Ошибки руководителя при постановке цели

Типичные ошибки при постановке целей 

1. Вы поставили абстрактную цель и сразу поручили сотрудникам приступать к ее выполнению.

Допустим, цель — заработать «много денег» за квартал. Однако сотрудники или команда не знают глобальную цель компании, не понимают, зачем им ее выполнять. Если у них не будет понимания того, для чего они предпринимают те или иные действия, пострадают продуктивность и мотивация, что уж говорить об инициативности.

2. Вы поставили цель, но не продумали этапы работы и метрики успеха.

Цель либо не разбита на части, либо неправильно декомпозирована. Тогда она может быть не достигнута, либо работа будет выполнена не так, как вам хотелось, или вы вовсе не сможете оценить, хорошо справилась команда или нет, потому что не мониторили промежуточный прогресс.

3. Вы поставили двум разным подразделениям несогласованные и противоречивые цели.

Из-за этого достижения одного обрушивают цели другого. К примеру, перед отделом качества стоит задача радикально снизить объемы некачественной продукции, а перед менеджером по продажам — поднять объем продаж. При этом сотрудники на производстве не могут изготавливать больше товара. В итоге отдел качества останавливает работу завода из-за малейшего отклонения от требований по качеству → продукции становится меньше → ее не хватает для продаж.

Важно согласовывать цели и вертикально, и горизонтально — если цели «спускают» сверху вниз, руководителю следует самому передавать их подчиненным. Иначе он может не учесть всех деталей.

Типичные ошибки при постановке целей

1.
Игнорирование
стратегической цели.
Во многих компаниях уделяется внимание
преимущественно тактическим (финансовым)
целям, тогда как о стратегических
зачастую забывают.

Примеры
тактических целей:

ускорить
темпы роста прибыли;

повысить
рентабельность;

увеличить
объем денежных поступлений.

Но
финансовое будущее организации
обеспечивают стратегические цели, а их
постановка и достижение требуют
существенных затрат времени и ресурсов.

Примеры
стратегических целей:

увеличить
долю рынка;

улучшить
качество продукции/услуг;

заботиться
о репутации компании;

повысить
стоимость компании.

2.
Негативная
формулировка цели.
Эта весьма распространенная ошибка
продиктована свойством человека
реагировать на проблему бегством от
нее, а не устранением причины. Но корректно
поставленная цель должна отражать
движение к желаемому результату, а не
на стремление убежать от проблемы.

Примеры
негативной формулировки целей:

минимизировать
риски в определенной области деятельности
фирмы;

сократить
число опозданий на работу;

уменьшить
численность рекламаций.

При
такой постановке целей возникает большое
количество запретов, что зачастую
сковывает инициативу сотрудников. В
итоге они боятся действовать, чтобы не
навлечь на себя гнев руководителя.
Избежать негативных последствий помогут
позитивные формулировки, предлагающие
в качестве цели желательную для компании
перспективу, к которой она должна
стремиться. Если приведенные выше
примеры целей представить как позитивные,
то получим примерно следующее:

разработать
и применить процедуру управления
рисками;

выделить
транспортное средство для развозки
сотрудников;

улучшить
качество выпускаемой продукции.

3.
Размытая
формулировка цели.
Часто встречаются формулировки целей
вроде «повысить эффективность», «наладить
трудовую дисциплину», «стать лучшими
на рынке» и т.п. В протоколе совещания
одной компании была зафиксирована и
такая цель: «В связи с разветвлением
структуры организовать более четкое
взаимодействие между подразделениями».
Это цели из разряда недостижимых.
Например, директор компании поставил
цель — наладить оперативный обмен
информацией между коммерческим и
логистическим отделами. Через некоторое
время их начальники доложили, что цель
достигнута. Когда же директор захотел
узнать, в чем заключается обмен
информацией, выяснилось, что люди просто
стали чаще общаться.

Руководитель
ожидал другого результата, но, поскольку
цель не соответствовала критериям SMART
(в частности, не был определен критерий
оценки ее достижения), то подчиненные
не знали, чего именно от них ожидают.
Директору нужно было сформулировать
цель, к примеру, таким образом: наладить
оперативный обмен информацией между
коммерческим отделом и отделом логистики
путем еженедельного предоставления
друг другу отчетов о проделанной работе
по следующей форме (перечислить, какие
показатели каждый отдел должен включить
в свой отчет).

4.
Частичное
применение концепции управления по
целям.
Игнорирование любого из аспектов МВО
приводит к тому, что все усилия,
направленные на его внедрение, оказываются
бесполезными.

Причины
этого кроются в следующем:

цели
нижнего уровня недостаточно четко
сформулированы;

эти
цели не отражают потребностей компании
(не связаны с целями более высокого
уровня);

не
назначены ответственные за каждый
участок работы.

Чтобы
устранить эти причины, руководитель
компании должен согласовывать цели для
подразделений с их руководителями,
практику же единоличной постановки
целей и донесения их до исполнителей
необходимо искоренить.

5.
Официально заявленные цели не отвечают
реальности. Нередки ситуации, когда
руководитель, официально декларируя
определенные цели, игнорирует их,
принимая управленческие решения.
Например, цель своей работы компания
может определить так: «Мы должны любить
нашего клиента», а начальник одного из
ее отделов даже не собирается реагировать
на поступающие рекламации…

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Достижение глобальных целей обычно делят на шаги, чтобы достичь результата организованно и поступательно. В бизнесе придерживаются того же принципа. Это могут быть как квартальные цели, например, по доходу от холодных продаж, так и общие, такие как формирование миссии или tone-of-voice.

При этом достижение этих целей напрямую зависит от результатов работы каждого сотрудника: доход организации растет, когда менеджер по продажам выполняет план, новые клиенты придут после того, как маркетолог проведет рекламную кампанию. Александр Григорян, директор по развитию digital-интегратора «Улей», рассказал, как ставить цели сотрудникам так, чтобы они положительно влияли на работу компании.

Зачем ставить цели сотрудникам:

• увеличение производительности компании. Четкие цели вносят ясность в рабочий процесс. Сотрудники понимают, что от него ждут и к чему нужно стремиться, а выполнение или невыполнение целей прозрачно;
• погружение в корпоративную жизнь. Люди не просто выполняют свою часть задач, а понимают, зачем они это делают;
• повышение морального духа и мотивации персонала. Когда сотрудники достигают своих целей, они понимают, что делают свою работу хорошо. Это добавляет стимул в достижении новых высот;
• сплочение команды на удаленке. В эпоху дистанционной работы важно создавать и удерживать связь между сотрудниками. Ясное видение целей компании и их совместное достижение способствуют сближению каждого, кто к этому причастен;
• развитие сотрудников. Это немаловажная часть, которая также является мощным мотиватором для людей. А конкретные достижения служат основой при планировании для руководителя.

Как ставить цели сотрудникам

• Привяжите цели сотрудников к глобальным целям компании

Каждый шаг, который делает каждый сотрудник, должен быть направлен на развитие вашей компании. Эксперты из Paychex (американский сервис по расчету заработной платы) советует привязывать индивидуальные цели к глобальным целям организации. Таким образом вы убьете двух зайцев. 

Во-первых, работники понимают, что происходит в компании и какой вклад они вносят в ее успех, а это как минимум мотивирует. Во-вторых, достижение целей, которые отвечают стратегии компании, быстрее приведет отдел, департамент и компанию к той самой заветной глобальной цели.

• Пользуйтесь удобным инструментом для управления целями

В технологичный век большинство процессов в компании должны быть в цифровом пространстве, а действия автоматизированы. Особенно если речь идет об управлении целями сотрудников.

В современных платформах для управления целями можно планировать и ставить цели, а также контролировать их выполнение. Это очень удобно, поскольку все важные элементы взаимосвязаны и находятся в едином пространстве. Руководитель не тратит время на переходы из одной вкладки в другую и поиск данных в Excel-таблицах. В решениях на базе «Битрикс24» это выглядит так:

Зачем ставить цели сотрудникам:

• увеличение производительности компании. Четкие цели вносят ясность в рабочий процесс. Сотрудники понимают, что от него ждут и к чему нужно стремиться, а выполнение или невыполнение целей прозрачно;
• погружение в корпоративную жизнь. Люди не просто выполняют свою часть задач, а понимают, зачем они это делают;
• повышение морального духа и мотивации персонала. Когда сотрудники достигают своих целей, они понимают, что делают свою работу хорошо. Это добавляет стимул в достижении новых высот;
• сплочение команды на удаленке. В эпоху дистанционной работы важно создавать и удерживать связь между сотрудниками. Ясное видение целей компании и их совместное достижение способствуют сближению каждого, кто к этому причастен;
• развитие сотрудников. Это немаловажная часть, которая также является мощным мотиватором для людей. А конкретные достижения служат основой при планировании для руководителя.

Как ставить цели сотрудникам

• Привяжите цели сотрудников к глобальным целям компании

Каждый шаг, который делает каждый сотрудник, должен быть направлен на развитие вашей компании. Эксперты из Paychex (американский сервис по расчету заработной платы) советует привязывать индивидуальные цели к глобальным целям организации. Таким образом вы убьете двух зайцев. 

Во-первых, работники понимают, что происходит в компании и какой вклад они вносят в ее успех, а это как минимум мотивирует. Во-вторых, достижение целей, которые отвечают стратегии компании, быстрее приведет отдел, департамент и компанию к той самой заветной глобальной цели.

• Пользуйтесь удобным инструментом для управления целями

В технологичный век большинство процессов в компании должны быть в цифровом пространстве, а действия автоматизированы. Особенно если речь идет об управлении целями сотрудников.

В современных платформах для управления целями можно планировать и ставить цели, а также контролировать их выполнение. Это очень удобно, поскольку все важные элементы взаимосвязаны и находятся в едином пространстве. Руководитель не тратит время на переходы из одной вкладки в другую и поиск данных в Excel-таблицах. В решениях на базе «Битрикс24» это выглядит так:

Более того, такие системы могут пригодиться не только руководителям отделов, так как предусматривают постановку целей для отдельных проектов, подразделений и организации в целом. 

• Ставьте трудные, но достижимые цели

Как ни крути, ответственность за достижение индивидуальных целей несут сами сотрудники. Поэтому у человека должна быть возможность выбирать и изменять их.

Для начала попросите сотрудника самостоятельно определить свои цели. Затем посмотрите, насколько эти цели реалистичны и соответствуют его возможностям (по результатам «Оценки 360») и стратегии компании. Не забывайте, что каждая цель должна нести ценность для общего дела независимо от его должностных обязанностей и уровня ответственности. Чувство того, что человек может влиять на результаты бизнеса, будет мотивировать и заряжать его.

Не ставьте слишком простых или чересчур сложных целей. Легкие цели человек может воспринять как недооценивание его способностей или отсутствие зоны роста. Вместе с тем труднодостижимые цели могут быть ему не по силам. Он побоится вам отказать, а в будущем потерпит неудачу. 

Для удобства процесса согласования следует использовать систему для управления целями. В ней все действия отражаются в реальном времени. Сотрудник может выбрать цели, а руководитель согласовать или изменить их.

• Создайте стратегию достижения целей сотрудником

После установки целей спросите сотрудника, как он планирует их достигать. Пусть он разобьет цели на маленькие шаги и пропишет, что нужно сделать чтобы их выполнить. Paychex предлагает уточнить:

1. Какие показатели будут определять промежуточный результат?
2. Какие могут быть подводные камни на пути к достижению результата?
3. Как он планирует решать возникающие проблемы? 
4. От каких людей (коллег, клиентов, подрядчиков и т.д.) зависят его достижения? 

Помогите подчиненному ответить на эти вопросы и попробовать предотвратить потенциальные проблемы, например, познакомить его со всеми необходимыми людьми

• Следите за прогрессом

Наблюдение за прогрессом сотрудников поможет предотвратить любые неприятности на раннем этапе, когда ошибки еще не стали фатальными. Не ждите, когда вам принесут проект на блюдечке. Проверяйте как долгосрочные, так и краткосрочные цели еженедельно/ежедневно. 

Помните, что даже самым эффективным работникам требуются обратная связь. Особенно, если задача сложная или выполняется человеком впервые. Заранее узнайте, какой вид мониторинга и обратной связи будут для человека наиболее конструктивными.

Следить за прогрессом проще всего на интерактивной доске, вроде этой:

• Создайте стратегию достижения целей сотрудником

После установки целей спросите сотрудника, как он планирует их достигать. Пусть он разобьет цели на маленькие шаги и пропишет, что нужно сделать чтобы их выполнить. Paychex предлагает уточнить:

1. Какие показатели будут определять промежуточный результат?
2. Какие могут быть подводные камни на пути к достижению результата?
3. Как он планирует решать возникающие проблемы? 
4. От каких людей (коллег, клиентов, подрядчиков и т.д.) зависят его достижения? 

Помогите подчиненному ответить на эти вопросы и попробовать предотвратить потенциальные проблемы, например, познакомить его со всеми необходимыми людьми

• Следите за прогрессом

Наблюдение за прогрессом сотрудников поможет предотвратить любые неприятности на раннем этапе, когда ошибки еще не стали фатальными. Не ждите, когда вам принесут проект на блюдечке. Проверяйте как долгосрочные, так и краткосрочные цели еженедельно/ежедневно. 

Помните, что даже самым эффективным работникам требуются обратная связь. Особенно, если задача сложная или выполняется человеком впервые. Заранее узнайте, какой вид мониторинга и обратной связи будут для человека наиболее конструктивными.

Следить за прогрессом проще всего на интерактивной доске, вроде этой:

• Награждайте за выполнение целей

Не оставляйте выполненные цели без внимания. Поощряйте сотрудников даже за маленькие шаги. Придумайте, что может служить мотивацией для ваших коллег в зависимости от возможностей компании. Это может быть как личное признание от руководителя или директора, так и премиальная или бонусная программа.

• Уделяйте внимание личным целям

Некоторые руководители в веренице рабочих вопросов забывают, что сотрудник — это человек, у которого есть и личные цели. Однако Стюарт Д. Фридман, профессор Уортонской школы бизнеса при Университете Пенсильвании, говорит следующее: «Если я буду интересоваться человеком в общем, а не только его рабочей стороной, я смогу получить от него намного больше».

Допустим, человек мечтает выиграть в хакатоне или обучиться навыкам эффективных переговоров, хоть это и не входит в его специализацию. Поговорите с ним и найдите способы для достижения и этих целей. Так вы получите счастливого сотрудника, а значит, более продуктивного и лояльного к своей работе.

Цели все равно не достигаются — в чем может быть дело?

Очень немногие достигают целей без каких-либо препятствий на пути. Первое, что может помешать хорошим результатам, — неправильно поставленная цель или шаги, которые приведут к ней. В таком случае:

• перепроверить формулировку цели;
• продумать детально шаги достижения цели, найти узкое место.

Другой вопрос, когда причины не лежат на поверхности. Бывает так, что между руководителем и подчиненными нет доверительных отношений. Люди чувствуют себя некомфортно и боятся спросить, когда нужно оперативно решить проблему. Или, к примеру, руководитель неправильно расставляет приоритеты, когда льется поток задач. Обнаружить такую проблему можно только комплексным подходом с анализом взаимоотношений в команде или организации.

Фото на обложке: stockfour/shutterstock.com

Умение ставить четкие практические цели и задачи — это одна из основных базовых компетенций эффективного топ­менеджера, но, как показывает практика, этап постановки целей вызывает сложность у многих руководителей.

И прежде чем говорить об ошибках, хотелось бы еще раз уделить внимание одному из самых распространенных, простых и действенных способов постановки целей — использованию системы S.M.A.R.T. В соответствии с данной системой цели должны быть:

S (Specific) — конкретные

M (Measurable) — измеримые

A (Achivable) — достижимые

R (Result­oriented) — ориентированные на результат

T (Timed) — ограниченные по времени

Конкретные цели (S) — цель должна быть четко сформулирована. Иначе в конечном итоге может быть достигнут результат, отличающийся от запланированного.

Измеримые цели (M) — если у цели не будет каких­либо измеримых параметров, то невозможно определить, достигнут ли результат.

Достижимые цели (A) — цели используются в качестве стимула для решения каких­то задач и, таким образом, дальнейшего продвижения вперед за счет достижения успеха. Не нужно ставить такие цели, которые наоборот приводили бы к увеличению стрессов в вашей жизни. Достаточно ставить сложные цели, предполагающие усилия, но при этом иметь в виду, что они должны быть достижимыми.

Ориентированные на результат цели (R) — цели должны характеризоваться, исходя из результата, а не проделываемой работы. Таким образом достигается эффективность. Можно поставить себе цель приходить на работу на час раньше, но если при этом не определить ожидаемый результат, то данный час можно провести, попивая кофе или просто болтая.

Ограниченные по времени (T) — любая цель должна быть выполнима в определенном временном измерении.

Еще римский оратор Марк Анней Сенека (ок. 55 г. до н. э. — ок. 37 г. до д. н.) говорил: «Каждому человеку свойственно ошибаться, но никому, кроме глупца, не свойственно упорствовать в ошибке». Как это ни странно, но руководители совершают в основном одни и те же ошибки, что переходит в определенный момент в чрезмерную зависимость от системы. Чтобы избежать такой систематической зависимости, выделим основные ошибки руководителей при постановке целей и задач.

Эффективное выполнение начинается с постановки четких целей. Давно замечено, что при передаче информации смысл ее часто искажается, поскольку один и тот же набор сведений воспринимается разными людьми по­разному. Корень непонимания (когда, казалось бы, совершенно очевидное не выполняется или игнорируется) между руководителем и подчиненными кроется именно в неспособности людей одинаково оценивать одну и ту же ситуацию. Это приводит к существенному искажению конечного результата по сравнению с желаемым. Стоит также обратить внимание, что корректно поставленная цель должна отражать движение к желаемому результату, а не стремление убежать от проблемы. Например, если поставленная цель имеет формулировку «уменьшить численность рекламаций», то здесь возникает большое количество запретов, что зачастую сковывает инициативу сотрудников. В итоге они боятся действовать, чтобы не навлечь на себя гнев руководителя. Поэтому желательно перефразировать цель следующим образом: «улучшить качество выпускаемой продукции». В данной интерпретации цель более понятна, доступна подчиненным и подразумевает активные действия.

Одной из основных компетенций руководителя является способность делегировать полномочия. Однако некоторые руководители вместо того, чтобы поставить задачу перед подчиненным, выполняют ее сами, обосновывая это тем, что слишком долго объяснять, все равно ошибутся, это слишком ответственно и сложно и т. п. Подобные топ­менеджеры либо не умеют, либо не хотят делегировать полномочия своим подчиненным, что приводит к тому, что руководитель буквально тонет в рутинной работе, становится «слепым» и не имеет возможности посмотреть на себя и подчиненных со стороны, правильно организовать рабочий процесс. Проект, который на первый взгляд кажется подавляющим, вполне управляем, если распределяется между различными сотрудниками. Кроме того, при распределении работы создается возможность для развития лидерских навыков.

Выбор исполнителей. Задачи не должны ставиться перед сотрудниками, которые в виду низкой квалификации, недостаточного опыта либо большой загрузки на данный момент другой работой не могут выполнить это задание.

Каждый должен отвечать за свою работу. Прежде всего, необходимо навести элементарный порядок, разграничить функции, определить полномочия и сферу ответственности сотрудников. Если два и более исполнителя будут вместе делать одно и то же — ждите провала, понадеются друг на друга и не сделают.

При выборе исполнителей также необходимо уделять внимание взаимоотношениям между сотрудниками и руководителями, они могут быть слишком субъективны и мешать выбору. Из­за каких­то предубеждений выбор может пасть «не на того». Предубеждения могут оказать положительное или отрицательное влияние. Или какой­то из сотрудников может быть «святым». Здесь же имеют место контрасты, сравнения сотрудников или их достижений, стереотипы, сложившиеся по отношению к сотрудникам или наоборот первое впечатление о сотруднике. Как правило, первое впечатление складывается при подборе персонала. Руководитель должен обладать способностью отсеивать «ненужные» кадры при собеседовании. Каждый сотрудник должен соответствовать занимаемой должности. Французская пословица гласит: «Если кто глуп, то это надолго». Профессионалы должны работать у нас, а все остальные пусть идут к конкурентам!

Сроки имеют большое значение в постановке задачи, сотрудник должен четко понимать, к какому времени задача должна быть выполнена. Сроки должны быть достаточными для выполнения задачи, но не более того, так как у сотрудника может сложиться мнение, что время еще есть и он может приступить к ее выполнению позже.

Отсутствие контроля и обратной связи между руководителем и подчиненными. Дело подобно автомобилю: само по себе оно будет двигаться только под гору. (Заповедь американских менеджеров.)

Отсутствие контроля, несомненно, приведет к отрицательному результату, поскольку даже те сотрудники, которые никогда не ошибались, могут допустить ошибку в связи с чрезмерной самоуверенностью. Что касается обратной связи, подчиненному нужно дать возможность сообщить руководителю о тех или иных проблемах, возникающих на этапах выполнения задачи. Как показывает практика, подчиненные редко сообщают заранее о возможной проблеме, а ставят перед фактом, когда ничего уже исправить нельзя. Причины могут быть разные: недостаточная ответственность, недальновидность либо просто страх перед руководителем. Довольно часто руководитель настолько вселяет страх в подчиненных, что их бросает в дрожь только при мысли, что руководитель на них косо посмотрит, а уж про то, что будет их ругать и наказывать, и говорить нечего… Поэтому стоит давать подчиненным возможность сообщать о возникающих проблемах.

Если замечено, что сотрудник при выполнении работы отклоняется от намеченного пути, руководитель должен вмешаться и сделать замечание, соблюдая при этом следующие правила:

• реагировать на ошибку подчиненного сразу же, как только она замечена;
• делать замечание наедине;
• за одну ошибку критиковать только один раз;
• давать возможность сотруднику в ходе беседы объясниться;
• делать замечание или выговор, только проверив факты.

Ошибки возникают, когда работник только приобретает опыт руководства. Когда вы рядовой сотрудник, у вас есть работа, за которую в конечном итоге отвечаете только вы. Когда становитесь менеджером, все меняется. Теперь вы несете ответственность за результаты группы людей, а не только за себя.

Должность топ­менеджера требует разработки целого ряда новых бизнес­навыков — навыков общения, управления. Некоторые из наиболее талантливых сотрудников, с технической точки зрения, стали худшими менеджерами, потому что они не в состоянии были сделать переход от рабочего до руководителя.

И наоборот, большинство руководителей со стажем привыкли к успеху, и первоначально они узнали достаточно, чтобы далее приобретать навыки. Успешные менеджеры должны уметь найти лучшие способы выполнения задач и достижения своих целей. Бизнес­среда имеет свойство меняться, если менеджер не реагирует, не адаптируется к переменам и не использует изменения в своих интересах, то есть не учится, в результате страдает бизнес­процесс.

Один из известных римских историков, Тит Ливий, говорил: «Исход крупных дел часто зависит от мелочей». Поэтому при постановке целей и задач необходимо учитывать уровень руководителя и исполнителя. От этого зависит, насколько стоит конкретизировать задачи на подзадачи. Если перед нами недавно принятый сотрудник без опыта работы, конечно, до него в отличие от квалифицированного сотрудника придется более подробно довести алгоритм действий, чтобы он в начале своей трудовой деятельности не наломал дров. Но если речь идет об опытном исполнителе, то излишняя детализация постановки целей не нужна, так как мы рискуем впоследствии получить не думающий и безынициативный персонал. Самый лучший способ создать условия — когда сотрудники сами находят решения, вовлекаясь в процесс. Менеджеру, заинтересованному в повышении эффективности работы своих подчиненных, стоит обратить на это внимание. Главное здесь — установить обратную связь и контролировать процесс. Контролировать подчиненных необходимо, но не все подчиненные понимают это правильно. Многие сотрудники видят контроль как сомнение руководителя в их профессионализме. Как быть в такой ситуации? Если при постановке задачи руководитель сразу устанавливает сроки контрольных точек и формат отчета, например с 9.00 до 9.20, каждый рабочий день сотрудник в кабинете руководителя докладывает о проделанной работе, то в данном случае сотрудник воспримет это гораздо спокойнее, чем регулярное выдергивание из рабочего процесса или просто неоднократные расспросы при встрече в коридоре между кабинетами, по нескольку раз в день. В такой ситуации даже самый выдержанный сотрудник начнет нервничать, что непременно скажется на его работе и, скорее всего, далеко не в лучшую сторону.

Достижение целей и задач компании неразрывно связано с взаимодействием сотрудников, которые зачастую находятся в разных подразделениях и, вполне вероятно, что и в подчинении разных структурных топ­менеджеров. В результате мы, например, получаем такую ситуацию.

Генеральный менеджер (директор) ставит ту или иную задачу перед топ­менеджерами по направлениям (заместителями), разделив ее на подзадачи, исходя из направленности (производство, финансы и т. п.), менеджеры по направлениям соответственно ставят подзадачи своим подчиненным и т. п. Такие взаимодействия приводят к необходимости общения сотрудников и подразделений. Современные организации слишком зависят от широкого распространения информации по всей организации. Неспособность установить контакт сотрудников разных подразделений также влияет на конечный результат поставленной задачи или цели. Во многих организациях большинство сотрудников не имеет ни малейшего понятия о том, что происходит. Подразделения существуют изолированно друг от друга. Некоторые руководители уклоняются от социальных ситуаций и, естественно, избегают общения со своими работниками — особенно когда сообщение является в некотором роде отрицательным. Другие просто не прилагают усилий для передачи информации на постоянной основе, позволяя себе выборочно «забыть» сообщить что­либо своим сотрудникам. Так вот наиболее «знающие» являются самыми ценными сотрудниками в организации.

Стивен Джобс увольнял тех, кто сомневался в том, что задача реальна. Возможно, метод Джобса довольно бездушен, но все же достоин внимания, поскольку Джобсу все же удалось собрать под крышей Apple команду талантливых дизайнеров и менеджеров. И в итоге у нас есть компьютер, мышка, iPhone и прочее. Как только сотрудник начинает говорить, что задача нереальна, или пытается найти способ не выполнять ее, необходимо вовремя понять, что он сдался. Продолжать работать с людьми, которые не верят в то, что делают, также будет мешать выполнению поставленных глобальных задач.

В постановке целей мотивация персонала — это всегда кропотливая, ориентированная на сотрудника работа. Ответственность сотрудника неразрывно связана с его мотивацией к выполняемой работе. Ответственность редко появляется, если сотруднику не интересны задания руководителя. Навыки руководителя вызывать желание у сотрудника выполнять поручения или, другими словами, мотивировать ответственность, — это то, чем должен обладать каждый руководитель. И только если руководитель способен добиться нужной мотивации, можно говорить об его умении сформировать ответственность сотрудника. Вредно, когда хвалят слишком часто, это и обесценивает похвалу, и приучает к дешевому успеху. Вдвойне вредно хвалить того, кому что­то дается легко, это снижает побуждение к делу.

В мире существует достаточное количество компаний, которые не наказывают своих сотрудников, а только мотивируют, но данная система становится весьма сомнительной, если работа сотрудника привязана к конкретному плану, где за невыполнение плана должно следовать то или иное взыскание. Или наоборот, в компании только наказывают, а не поощряют. Каждый сотрудник в таком случае будет стремиться выполнить свои обязанности на 100%, а не на 110% или 115%. Зачем? Это же все равно никто не оценит. В любом случае наказание должно быть адекватным и справедливым. При трудоустройстве любой человек берет на себя обязанность надлежащим образом исполнять свои функции, соблюдать график работы, следовать корпоративной культуре и т. д. Лучше всего сразу оповещать работника о системе штрафов за те или иные провинности, чтобы наказание не стало для него неожиданностью. Следует также помнить, что необдуманными штрафами или резкими замечаниями можно напрочь отбить желание работать качественно и честно зарабатывать деньги. Отрицательная обстановка в коллективе, где каждый боится гнева начальника, способствует возникновению ошибок, за которыми следует новое наказание.

Поэтому правильнее будет выстроить систему мотивации сотрудников, где каждый работник будет знать, за что ему дадут премию, а за что — накажут. Повысить эффективность работы коллектива работодатель может с помощью наград, благодарностей и поощрений. Человек должен держаться за должность и бояться потерять свое место работы. Боязнь в один момент лишиться всего этого будет действеннее любого штрафа. За все время, наверное, никто еще не придумал ничего более эффективного, чем метод «кнута и пряника».

Есть еще очень важный момент в рабочем процессе, о котором многие и не задумываются, но он имеет огромное значение. Независимо от тяжести ответственности, которую топ­менеджеры несут на своих плечах, они должны сохранять чувство юмора и способность создать творческую, рабочую обстановку. Работа для сотрудников любого уровня должна быть источником удовольствия, радости и оптимизма.

Мы всегда говорим, что лучше учиться на чужих ошибках, чем на своих, но, тем не менее, из своих ошибок мы чаще делаем правильные выводы и лучше их запоминаем. Безусловно, большинство из того, о чем было сказано выше, проверено на личном опыте. Нет людей, которые родились великими специалистами и руководителями, —
они стали такими путем длительного труда, проб и ошибок. Все приходит со временем, и все время приходится учиться. Развитие компании и выход на другой уровень начинается с управления персоналом, потому что любые изменения создают люди.

Однажды Томас Алва Эдисон сказал: «Я не терпел поражений. Я просто нашел 1000 способов, которые не работают».

Дмитрий Семикашев — начальник службы управления персоналом ООО «УГМК Рудгормаш­Воронеж», эксперт журнала «Управление персоналом»

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

• Награждайте за выполнение целей

Не оставляйте выполненные цели без внимания. Поощряйте сотрудников даже за маленькие шаги. Придумайте, что может служить мотивацией для ваших коллег в зависимости от возможностей компании. Это может быть как личное признание от руководителя или директора, так и премиальная или бонусная программа.

• Уделяйте внимание личным целям

Некоторые руководители в веренице рабочих вопросов забывают, что сотрудник — это человек, у которого есть и личные цели. Однако Стюарт Д. Фридман, профессор Уортонской школы бизнеса при Университете Пенсильвании, говорит следующее: «Если я буду интересоваться человеком в общем, а не только его рабочей стороной, я смогу получить от него намного больше».

Допустим, человек мечтает выиграть в хакатоне или обучиться навыкам эффективных переговоров, хоть это и не входит в его специализацию. Поговорите с ним и найдите способы для достижения и этих целей. Так вы получите счастливого сотрудника, а значит, более продуктивного и лояльного к своей работе.

Цели все равно не достигаются — в чем может быть дело?

Очень немногие достигают целей без каких-либо препятствий на пути. Первое, что может помешать хорошим результатам, — неправильно поставленная цель или шаги, которые приведут к ней. В таком случае:

• перепроверить формулировку цели;
• продумать детально шаги достижения цели, найти узкое место.

Другой вопрос, когда причины не лежат на поверхности. Бывает так, что между руководителем и подчиненными нет доверительных отношений. Люди чувствуют себя некомфортно и боятся спросить, когда нужно оперативно решить проблему. Или, к примеру, руководитель неправильно расставляет приоритеты, когда льется поток задач. Обнаружить такую проблему можно только комплексным подходом с анализом взаимоотношений в команде или организации.

Фото на обложке: stockfour/shutterstock.com

Умение ставить четкие практические цели и задачи — это одна из основных базовых компетенций эффективного топ­менеджера, но, как показывает практика, этап постановки целей вызывает сложность у многих руководителей.

И прежде чем говорить об ошибках, хотелось бы еще раз уделить внимание одному из самых распространенных, простых и действенных способов постановки целей — использованию системы S.M.A.R.T. В соответствии с данной системой цели должны быть:

S (Specific) — конкретные

M (Measurable) — измеримые

A (Achivable) — достижимые

R (Result­oriented) — ориентированные на результат

T (Timed) — ограниченные по времени

Конкретные цели (S) — цель должна быть четко сформулирована. Иначе в конечном итоге может быть достигнут результат, отличающийся от запланированного.

Измеримые цели (M) — если у цели не будет каких­либо измеримых параметров, то невозможно определить, достигнут ли результат.

Достижимые цели (A) — цели используются в качестве стимула для решения каких­то задач и, таким образом, дальнейшего продвижения вперед за счет достижения успеха. Не нужно ставить такие цели, которые наоборот приводили бы к увеличению стрессов в вашей жизни. Достаточно ставить сложные цели, предполагающие усилия, но при этом иметь в виду, что они должны быть достижимыми.

Ориентированные на результат цели (R) — цели должны характеризоваться, исходя из результата, а не проделываемой работы. Таким образом достигается эффективность. Можно поставить себе цель приходить на работу на час раньше, но если при этом не определить ожидаемый результат, то данный час можно провести, попивая кофе или просто болтая.

Ограниченные по времени (T) — любая цель должна быть выполнима в определенном временном измерении.

Еще римский оратор Марк Анней Сенека (ок. 55 г. до н. э. — ок. 37 г. до д. н.) говорил: «Каждому человеку свойственно ошибаться, но никому, кроме глупца, не свойственно упорствовать в ошибке». Как это ни странно, но руководители совершают в основном одни и те же ошибки, что переходит в определенный момент в чрезмерную зависимость от системы. Чтобы избежать такой систематической зависимости, выделим основные ошибки руководителей при постановке целей и задач.

Эффективное выполнение начинается с постановки четких целей. Давно замечено, что при передаче информации смысл ее часто искажается, поскольку один и тот же набор сведений воспринимается разными людьми по­разному. Корень непонимания (когда, казалось бы, совершенно очевидное не выполняется или игнорируется) между руководителем и подчиненными кроется именно в неспособности людей одинаково оценивать одну и ту же ситуацию. Это приводит к существенному искажению конечного результата по сравнению с желаемым. Стоит также обратить внимание, что корректно поставленная цель должна отражать движение к желаемому результату, а не стремление убежать от проблемы. Например, если поставленная цель имеет формулировку «уменьшить численность рекламаций», то здесь возникает большое количество запретов, что зачастую сковывает инициативу сотрудников. В итоге они боятся действовать, чтобы не навлечь на себя гнев руководителя. Поэтому желательно перефразировать цель следующим образом: «улучшить качество выпускаемой продукции». В данной интерпретации цель более понятна, доступна подчиненным и подразумевает активные действия.

Одной из основных компетенций руководителя является способность делегировать полномочия. Однако некоторые руководители вместо того, чтобы поставить задачу перед подчиненным, выполняют ее сами, обосновывая это тем, что слишком долго объяснять, все равно ошибутся, это слишком ответственно и сложно и т. п. Подобные топ­менеджеры либо не умеют, либо не хотят делегировать полномочия своим подчиненным, что приводит к тому, что руководитель буквально тонет в рутинной работе, становится «слепым» и не имеет возможности посмотреть на себя и подчиненных со стороны, правильно организовать рабочий процесс. Проект, который на первый взгляд кажется подавляющим, вполне управляем, если распределяется между различными сотрудниками. Кроме того, при распределении работы создается возможность для развития лидерских навыков.

Выбор исполнителей. Задачи не должны ставиться перед сотрудниками, которые в виду низкой квалификации, недостаточного опыта либо большой загрузки на данный момент другой работой не могут выполнить это задание.

Каждый должен отвечать за свою работу. Прежде всего, необходимо навести элементарный порядок, разграничить функции, определить полномочия и сферу ответственности сотрудников. Если два и более исполнителя будут вместе делать одно и то же — ждите провала, понадеются друг на друга и не сделают.

При выборе исполнителей также необходимо уделять внимание взаимоотношениям между сотрудниками и руководителями, они могут быть слишком субъективны и мешать выбору. Из­за каких­то предубеждений выбор может пасть «не на того». Предубеждения могут оказать положительное или отрицательное влияние. Или какой­то из сотрудников может быть «святым». Здесь же имеют место контрасты, сравнения сотрудников или их достижений, стереотипы, сложившиеся по отношению к сотрудникам или наоборот первое впечатление о сотруднике. Как правило, первое впечатление складывается при подборе персонала. Руководитель должен обладать способностью отсеивать «ненужные» кадры при собеседовании. Каждый сотрудник должен соответствовать занимаемой должности. Французская пословица гласит: «Если кто глуп, то это надолго». Профессионалы должны работать у нас, а все остальные пусть идут к конкурентам!

Сроки имеют большое значение в постановке задачи, сотрудник должен четко понимать, к какому времени задача должна быть выполнена. Сроки должны быть достаточными для выполнения задачи, но не более того, так как у сотрудника может сложиться мнение, что время еще есть и он может приступить к ее выполнению позже.

Отсутствие контроля и обратной связи между руководителем и подчиненными. Дело подобно автомобилю: само по себе оно будет двигаться только под гору. (Заповедь американских менеджеров.)

Отсутствие контроля, несомненно, приведет к отрицательному результату, поскольку даже те сотрудники, которые никогда не ошибались, могут допустить ошибку в связи с чрезмерной самоуверенностью. Что касается обратной связи, подчиненному нужно дать возможность сообщить руководителю о тех или иных проблемах, возникающих на этапах выполнения задачи. Как показывает практика, подчиненные редко сообщают заранее о возможной проблеме, а ставят перед фактом, когда ничего уже исправить нельзя. Причины могут быть разные: недостаточная ответственность, недальновидность либо просто страх перед руководителем. Довольно часто руководитель настолько вселяет страх в подчиненных, что их бросает в дрожь только при мысли, что руководитель на них косо посмотрит, а уж про то, что будет их ругать и наказывать, и говорить нечего… Поэтому стоит давать подчиненным возможность сообщать о возникающих проблемах.

Если замечено, что сотрудник при выполнении работы отклоняется от намеченного пути, руководитель должен вмешаться и сделать замечание, соблюдая при этом следующие правила:

• реагировать на ошибку подчиненного сразу же, как только она замечена;
• делать замечание наедине;
• за одну ошибку критиковать только один раз;
• давать возможность сотруднику в ходе беседы объясниться;
• делать замечание или выговор, только проверив факты.

Ошибки возникают, когда работник только приобретает опыт руководства. Когда вы рядовой сотрудник, у вас есть работа, за которую в конечном итоге отвечаете только вы. Когда становитесь менеджером, все меняется. Теперь вы несете ответственность за результаты группы людей, а не только за себя.

Должность топ­менеджера требует разработки целого ряда новых бизнес­навыков — навыков общения, управления. Некоторые из наиболее талантливых сотрудников, с технической точки зрения, стали худшими менеджерами, потому что они не в состоянии были сделать переход от рабочего до руководителя.

И наоборот, большинство руководителей со стажем привыкли к успеху, и первоначально они узнали достаточно, чтобы далее приобретать навыки. Успешные менеджеры должны уметь найти лучшие способы выполнения задач и достижения своих целей. Бизнес­среда имеет свойство меняться, если менеджер не реагирует, не адаптируется к переменам и не использует изменения в своих интересах, то есть не учится, в результате страдает бизнес­процесс.

Один из известных римских историков, Тит Ливий, говорил: «Исход крупных дел часто зависит от мелочей». Поэтому при постановке целей и задач необходимо учитывать уровень руководителя и исполнителя. От этого зависит, насколько стоит конкретизировать задачи на подзадачи. Если перед нами недавно принятый сотрудник без опыта работы, конечно, до него в отличие от квалифицированного сотрудника придется более подробно довести алгоритм действий, чтобы он в начале своей трудовой деятельности не наломал дров. Но если речь идет об опытном исполнителе, то излишняя детализация постановки целей не нужна, так как мы рискуем впоследствии получить не думающий и безынициативный персонал. Самый лучший способ создать условия — когда сотрудники сами находят решения, вовлекаясь в процесс. Менеджеру, заинтересованному в повышении эффективности работы своих подчиненных, стоит обратить на это внимание. Главное здесь — установить обратную связь и контролировать процесс. Контролировать подчиненных необходимо, но не все подчиненные понимают это правильно. Многие сотрудники видят контроль как сомнение руководителя в их профессионализме. Как быть в такой ситуации? Если при постановке задачи руководитель сразу устанавливает сроки контрольных точек и формат отчета, например с 9.00 до 9.20, каждый рабочий день сотрудник в кабинете руководителя докладывает о проделанной работе, то в данном случае сотрудник воспримет это гораздо спокойнее, чем регулярное выдергивание из рабочего процесса или просто неоднократные расспросы при встрече в коридоре между кабинетами, по нескольку раз в день. В такой ситуации даже самый выдержанный сотрудник начнет нервничать, что непременно скажется на его работе и, скорее всего, далеко не в лучшую сторону.

Достижение целей и задач компании неразрывно связано с взаимодействием сотрудников, которые зачастую находятся в разных подразделениях и, вполне вероятно, что и в подчинении разных структурных топ­менеджеров. В результате мы, например, получаем такую ситуацию.

Генеральный менеджер (директор) ставит ту или иную задачу перед топ­менеджерами по направлениям (заместителями), разделив ее на подзадачи, исходя из направленности (производство, финансы и т. п.), менеджеры по направлениям соответственно ставят подзадачи своим подчиненным и т. п. Такие взаимодействия приводят к необходимости общения сотрудников и подразделений. Современные организации слишком зависят от широкого распространения информации по всей организации. Неспособность установить контакт сотрудников разных подразделений также влияет на конечный результат поставленной задачи или цели. Во многих организациях большинство сотрудников не имеет ни малейшего понятия о том, что происходит. Подразделения существуют изолированно друг от друга. Некоторые руководители уклоняются от социальных ситуаций и, естественно, избегают общения со своими работниками — особенно когда сообщение является в некотором роде отрицательным. Другие просто не прилагают усилий для передачи информации на постоянной основе, позволяя себе выборочно «забыть» сообщить что­либо своим сотрудникам. Так вот наиболее «знающие» являются самыми ценными сотрудниками в организации.

Стивен Джобс увольнял тех, кто сомневался в том, что задача реальна. Возможно, метод Джобса довольно бездушен, но все же достоин внимания, поскольку Джобсу все же удалось собрать под крышей Apple команду талантливых дизайнеров и менеджеров. И в итоге у нас есть компьютер, мышка, iPhone и прочее. Как только сотрудник начинает говорить, что задача нереальна, или пытается найти способ не выполнять ее, необходимо вовремя понять, что он сдался. Продолжать работать с людьми, которые не верят в то, что делают, также будет мешать выполнению поставленных глобальных задач.

В постановке целей мотивация персонала — это всегда кропотливая, ориентированная на сотрудника работа. Ответственность сотрудника неразрывно связана с его мотивацией к выполняемой работе. Ответственность редко появляется, если сотруднику не интересны задания руководителя. Навыки руководителя вызывать желание у сотрудника выполнять поручения или, другими словами, мотивировать ответственность, — это то, чем должен обладать каждый руководитель. И только если руководитель способен добиться нужной мотивации, можно говорить об его умении сформировать ответственность сотрудника. Вредно, когда хвалят слишком часто, это и обесценивает похвалу, и приучает к дешевому успеху. Вдвойне вредно хвалить того, кому что­то дается легко, это снижает побуждение к делу.

В мире существует достаточное количество компаний, которые не наказывают своих сотрудников, а только мотивируют, но данная система становится весьма сомнительной, если работа сотрудника привязана к конкретному плану, где за невыполнение плана должно следовать то или иное взыскание. Или наоборот, в компании только наказывают, а не поощряют. Каждый сотрудник в таком случае будет стремиться выполнить свои обязанности на 100%, а не на 110% или 115%. Зачем? Это же все равно никто не оценит. В любом случае наказание должно быть адекватным и справедливым. При трудоустройстве любой человек берет на себя обязанность надлежащим образом исполнять свои функции, соблюдать график работы, следовать корпоративной культуре и т. д. Лучше всего сразу оповещать работника о системе штрафов за те или иные провинности, чтобы наказание не стало для него неожиданностью. Следует также помнить, что необдуманными штрафами или резкими замечаниями можно напрочь отбить желание работать качественно и честно зарабатывать деньги. Отрицательная обстановка в коллективе, где каждый боится гнева начальника, способствует возникновению ошибок, за которыми следует новое наказание.

Поэтому правильнее будет выстроить систему мотивации сотрудников, где каждый работник будет знать, за что ему дадут премию, а за что — накажут. Повысить эффективность работы коллектива работодатель может с помощью наград, благодарностей и поощрений. Человек должен держаться за должность и бояться потерять свое место работы. Боязнь в один момент лишиться всего этого будет действеннее любого штрафа. За все время, наверное, никто еще не придумал ничего более эффективного, чем метод «кнута и пряника».

Есть еще очень важный момент в рабочем процессе, о котором многие и не задумываются, но он имеет огромное значение. Независимо от тяжести ответственности, которую топ­менеджеры несут на своих плечах, они должны сохранять чувство юмора и способность создать творческую, рабочую обстановку. Работа для сотрудников любого уровня должна быть источником удовольствия, радости и оптимизма.

Мы всегда говорим, что лучше учиться на чужих ошибках, чем на своих, но, тем не менее, из своих ошибок мы чаще делаем правильные выводы и лучше их запоминаем. Безусловно, большинство из того, о чем было сказано выше, проверено на личном опыте. Нет людей, которые родились великими специалистами и руководителями, —
они стали такими путем длительного труда, проб и ошибок. Все приходит со временем, и все время приходится учиться. Развитие компании и выход на другой уровень начинается с управления персоналом, потому что любые изменения создают люди.

Однажды Томас Алва Эдисон сказал: «Я не терпел поражений. Я просто нашел 1000 способов, которые не работают».

Дмитрий Семикашев — начальник службы управления персоналом ООО «УГМК Рудгормаш­Воронеж», эксперт журнала «Управление персоналом»

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

• без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
• у вас ни на что не будет хватать времени;
• вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

• решение вопроса затягивается;
• высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
• работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

• вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
• потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
• сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Возможно вам также будет интересно: