, а от бухгалтерии, бегать за сотрудниками в попытке собрать нужные цифры для бюджета. Само собой, человек уходит из компании после бесплодных попыток наладить процесс. Я работал с компанией уже после этого случая и рекомендовал замену не искать — не прижился процесс, не приживется и человек.

Что делать? Если вы собираетесь вводить новые функции, их надо тщательно продумать и спланировать. Но первым делом — четко и честно ответить на два вопроса: зачем это нужно компании и сможет ли она без этой функции и этого сотрудника достичь своих целей? В идеальной ситуации, даже если на первый вопрос у вас есть ответ, а на второй вы отвечаете однозначно «нет», и даже план по вводу функции вам понятен, мой совет: попробуйте эту функцию сначала купить на стороне. Так вы точно поймете, есть ли ей место в структуре. Нужен подбор персонала — сначала по-работайте с агентством. Чтобы заполнять заявки, давать ответы на неудобные вопросы въедливых менеджеров… И если после этого теста вы скажете: «да, нам это надо, да это у нас востребовано и мы готовы за это платить», только тогда думайте о найме в штат.

Ошибка руководителя №9
«РАЗМЫВАЕТ» ПОЛНОМОЧИЯ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ»

Обычно это выглядит так: собственник/директор или руководитель подразделения хочет изменений. Для этого он нанимает специалиста, ставит ему амбициозные задачи, дает должность, зарплату — все, что полагается. Человек приходит — и сталкивается не только с ожидаемым сопротивлением и недоверием, но и с полным отсутствием рычагов для влияния на ситуацию.

«Поднимайте продажи!» — говорят ему. «Не вопрос, давайте скорректируем ассортимент», — отвечает специалист. «А вот это — уже не твоего ума дело, этим у нас закупки занимаются», — слышит он в ответ. И в таком же примерно виде одно за другим отпадают все его предложения. Возможных исходов несколько: либо сотрудник уходит сам, либо его назначают ответственным за провал всего и увольняют, либо он «находит себя» в исполнении рядового функционала (см. предыдущий пункт).

Пример: Компания нанимает коммерческого директора, чтобы навести порядок в системе продаж. Он предлагает ряд изменений в работе, связанных с автоматизацией процессов, мотивацией продавцов, учетом, ассортиментом и закупками, анализом продаж. По разным причинам (в основном связанным с безопасностью) на каждом из направлений получает отказ. Складывается картина: «хотим изменений, меняться не хотим». Недовольство растет с обеих сторон: компания не получает результатов, на которые рассчитывала, сотрудник ощущает себя бесполезным и обманутым. В итоге расстаются.

Что делать? Ответ почти как в прошлом пункте: планируйте тщательно и заранее. Оценив все предстоящие сложности, вы можете отказаться от изменений. И справедливости ради надо отметить, что настоящий профессионал потребует от вас всех нужных полномочий еще на старте.

Ошибка руководителя №10
«ДАВИТ» ТОКСИЧНОЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ И СТИЛЕМ РУКОВОДСТВА»

Корпоративная культура и стиль руководства неразрывно связаны: одно следует из другого и наоборот. И сюда, в этот фактор, как в походную сумку Гермионы Грейнджер, можно свалить почти все, что демотивирует сотрудника:

• начальник привык относиться к подчиненным как к рабам;
• персоналу ставят нереальные задачи и/или сроки;
• руководитель слишком придирчив и требователен или напротив — игнорирует подчиненных;
• в компании имитация деятельности ценится выше, чем результат;
• любой, кто не согласен с мнением руководства, автоматически становится врагом и отщепенцем;
• или в компании все друг друга терпеть не могут и подставляют;
• а может там прессуют новичков, дискриминируют женщин или меньшинства, присваивают достижения сотрудников, не ценят их вклада и наказывают за чужие ошибки — примеров токсичной культуры и плохого управления можно привести множество.

Все это можно также обощить как «психологические ошибки руководителя». На мой взгляд, именно этот фактор является главным в демотивации сотрудников! Соглашаться на работу в месте, которое вам не нравится, или с начальником, который вам противен, или в компании, которая по вашим меркам ведет себя неэтично — значит обрекать себя на мучительную жизнь недовольного работника. В этом случае даже бессмысленно приводить примеры — каждый из нас сталкивался с ними лично либо слышал от друзей и знакомых.

Что делать? Руководителям я советую прокачивать soft skills («гибкие навыки» управления. — Ред.) и быть по крайней мере честными с подчиненными. Если вы понимаете, что сотрудники от вас бегут, предлагайте но-вым кандидатам весомые стимулы, ради которых они могут задержаться.

Что касается сотрудников, то я не могу советовать искать идеальное место для работы — такого нет, как нет и быть не может идеальных людей. Просто решите, что важно лично для вас и на что вы согласны, а на что — нет ни при каких условиях. Призываю только к одному: если вы вдруг обнаружили себя в ситуации, когда терпеть нельзя и надо уходить — уходите при первой возможности!

Вам может понравится прочитать и эти материалы