From Wikipedia, the free encyclopedia
The planning fallacy is a phenomenon in which predictions about how much time will be needed to complete a future task display an optimism bias and underestimate the time needed. This phenomenon sometimes occurs regardless of the individual’s knowledge that past tasks of a similar nature have taken longer to complete than generally planned.[1][2][3] The bias affects predictions only about one’s own tasks. On the other hand, when outside observers predict task completion times, they tend to exhibit a pessimistic bias, overestimating the time needed.[4][5] The planning fallacy involves estimates of task completion times more optimistic than those encountered in similar projects in the past.
The planning fallacy was first proposed by Daniel Kahneman and Amos Tversky in 1979.[6][7] In 2003, Lovallo and Kahneman proposed an expanded definition as the tendency to underestimate the time, costs, and risks of future actions and at the same time overestimate the benefits of the same actions. According to this definition, the planning fallacy results in not only time overruns, but also cost overruns and benefit shortfalls.[8]
Empirical evidence[edit]
For individual tasks[edit]
In a 1994 study, 37 psychology students were asked to estimate how long it would take to finish their senior theses. The average estimate was 33.9 days. They also estimated how long it would take «if everything went as well as it possibly could» (averaging 27.4 days) and «if everything went as poorly as it possibly could» (averaging 48.6 days). The average actual completion time was 55.5 days, with about 30% of the students completing their thesis in the amount of time they predicted.[1]
Another study asked students to estimate when they would complete their personal academic projects. Specifically, the researchers asked for estimated times by which the students thought it was 50%, 75%, and 99% probable their personal projects would be done.[5]
- 13% of subjects finished their project by the time they had assigned a 50% probability level;
- 19% finished by the time assigned a 75% probability level;
- 45% finished by the time of their 99% probability level.
A survey of Canadian tax payers, published in 1997, found that they mailed in their tax forms about a week later than they predicted. They had no misconceptions about their past record of getting forms mailed in, but expected that they would get it done more quickly next time.[9] This illustrates a defining feature of the planning fallacy: that people recognize that their past predictions have been over-optimistic, while insisting that their current predictions are realistic.[4]
For group tasks[edit]
Carter and colleagues conducted three studies in 2005 that demonstrate empirical support that the planning fallacy also affects predictions concerning group tasks. This research emphasizes the importance of how temporal frames and thoughts of successful completion contribute to the planning fallacy.[10]
Additional studies[edit]
Bent Flyvbjerg and Cass Sunstein argue that Albert O. Hirschman’s Hiding Hand principle is the planning fallacy writ large, and they tested the empirical validity of the principle.[11] See also further reading below for additional studies.
Proposed explanations[edit]
- Kahneman and Tversky originally explained the fallacy by envisaging that planners focus on the most optimistic scenario for the task, rather than using their full experience of how much time similar tasks require.[4]
- Roger Buehler and colleagues account for the fallacy by examining wishful thinking; in other words, people think tasks will be finished quickly and easily because that is what they want to be the case.[6]
- In a different paper, Buehler and colleagues suggest an explanation in terms of the self-serving bias in how people interpret their past performance. By taking credit for tasks that went well but blaming delays on outside influences, people can discount past evidence of how long a task should take.[6] One experiment found that when people made their predictions anonymously, they do not show the optimistic bias. This suggests that the people make optimistic estimates so as to create a favorable impression with others,[12] which is similar to the concepts outlined in impression management theory.
- Another explanation proposed by Roy and colleagues is that people do not correctly recall the amount of time that similar tasks in the past had taken to complete; instead people systematically underestimate the duration of those past events. Thus, a prediction about future event duration is biased because memory of past event duration is also biased. Roy and colleagues note that this memory bias does not rule out other mechanisms of the planning fallacy.[13]
- Sanna and colleagues examined temporal framing and thinking about success as a contributor to the planning fallacy. They found that when people were induced to think about a deadline as distant (i.e., much time remaining) vs. rapidly approaching (i.e., little time remaining), they made more optimistic predictions and had more thoughts of success. In their final study, they found that the ease of generating thoughts also caused more optimistic predictions.[10]
- One explanation, focalism, proposes that people fall victim to the planning fallacy because they only focus on the future task and do not consider similar tasks of the past that took longer to complete than expected.[14]
- As described by Fred Brooks in The Mythical Man-Month, adding new personnel to an already-late project incurs a variety of risks and overhead costs that tend to make it even later; this is known as Brooks’s law.
- The «authorization imperative» offers another possible explanation: much of project planning takes place in a context which requires financial approval to proceed with the project, and the planner often has a stake in getting the project approved. This dynamic may lead to a tendency on the part of the planner to deliberately underestimate the project effort required. It is easier to get forgiveness (for overruns) than permission (to commence the project if a realistic effort estimate were provided). Such deliberate underestimation has been named by Jones and Euske «strategic misrepresentation».[15]
- Apart from psychological explanations, the phenomenon of the planning fallacy has also been explained by Taleb as resulting from natural asymmetry and from scaling issues. The asymmetry results from random events giving negative results of delay or cost, not evenly balanced between positive and negative results. The scaling difficulties relate to the observation that consequences of disruptions are not linear, that as size of effort increases the error increases much more as a natural effect of inefficiencies of larger efforts’ ability to react, particularly efforts that are not divisible in increments. Additionally this is contrasted with earlier efforts being more commonly on-time (e.g. the Empire State Building, The Crystal Palace, the Golden Gate Bridge) to conclude it indicates inherent flaws in more modern planning systems and modern efforts having hidden fragility. (For example, that modern efforts – being computerized and less localized invisibly – have less insight and control, and more dependencies on transportation.)[16]
- Bent Flyvbjerg and Dan Gardner write that planning on government-funded projects is often rushed so that construction can begin as soon as possible to avoid later administrations undoing or cancelling the project. They say a longer planning period tends to result in faster and cheaper construction.[17]
Methods for counteracting[edit]
Segmentation effect[edit]
The segmentation effect is defined as the time allocated for a task being significantly smaller than the sum of the time allocated to individual smaller sub-tasks of that task. In a study performed by Forsyth in 2008, this effect was tested to determine if it could be used to reduce the planning fallacy. In three experiments, the segmentation effect was shown to be influential. However, the segmentation effect demands a great deal of cognitive resources and is not very feasible to use in everyday situations.[18]
Implementation intentions[edit]
Implementation intentions are concrete plans that accurately show how, when, and where one will act. It has been shown through various experiments that implementation intentions help people become more aware of the overall task and see all possible outcomes. Initially, this actually causes predictions to become even more optimistic. However, it is believed that forming implementation intentions «explicitly recruits willpower» by having the person commit themselves to the completion of the task. Those that had formed implementation intentions during the experiments began work on the task sooner, experienced fewer interruptions, and later predictions had reduced optimistic bias than those who had not. It was also found that the reduction in optimistic bias was mediated by the reduction in interruptions.[3]
Reference class forecasting[edit]
Reference class forecasting predicts the outcome of a planned action based on actual outcomes in a reference class of similar actions to that being forecast.
Real-world examples[edit]
Sydney Opera House, still under construction in 1966, three years after its expected completion date
The Sydney Opera House was expected to be completed in 1963. A scaled-down version opened in 1973, a decade later. The original cost was estimated at $7 million, but its delayed completion led to a cost of $102 million.[10]
The Eurofighter Typhoon defense project took six years longer than expected, with an overrun cost of 8 billion euros.[10]
The Big Dig which undergrounded the Boston Central Artery was completed seven years later than planned,[19]
for $8.08 billion on a budget of $2.8 billion (in 1988 dollars).[20]
The Denver International Airport opened sixteen months later than scheduled, with a total cost of $4.8 billion, over $2 billion more than expected.[21]
The Berlin Brandenburg Airport is another egregious case. After 15 years of planning, construction began in 2006, with the opening planned for October 2011. There were numerous delays. It was finally opened on October 31, 2020. The original budget was €2.83 billion; current projections are close to €10.0 billion.
Olkiluoto Nuclear Power Plant Unit 3 faced severe delay and a cost overrun. The construction started in 2005 and was expected to be completed by 2009, but completed only in 2023.[22][23] Initially, the estimated cost of the project was around 3 billion euros, but the cost has escalated to approximately 10 billion euros.[24]
California High-Speed Rail is still under construction, with tens of billions of dollars in overruns expected, and connections to major cities postponed until after completion of the rural segment.
See also[edit]
- Downside risk – Risk of the actual return being below the expected return
- Hiding hand principle – How ignorance intersects with rational choice to undertake a project
- Hofstadter’s law – Self-referential adage referring to time estimates
- Parkinson’s law – Adage that work expands to fill its available time
References[edit]
- ^ a b Buehler, Roger; Dale Griffin; Michael Ross (1994). «Exploring the «planning fallacy»: Why people underestimate their task completion times». Journal of Personality and Social Psychology. 67 (3): 366–381. doi:10.1037/0022-3514.67.3.366. S2CID 4222578.
- ^ Kruger, Justin; Evans, Matt (15 October 2003). «If you don’t want to be late, enumerate: Unpacking Reduces the Planning Fallacy». Journal of Experimental Social Psychology. 40 (5): 586–598. doi:10.1016/j.jesp.2003.11.001.
- ^ a b Koole, Sander; Van’t Spijker, Mascha (2000). «Overcoming the planning fallacy through willpower: Effects of implementation intentions on actual and predicted task-completion times» (PDF). European Journal of Social Psychology. 30 (6): 873–888. doi:10.1002/1099-0992(200011/12)30:6<873::AID-EJSP22>3.0.CO;2-U. hdl:1871/17588. Archived from the original (PDF) on 2019-11-29.
- ^ a b c Buehler, Roger; Griffin, Dale, & Ross, Michael (2002). «Inside the planning fallacy: The causes and consequences of optimistic time predictions». In Thomas Gilovich, Dale Griffin, & Daniel Kahneman (Eds.), Heuristics and biases: The psychology of intuitive judgment, pp. 250–270. Cambridge, UK: Cambridge University Press. doi:10.1017/CBO9780511808098.016
- ^ a b Buehler, Roger; Dale Griffin; Michael Ross (1995). «It’s about time: Optimistic predictions in work and love». European Review of Social Psychology. 6: 1–32. doi:10.1080/14792779343000112.
- ^ a b c Pezzo, Mark V.; Litman, Jordan A.; Pezzo, Stephanie P. (2006). «On the distinction between yuppies and hippies: Individual differences in prediction biases for planning future tasks». Personality and Individual Differences. 41 (7): 1359–1371. doi:10.1016/j.paid.2006.03.029. ISSN 0191-8869.
- ^ Kahneman, Daniel; Tversky, Amos (1977). «Intuitive prediction: Biases and corrective procedures» (PDF). Archived (PDF) from the original on September 8, 2013. Decision Research Technical Report PTR-1042-77-6. In Kahneman, Daniel; Tversky, Amos (1982). «Intuitive prediction: Biases and corrective procedures». In Kahneman, Daniel; Slovic, Paul; Tversky, Amos (eds.). Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science. Vol. 185. pp. 414–421. doi:10.1017/CBO9780511809477.031. ISBN 978-0511809477. PMID 17835457.
- ^ Lovallo, Dan; Kahneman, Daniel (July 2003). «Delusions of Success: How Optimism Undermines Executives’ Decisions». Harvard Business Review. 81 (7): 56–63. PMID 12858711.
- ^ Buehler, Roger; Dale Griffin; Johanna Peetz (2010). The Planning Fallacy: Cognitive, Motivational, and Social Origins (PDF). Advances in Experimental Social Psychology. Vol. 43. pp. 1–62. doi:10.1016/s0065-2601(10)43001-4. ISBN 9780123809469. Retrieved 2012-09-15.
- ^ a b c d Sanna, Lawrence J.; Parks, Craig D.; Chang, Edward C.; Carter, Seth E. (2005). «The Hourglass Is Half Full or Half Empty: Temporal Framing and the Group Planning Fallacy». Group Dynamics: Theory, Research, and Practice. 9 (3): 173–188. doi:10.1037/1089-2699.9.3.173.
- ^ Flyvbjerg, Bent; Sunstein, Cass R. (2015). «The Principle of the Malevolent Hiding Hand; or, the Planning Fallacy Writ Large». Rochester, NY. arXiv:1509.01526. Bibcode:2015arXiv150901526F. SSRN 2654423.
- ^ Pezzo, Stephanie P.; Pezzo, Mark V.; Stone, Eric R. (2006). «The social implications of planning: How public predictions bias future plans». Journal of Experimental Social Psychology. 2006 (2): 221–227. doi:10.1016/j.jesp.2005.03.001.
- ^ Roy, Michael M.; Christenfeld, Nicholas J. S.; McKenzie, Craig R. M. (2005). «Underestimating the Duration of Future Events: Memory Incorrectly Used or Memory Bias?». Psychological Bulletin. 131 (5): 738–756. CiteSeerX 10.1.1.525.3506. doi:10.1037/0033-2909.131.5.738. PMID 16187856.
- ^ Wilson, Timothy D.; Wheatley, Thalia; Meyers, Jonathan M.; Gilbert, Daniel T.; Axsom, Danny (2000). «Focalism: A source of durability bias in affective forecasting». Journal of Personality and Social Psychology. 78 (5): 821–836. doi:10.1037/0022-3514.78.5.821. PMID 10821192.
- ^ Jones, Larry R; Euske, Kenneth J (October 1991). «Strategic misrepresentation in budgeting». Journal of Public Administration Research and Theory. 1 (4): 437–460. Archived from the original on 2012-12-16. Retrieved 11 March 2013.
- ^ Taleb, Nassem (2012). Antifragile: Things That Gain from Disorder. ISBN 978-1-4000-6782-4.
- ^ For infrastructure projects to succeed, think slow and act fast
- ^ Forsyth, D. K. (June 2008). «Allocating time to future tasks: The effect of task segmentation on planning fallacy bias». Memory & Cognition. 36 (4): 791–798. doi:10.3758/MC.36.4.791. PMID 18604961.
- ^ «No Light at the End of his Tunnel: Boston’s Central Artery/Third Harbor Tunnel Project». Project on Government Oversight. 1 February 1995. Archived from the original on 8 November 2014. Retrieved 7 November 2014.
- ^ Johnson, Glen (July 13, 2006). «Governor seeks to take control of Big Dig inspections». Boston Globe. Archived from the original on March 11, 2007. Retrieved July 13, 2006.
- ^ «Denver International Airport» (PDF). United States General Accounting Office. September 1995. Retrieved 7 November 2014.
- ^ Lehto, Essi; Buli, Nora (2022-03-16). «Finland starts much-delayed nuclear plant, brings respite to power market». Reuters. Retrieved 2023-04-23.
- ^ Lehto, Essi (2023-04-15). «After 18 years, Europe’s largest nuclear reactor starts regular output». Reuters. Retrieved 2023-04-23.
- ^ Buli, Nora (2021-08-23). «Finland’s Olkiluoto 3 nuclear reactor faces another delay». Reuters. Retrieved 2023-04-23.
Further reading[edit]
- Bent Flyvbjerg; Nils Bruzelius; Werner Rothengatter (2003). Megaprojects and Risk: An Anatomy of Ambition. Cambridge University Press. ISBN 978-0521009461.
- Bent Flyvbjerg, ed. (2019). The Oxford Handbook of Megaproject Management. Oxford University Press. ISBN 978-0198831105.
- Lev Virine and Michael Trumper. Project Decisions: The Art and Science, Vienna, VA: Management Concepts, 2008. ISBN 978-1-56726-217-9
Что такое ошибка планирования и как правильно оценивать сроки
Шесть действующих способов, которые применимы и на работе, и в обычной жизни.
Джессика Грин
Маркетолог, автор статей о бизнесе и маркетинге.
Что такое ошибка планирования
За последние три года я покрасила пять комнат у себя дома. Начала со спальни и планировала, что управлюсь с ней за неделю. Однако последний штрих сделала только через месяц.
Думаете, приступив ко второй комнате, я предусмотрела на её покраску месяц? А вот и нет. Я была уверена: раз уже набила руку, значит, точно закончу к выходным, максимум — к следующим. Но у меня снова ушёл месяц. Как и на каждую из всех остальных комнат. Кроме кухни — на неё понадобилось ещё больше времени.
Каждый раз, готовясь к покраске очередной комнаты, я ждала, что через неделю-две всё будет готово. Опыт говорил, что мне ни за что не управиться меньше, чем за месяц. Однако отказаться от уверенности в том, что уж в этот раз дело точно пойдёт быстрее, было сложно.
У этой излишней самонадеянности, из-за которой мы недооцениваем необходимое нам для решения задач время, есть название: ошибка планирования. Это понятие в конце 70-х годов ввели психологи Даниэл Канеман и Амос Тверски.
Учёные объяснили, что при планировании люди часто игнорируют свой прежний опыт. В моём случае это был тот факт, что на покраску комнаты мне каждый раз требовался целый месяц. Обычно мы фокусируемся только на предстоящей задаче: это помещение маленькое, значит, и красить его придётся недолго.
Даниэл Канеман подробно рассказывает об этом в книге «Думай медленно… Решай быстро». Он утверждает, что ошибки в планировании обычно связаны с двумя вещами:
- Мы не учитываем, сколько времени нам потребовалось для выполнения аналогичных задач в прошлом.
- Мы предполагаем, что не столкнёмся со сложностями, которые станут причиной задержек.
К чему приводит неверная оценка времени
Согласно данным Института управления проектами, всего чуть больше половины всех проектов завершаются в запланированные сроки.
Но одно дело — недооценить количество времени, которое нужно для покраски комнаты (это просто доставит вам немного неудобств). И совсем другое — совершать ту же ошибку в оценке рабочих задач и проектов. Здесь последствия могут быть гораздо более серьёзными.
В лучшем случае это приведёт к тому, что вам или вашей команде придётся работать сверхурочно. В худшем — к недостатку бюджета, маленькой прибыли, недовольству начальства и клиентов.
Как оценивать задачи правильно
Нужно перестать планировать, доверяя одной интуиции. Лучше использовать специальные техники.
1. Опирайтесь на предыдущий опыт
Психологи Канеман и Тверски рекомендуют: перед началом работы нужно не просто оценить, что предстоит сделать, а ещё и прикинуть, сколько обычно тратится времени на подобные задачи.
Например, вам нужно создать новую функцию для мобильного приложения — узнайте, сколько времени потратила ваша команда на аналогичную задачу. Хотите написать в блог пост длиной 4 000 слов — найдите данные о том, сколько часов или дней вам понадобилось в прошлый раз.
Если вы работаете в одиночку, самый простой способ собрать подобную информацию — использовать приложение для отслеживания времени. Применяйте его с разными типами задач, а позже используйте уже готовые отчёты.
Для деятельности в команде пригодится программное обеспечение для управления проектами. Большинство из них использует несколько способов сбора данных, например учёт фактического времени работы и построение диаграммы Ганта.
2. Попросите другого оценить вашу задачу
В 1994 году в журнале Американской психологической ассоциации «Личность и социальная психология» опубликовали результаты пяти исследований, проведённых Роджером Бюлером, Дейлом Гриффином и Майклом Россом.
Они подтвердили, что люди часто совершают ошибку планирования, описанную Канеманом и Тверски. Но обнаружилось ещё кое-что: мы часто неверно оцениваем затраты на собственные задачи, но при этом неплохо можем предсказать, сколько времени понадобится кому-то другому.
Учёные попросили участников исследования предположить, сколько времени потребуется на выполнение определённой задачи другому человеку. При ответе те гораздо чаще ссылались на имеющийся опыт. И даже когда его не было, их оценки были намного более рациональны, чем выводы тех, кто должен был выполнять задание.
Это происходит потому, что мы обычно с большим оптимизмом относимся к своим способностям. И гораздо более объективны, когда речь идёт о ком-то другом. Поэтому вместо того, чтобы пытаться оценивать задачи самостоятельно, попросите друга или коллегу сделать это за вас.
3. Составьте временной диапазон и учтите возможность задержек
Дональд Рамсфелд
Американский политик.
Есть известные известные — вещи, о которых мы знаем, что знаем их. Есть также известные неизвестные — вещи, о которых мы знаем, что их не знаем. Но ещё есть неизвестные неизвестные — это вещи, о которых мы не знаем, что не знаем их.
На эту цитату часто ссылаются в управлении проектами. Чтобы учесть неизвестные неизвестные, о которых говорит Рамсфелд, руководители используют так называемый конус неопределённости. Он предназначен для изображения диапазона времени, которого может потребовать задача.
Когда вы только начинаете работу над проектом, вы ещё мало о нём знаете. Поэтому фактическое время, необходимое для его завершения, может сильно разниться с прогнозом. Вы думаете, что работа займёт два дня, а реально может потребоваться восемь. Или всего несколько часов.
Но по ходу процесса этот диапазон сокращается. Однако точно сказать, сколько времени вам нужно, вы сможете только в конце — когда проект завершите.
И всё же конус неопределённости позволяет дать более точную оценку. Если вы мало знаете о предстоящем проекте, разделите предположительное время работы на четыре, чтобы найти нижний предел диапазона, и умножьте на столько же, чтобы определить верхний предел. В итоге получится, например, от 1 до 16 дней.
Если такой большой диапазон вам не подходит, используйте для учёта только верхний предел — тогда, предположительно, работа займёт 16 дней. Это не самое точное число, но, скорее всего, оно ближе к реальности, чем ваш первоначальный прогноз.
4. Оцените задачу по трём пунктам
Этот метод поможет быть объективнее. Для каждой задачи нужно дать оценку:
- лучшего сценария;
- худшего сценария;
- наиболее вероятного сценария.
Первое число наверняка совпадёт с вашим первоначальным прогнозом. Оценка самого вероятного сценария может быть основана на опытных данных, которые у вас есть. А при оценке худшего нужно учитывать, сколько времени потребуется, если всё пойдёт не так.
Получив три числа, рассчитайте среднее значение. Например, если лучший сценарий развития событий — три дня, вероятный — пять дней, а худший — девять, просто сложите: 3 + 5 + 9 = 17. Затем разделите это число на три. Получается в среднем 5,67 дня — это и есть ваш прогноз необходимого времени.
5. Рассчитайте коэффициент погрешности
Стив Павлина, автор книги «Курс по личному развитию для умных людей», рекомендует посчитать коэффициент того, насколько вы ошибаетесь в планировании. В дальнейшем это число можно будет применять для всех ваших задач.
Дайте оценку времени для нескольких дел, которые вам необходимо выполнить в ближайшем будущем. Запишите ваши предположения. После окончания работы отметьте, сколько вы потратили в итоге.
Сложите всё запланированное время между собой. То же самое сделайте с фактическим. Теперь всё фактическое время разделите на первоначальную оценку — у вас получится нужное соотношение.
Например, вы подсчитали, что для выполнения нескольких задач потребуется 12 часов. А в итоге потратили 15. Коэффициент погрешности: 15/12 = 1,25. Это означает, что выполнение задач заняло у вас на 25% больше времени, чем вы планировали.
Теперь всегда умножайте свои первоначальные оценки на получившийся коэффициент погрешности — и они будут точнее.
6. Проводите оценку в самое непродуктивное время суток
Американский аналитик и автор деловой литературы Дэниел Пинк в своей книге «Таймхакинг. Как наука помогает нам делать всё вовремя» погрузился в исследования, касающиеся наших хронотипов — внутренних часов.
Он изучил, как они влияют на наше самочувствие в течение дня. И выяснил, что хронотипы не только контролируют нашу физическую и умственную активность, а ещё и определяют, в какое время суток мы наиболее креативны и когда склонны к позитивным и негативным мыслям.
Пинк ссылается на исследование Скотта Голдера и Майкла Мэйси, которые анализировали настроение людей по сообщениям в Twitter. Они обнаружили, что посты пользователей обычно малопозитивны именно в периоды спада продуктивности.
У большинства людей этот спад наступает в середине дня, сразу после обеда. По Голдеру и Мэйси маловероятно, что в это время у вас будет хорошее настроение. Именно это может помочь вам избежать излишней уверенности и оптимизма и в итоге — планировать эффективнее.
Таким образом, суть последнего метода — оценивать задачи, находясь на спаде продуктивности. Это примерно через шесть часов после пробуждения. Но можно и просто подождать, когда придёт чувство рассредоточенности и усталости.
По итогу работы проверьте, приблизились ли вы к реальности, планируя своё время этим способом.
Само понимание ошибки планирования поможет вам правильно оценивать задачи. Возможно, у вас не получится контролировать свою склонность завышать собственные способности. Но если осознаете, как влияет излишний оптимизм, и постараетесь это влияние снизить, то станете намного лучше управлять своим временем.
Читайте также 🧐
- Как планировать дела по методу ALPEN и всё успевать
- Как правило 1–3–5 помогает грамотно планировать жизнь
- Правило трёх часов: как распланировать рабочий день, чтобы успеть больше
- Как и зачем планировать дела по системе автофокуса, которая предлагает довериться интуиции
Каким бы разумными и прокаченными в планировании людьми мы бы себя ни считали, любой мозг попадает в ловушки — когнитивные искажения. Одно из таких вредоносных искажений — ошибка планирования.
Что такое ошибка планирования и как она работает
Вычислили и дали имя ей психологи-исследователи Канеман и Тверски еще в 1979 году. Суть ошибки планирования в том, что люди склонны преуменьшать количество времени, которое необходимо для решения задачи.
Неточный прогноз по срокам запускает механизм откладывания. Зачем делать неделями то, с чем можно справиться за два дня? Мозг экономит силы и расставляет приоритеты, занимая тебя в это время другими задачами, ведь до дедлайна еще так далеко, а делать там вроде всего ничего.
При этом прошлый опыт никак не помогает. Даже если месяц назад похожая задача отняла у тебя в три раза больше времени, теперь-то кажется, что всё будет по-другому.
Вспоминая то, как ты выполнял дела в прошлом, ты упускаешь из вида наиболее сложные участки этого пути, концентрируясь на итоге. К дедлайну ты все-таки успел, а значит, прошлый подход вполне себе работает. Тебе почему-то кажется, что в этот-то раз ты сделаешь все быстрее и никакие препятствия не помешают.
В итоге ошибка планирования приводит к просроченным дедлайнам и нехватке времени — приходится наспех заканчивать работу в последнюю ночь или несколько раз переносить сроки. Как видишь, не везде «позитивная» оценка себя оказывается полезной.
Человек думает, что с каждым законченным проектом приобретает какой-то опыт, который позволит ему действовать быстрее в следующий раз. Частично это действительно так, руку ты и правда набиваешь, но вот на скорости это сказывается не так драматично, как может показаться в воображении.
Хорошо это или плохо, но мы всегда оцениваем будущего себя чуть лучше, чем прошлого или настоящего. «Я из будущего» — это настоящий «сын маминой подруги», которому не нужны сроки с запасом и прочие подстраховки, ведь он щелкает задачи одной левой и не глядя.
Как бороться с ошибкой планирования
Реалистичная оценка скорости своей работы — настоящая супер-способность, которая доступна немногим. А вот в ловушку планирования попадают почти все. Может показаться, что это особенность только неорганизованных людей с «творческим беспорядком» в голове и жизни, но на деле ей подвержены даже очень ответственные специалисты.
Можно винить в этом прокрастинацию или собственную лень, а можно попробовать обойти ловушку планирования с помощью наших советов.
1. Делить проект на маленькие отрезки и оценивать именно их,
а не всю картину целиком. Разделив задачу на этапы, ты на самом деле понимаешь, что она не может уместиться в нереалистично короткий срок из-за своей многосоставности.
Набросаем в планировщике список задач, которые нужно закрыть автору, чтобы закончить эту статью:
При виде такого внушительного чек-листа пропадает желание думать, что получится сделать это все за день или последнюю ночь
2. Найти способ измерить результат.
После разбивки задачи на этапы все еще может быть искушение нереалистично оценить сроки на каждый этап. Например, представляя, что его можно уложить в час.
В таком случае попытайся измерить готовый результат и поделить его на то время которое ты прогнозируешь.
Если кажется, что статью можно написать за день, то оцени, сколько примерно страниц в ней должно быть, а потом прикинь, сколько ты способен выдать за час/сутки. Такой способ помогает вычислить неверные прогнозы на ранних стадиях.
3. Вести учет затрат времени.
Отличный способ трезво оценивать свою работоспособность в будущем — включать таймер во время выполнения текущих типичных задач. Узнай, сколько обычно отрезков времени по 20-30 минут уходит на черновик, на сбор информации, на вычитку.
Включай таймер прямо внутри планировщика, чтобы измерить задачу «в помидорах»
Измерив и записав результат несколько раз, ты в будущем уже будешь прикидывать эти цифры и без дополнительных замеров. Главное — не думать, что в этот раз каким-то магическим образом получится сделать все быстрее. Опирайся на прошлые данные и верь только цифрам, а не собственным ощущениям.
4. Добавлять искусственно по 20−30% времени к сроку.
Это может вызвать у тебя почти физическое сопротивление — «зачем мне увеличивать срок, если я точно уверен, что сделаю все именно за столько»?
Но с таким подходом проигравших нет: не уложишься в заранее спланированные рамки — получишь запас времени. А если уложишься — то приятно удивишь руководство или просто сможешь отдохнуть в оставшийся до дедлайна отрезок.
Пользоваться этим приемом стоит не только для самостоятельной оценки сроков, но и если у тебя уже есть четкий дедлайн и нужно распределить время, чтобы в него уложиться. Если кажется, что получится выполнить задачу за три дня, добавляй для страховки еще один день и начинай заранее.
5. Попросить других оценить задачу.
Если ты уже совсем не доверяешь себе и слишком много раз становился жертвой ошибки планирования, то пора просить об оценке коллег. Со стороны в данном случае действительно виднее. Только не проси об оценке руководителя — он явно захочет получить результат побыстрее
6. Посмотреть на задачу с трех позиций.
Оценить задачу объективнее поможет взгляд на нее со стороны реалиста, оптимиста и пессимиста.
- Сначала используй позитивный подход (в нем обычно и кроется ошибка планирования): прикинь, сколько времени уйдет на задачу в лучшем случае. К примеру, позитивная персона подсказывает, что уйдет всего два дня.
- Теперь обращаемся к пессимисту — сколько придется работать, если все пойдет не так и максимально затянется? Предположим, что 10 дней.
- Дальше смотрим на все реалистично, с упором на данные и цифры. План — примерно 5 дней.
Сложи эти три показателя и возьми за основу среднее: если округлить, то получим 6 дней. С таким сроком уже можно работать.
Ошибка планирования – когнитивное искажение, которому подвержен практически каждый. Суть его заключается в излишнем оптимизме при оценке времени, требуемого для выполнения задачи. Вспомните, как часто с вами случалось, что вы планировали выполнить задачу за час, но уходило полтора? Как часто какое-то дело занимало больше времени, чем вы рассчитывали, и вам приходилось спешно менять график? В статье вы поближе познакомитесь с этим когнитивным искажением и узнаете, как с ним бороться.
Эксперименты, в которых вы можете узнать себя
Ошибка планирования в отношении личных задач. В ходе исследований у 37 студентов спросили, сколько времени им потребуется, чтобы завершить работу над дипломной работой. Средняя оценка требуемого времени составила 33,9 дня. По факту на работу ушло в среднем 55,5 дня. Правильную оценку смогли дать только 30% студентов.
Ещё одно показательное исследование было проведено в 1997 году в Канаде. Налогоплательщиков попросили спрогнозировать время, когда они отправят свои налоговые декларации. В среднем они сделали это на неделю позже, чем предполагали. Важно то, что они помнили, когда отправили налоговые декларации в прошлом году, но были уверены, что в этот раз справятся быстрее. Отсюда следует вывод, что даже учёт прошлого опыта далеко не всегда помогает избежать ошибки планирования.
Ошибка планирования в отношении коллективных задач. Этому когнитивному искажению подвержены не только единичные индивиды, но и сразу группы людей, коллективы. Это было доказано исследованиями, смысл которых аналогичен индивидуальным экспериментам.
Объяснения ошибки планирования
Учёные выдвигают ряд возможных объяснений этого когнитивного искажения, рассмотрим некоторые из них:
- Канеман и Тверски утверждают, что люди не используют прошлый опыт решения подобных задач в полной мере. Они сосредоточены на более оптимистичном сценарии.
- Также существует мнение, что люди хотят выдавать желаемое за действительное, то есть они считают, что задача будет выполнена быстро по той причине, что хотят, чтобы она была выполнена быстро.
- Ещё одно объяснение основано на казуальной атрибуции. Люди уверены, что в прошлом они справились с задачей медленно из-за влияния каких-то внешних факторов и, конечно же, в этот раз они справятся быстрее и лучше.
- Одна любопытная гипотеза гласит, что люди просто неправильно запоминают время, которое им требовалось на выполнение аналогичных задач в прошлом.
Расширенное определение ошибки планирования
Канеман и Ловалло предложили расширить смысл термина и включить в понятие ошибки планирования также и недооценку затрат и рисков.
Исходя из этого определения, ошибка планирования означает и то, что люди неправильно оценивают количество всех ресурсов, требуемых для выполнения задачи. К примеру, знаменитый Сиднейский Оперный театр был открыт на 10 лет позже и обошёлся не в 7 миллионов долларов, как планировалось, а в 102 миллиона, то есть в 14,5 раза дороже.
Способы борьбы с ошибкой планирования
Правильный анализ предыдущего опыта. Да, возможно, в прошлый раз вам что-то мешало и вы могли справиться с задачей быстрей. Но с чего вы взяли, что вам ничего не будет мешать на этот раз? Идеальных условий не бывает, примите это и учитывайте при планировании.
Также будет полезно при выполнении задач следить за временем. Вы должны знать, сколько времени у вас примерно уходит на то или иное дело.
Составляйте план реализации. План реализации – конкретный список того, как, когда и где нужно действовать. Такие планы помогают более реалистично смотреть на поставленную задачу и пути её решения.
Ещё это мобилизует волевые качества и становится дополнительным стимулом к действию.
Разделите на части. С ошибкой планирования связан любопытный эффект: время, которое отводится на выполнение задачи в целом, меньше, чем суммарное время, отводимое на выполнение каждой из частей этой задачи.
Разделите дело на составные элементы, а уже потом прогнозируйте необходимое время.
Планируйте правильно и достигайте намеченных целей. Желаю успехов!
Автор: Игорь Болтовнин
Понравилась статья? Присоединяйтесь к нашим сообществам в соцсетях или каналу в Telegram и не пропускайте выход новых полезных материалов:
TelegramВконтактеFacebook
Что это за ошибки такие
Когнитивные искажения случаются, когда мы принимаем нерациональные решения, основываясь на инстинктах, чувствах или прошлом опыте.
Вообще, в нерациональных решениях нет ничего плохого, мы принимаем сотни таких решений каждый день — как бы «на автомате». Но порой они мешают, особенно если ошибку не удаётся распознать вовремя.
Типичный пример когнитивного искажения — это желание доделать начатое. Например, доесть в ресторане еду, которую уже принесли, — «чтобы не пропала». Или, к примеру, кто-то идёт в кино, даже если устал и не хочет: ведь билет уже куплен. Это типичное когнитивное искажение. Если в обоих случаях сесть и сказать себе: «Блин, зачем я это делаю?» — ошибки удастся избежать. И ладно если это кино, а часто люди годами доучиваются в нелюбимом вузе или месяцами изо всех сил пилят стартап просто потому, что привыкли и хотят «довести до конца».
С когнитивными искажениями борются с помощью методов рационального мышления. Сторонники таких методов стараются как можно чаще задавать себе вопросы, «тормозят» автоматические действия.
У «рационалистов» есть своя звезда — писатель и философ Элиезер Юдковский. Он написал несколько сотен постов в свой блог LessWrong — фанаты перевели самые важные на русский язык. А ещё он написал книгу «Гарри Поттер и методы рационального мышления» — в ней Юдковский «исправляет» нерациональные действия героев любимой книжки. Это весело и интересно, советуем почитать.
Ошибка планирования
Она же субъективная оценка сроков
Павлу предложили проект и попросили обозначить сроки выполнения. Он мысленно разбил задачу на этапы и прикинул, сколько времени потребуется на каждый из них. Сложил их вместе и пообещал сдать работу ровно через месяц. Но что-то пошло не так, и проект он сдал с двухнедельной задержкой.
Не поддавайтесь соблазну оценить задачу поэтапно и просуммировать оценки Есть риск получить слишком оптимистичный срок — без учёта неожиданных задержек и непредвиденных ситуаций. Так что только оценка целиком, только хардкор.
Комбо. Ошибка планирования работает в обе стороны. Если вы скажете, что выкатите модуль за 3–4 недели, то можете ошибиться с верхней оценкой — и задача займёт 5–6 недель. А собеседник услышит вас так: «Через три недели будет готово». Так случится к-к-комбо, которое может превратиться в фаталити: результат разойдётся с ожиданиями в два раза!
Совет. Не оценивайте сроки сразу. Коллеги понимают, что это важное дело и нужно всё взвесить. Можно победить когнитивную ошибку, всегда отвечая: «Я не могу дать быстрый ответ, вернусь с оценкой сроков позже». Главное — не забыть вернуться.
Эффект эгоцентричности
Михаил каждый день перерабатывает, хотя его коллеги заканчивают вовремя и по вечерам флудят в чате. Михаил уверен, что их проекты проще, они не потянут его задачи, и продолжает делать всё сам. На дейликах говорит, что дела супер. Через полгода он не выдерживает и увольняется.
Чтобы такого не допустить, помните, что вы субъективно оцениваете уровень сложности задач. Не стесняйтесь обсуждать подобные вопросы с коллегами. Вместе ищите способы оптимизировать работу.
Совет. Учиться делегированию полезно даже начинающему разработчику. Джун быстро становится сеньором, а желание всё тянуть на себе может стать фатальным для карьеры: выгорание никто не отменял.
Эвристика доступности
Команда выбирает, на какой платформе проводить ежедневные созвоны: Zoom, Discord или Google Meet. Последний вариант исключают сразу же, потому что каждый член команды хотя бы раз слышал о нём негативный отзыв. Большинство голосуют за Zoom: это «чуть ли не самый популярный сервис» для видеозвонков. Discord никто не пользовался, поэтому его даже обсуждать не стали.
Эвристика доступности — склонность оценивать частоту или вероятность чего-либо по тому, насколько легко вспоминаются примеры произошедшего. Главная ловушка здесь в том, что выборка получается маленькой. А это значительно упрощает процесс оценки и принятия решения для мозга.
Чтобы не дать себя обмануть, анализируйте, оценивайте, собирайте статистику.
Совет. Рационально выбирать помогают таблички. Сделайте этап составления табличек с решениями и их оценкой — плюсы, минусы, особенности — обязательным, чтобы не торопиться с выбором.
Эффект социальной желаемости
Алина — разработчица в команде, которая пилит важный для бизнеса KYC-модуль. Модуль почти готов, осталось только протестировать его перед продакшном. Алина — сторонница автоматизированного тестирования. Однако другие разработчики любят тестировать продукты вручную. Поэтому Алина решает не писать автотесты, чтобы команде было «приятно».
Обычно эффекты социальной желаемости ярко проявляются в коллективах и обществах, где не принято спорить, а своё мнение приходится держать при себе.
Яндекс — компания с другими принципами. Здесь любой сотрудник или сотрудница может сказать: «Ребята, слушайте, мне кажется, тут будет быстрее и эффективнее покрыть всё автотестами, а мы лучше займёмся интеграционкой и юнит-тестированием». Смело спрашивайте, предлагайте, спорьте, пробуйте: это приветствуют и этого ждут.
Проклятие знания
Когда считаешь неочевидные вещи очевидными
Василий давно в IT. Сейчас он тимлид, а под его крылом несколько менти, у которых заканчивается испытательный срок. Задача Василия — тщательно подготовить ребят к тестам. Он уверен, что все знают базу, поэтому сразу перешёл к сложному. Ребятам неловко задавать уточняющие вопросы. В итоге они заваливают тесты
![:(]()
Убедитесь, что вы с коллегами находитесь на одном уровне восприятия и используете одни и те же термины. Если же нет — постарайтесь проложить путь от простого к сложному. В ходе разговора опирайтесь на аргументы и понятия, которые уже были проговорены и приняты собеседниками. Как только цепочка разрывается, вас перестают понимать.
Совет. Такая когнитивная ошибка часто возникает во время обсуждения идей. Полезно спрашивать собеседников: «Коллеги, а я сейчас не слишком погружаюсь в технические детали?» Или: «Возможно, я говорю слишком общие вещи? Может, стоит добавить разговору хардовости, если мы все на одной волне?»
Поиск вопросов
Вопросов в базе: 70439
Знак ‘+‘ перед словом указывает, что слово обязательно должно присутствовать. Пример: +поиск покажет только те вопросы, в которых обязапельно присутствует слово поиск.
Знак ‘-‘ перед словом указывает, что слово обязательно НЕ должно присутствовать. Пример: -поиск покажет только те вопросы, в которых нет слова поиск.
Знак ‘~‘ перед словом указывает, что слово является нежелательным. Пример: ~поиск вопросы, содержащие слово поиск будут оценены ниже, но не полностью исключаться из поиска
Знак ‘*‘
после
слова добавляет в поиск слова, начинающиеся со слова, предшествующего *. Пример: поиск* покажет вопросы, в которых есть слова: поиск, поиском, поиска и т.д. Может использоваться вместе с + - ~. Пример: +поиск*
Фраза, заключенная в двойные кавычки " соответствует только вопросам, содержащим фразу буквально в том виде, в котором она была набрана. Пример: "поиск текста" покажет вопросы, сожержащие оба этих слова в тои же порядке. Знаки + - ~ могут быть перед ", но внутри "+ - ~" игнорируются. Пример: "точный поиск" текста найдет вопросы, в которых есть или «точный поиск» или «текста» или все 3 слова, а +"точный поиск" текста только те вопросы, в которых есть фраза «точный поиск»
Найдено вопросов: 75
038. Память оперативная – это:
1. разновидность кратковременной памяти, предназначенная для удержания информации по ходу извлечения ее из долговременной памяти в процессе осуществления тех или иных видов деятельности
2. память, используемая выборочно для достижения поставленной цели
3. память, необходимая для выполнения заданных операций
4. разновидность кратковременной памяти, предназначенная для оптимизации выполнения заданных операций
КАЧЕСТВО МЕДИЦИНСКОЙ ПОМОЩИ ОПРЕДЕЛЯЮТ КАК СОВОКУПНОСТЬ
1. характеристик, отражающих своевременность оказания медицинской помощи, правильность выбора методов профилактики, диагностики, лечения и реабилитации при оказании медицинской помощи, степень достижения запланированного результата
2. свойств, характеризующих используемые медицинские технологии и результаты их выполнения и подтверждающих соответствие медицинской помощи современному уровню медицинской науки и технологии
3. свойств, характеризующих используемые медицинские технологии и результаты их выполнения и подтверждающих соответствие оказанной медицинской помощи стандартам
4. характеристик, отражающих адекватность уровня оказания медицинской помощи потребностям пациента, правильность выбора методов профилактики, диагностики, лечения и реабилитации при оказании медицинской помощи
Качество медицинской помощи – совокупность характеристик, отражающих
1. своевременность оказания медицинской помощи, правильность выбора методов профилактики, диагностики, лечения и реабилитации при оказании медицинской помощи, степень достижения запланированного результата
2. своевременность оказания медицинской помощи в полном объеме и степень достижения запланированного результата;
3. своевременность оказания медицинской помощи в полном объеме;
4. своевременность оказания медицинской помощи, правильность выбора методов профилактики, диагностики, лечения;
СИСТЕМЫ, КОТОРЫЕ ОПРЕДЕЛЯЮТ ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ ДЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ В УЧРЕЖДЕНИИ ЦЕЛИ И ОГРАНИЧЕНИЯ, И С КОТОРЫМИ УЧРЕЖДЕНИЕ ВСТУПАЕТ В ОТНОШЕНИЯ ТИПА ПОДЧИНЕНИЕ, НАЗЫВАЮТСЯ СИСТЕМАМИ
1. вышестоящими
2. конкурентными
3. не имеющими воздействия на учреждение
4. нижестоящими
Управление человеческими ресурсами — это
1. процесс использования индивидуумов (сотрудников) для достижения целей компании
2. процесс анализа трудовых операций и планирования человеческих ресурсов
3. процесс управленческого воздействия на сотрудников
К санитарно-гигиеническим методам защиты от лазерного излучения относятся:
1. ограничение времени воздействия излучения
2. использование минимального уровня для достижения поставленной цели
3. организация рабочего места
4. рациональное размещение лазерных технологических установок
ПОД КАЧЕСТВОМ МЕДИЦИНСКОЙ ПОМОЩИ ПОНИМАЮТ
1. совокупность характеристик, отражающих своевременность оказания медицинской помощи, правильность выбора методов при оказании медицинской помощи, степень достижения запланированного результата
2. минимизацию затрат при оказании медицинской помощи
3. свойство медицинской помощи удовлетворять потребностям пациента при оказании медицинской помощи, включая правильность выбора методов профилактики, диагностики, лечения и реабилитации
4. совокупность характеристик, отражающих максимальное использование современных медицинских технологий в процессе оказания медицинской помощи
КАЧЕСТВО МЕДИЦИНСКОЙ ПОМОЩИ ОТРАЖАЕТ
1. своевременность оказания медицинской помощи, правильность выбора методов профилактики, диагностики, лечения и реабилитации при оказании медицинской помощи, степень достижения запланированного результата
2. Б. свойство медицинской помощи удовлетворять потребности пациента при оказании медицинской помощи, с учетом индивидуальных особенностей пациента и уровня конкретного медицинского учреждения
3. степень использования современных медицинских технологий в процессе оказания медицинской помощи пациентам с учетом уровня конкретного медицинского учреждения
4. степень минимизации затрат при оказании медицинской помощи пациентам
НА ЭТАПЕ ПОСТРОЕНИЯ МОДЕЛИ
1. разрабатывается технология моделирования, пригодная для оценки вариантов решения проблемы и выбора наилучшей альтернативы
2. альтернативы улучшающего вмешательства оцениваются экспертами
3. вычисляются значения критериев достижения цели
4. предлагается математическая модель для выбора оптимального вмешательства
ПРОЦЕССОМ СИСТЕМЫ НАЗЫВАЕТСЯ СОВОКУПНОСТЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫХ
1. изменений состояния системы для достижения цели
2. изменений входных состояний системы
3. изменения выходных состояний системы
4. перемещений системы во времени
Отметьте, какие методики вправе использовать специалисты системы Роспотребнадзора:
1. все приведенное верно
2. бактериологические
3. любые методики, необходимые для решения задач и достижения цели деятельности
4. физические
5. химические
Качество медицинской помощи (согласно № 323-ФЗ) – это совокупность характеристик, отражающих
1. своевременность оказания медицинской помощи, правильность выбора методов профилактики, диагностики, лечения и реабилитации при оказании медицинской помощи, степень достижения запланированного результата
2. своевременность оказания медицинской помощи в полном объеме и степень достижения запланированного результата
3. своевременность оказания медицинской помощи, эффективность оказания медицинской помощи, правильность выбора методов профилактики, диагностики, лечения
4. своевременность, эффективность и безопасность оказания медицинской помощи
Укажите наиболее точное определение: качество медицинской помощи – это:
1. характеристика, отражающая степень соответствия проводимых мероприятий профессиональным стандартам или технологиям, выбранным для достижения поставленной цели
2. полнота и своевременность выполнения мероприятий в соответствии с медико – экономическим стандартом
3. степень удовлетворения потребителя медицинской помощью
4. уровень инвалидности
5. уровень рождаемости и смертности
ВЫЧИСЛЕННАЯ ОШИБКА ВЫБОРКИ НАЗЫВАЕТСЯ
1. предельной
2. закономерной
3. систематической
4. случайной
АДАПТИВНОЙ НАЗЫВАЕТСЯ СИСТЕМА, КОТОРАЯ
1. изменяет данные своего алгоритма функционирования и/или свою структуру с целью сохранения или достижения оптимального состояния при изменении внешних условий
2. изменяет данные своего алгоритма функционирования с целью сохранения состояния
3. изменяет свою структуру с целью сохранения состояния при изменении внешних условий
4. не изменяет своего состояния ни при каких условиях
Ошибка планирования
ЭКОНОМИКА, Карьера
04.12.2022
планирование
ошибки
управление проектами
Подпишитесь на канал, чтобы не пропустить новые статьи автора
Не пропустите новые
статьи автора
Подписаться
Комментарии 0
Войдите для комментирования
Читайте также
Все рекомендации
Ошибка планирования – когнитивное искажение, которому подвержен практически каждый. Суть его заключается в излишнем оптимизме при оценке времени, требуемого для выполнения задачи. Вспомните, как часто с вами случалось, что вы планировали выполнить задачу за час, но уходило полтора? Как часто какое-то дело занимало больше времени, чем вы рассчитывали, и вам приходилось спешно менять график? В статье вы поближе познакомитесь с этим когнитивным искажением и узнаете, как с ним бороться.
Эксперименты, в которых вы можете узнать себя
Ошибка планирования в отношении личных задач. В ходе исследований у 37 студентов спросили, сколько времени им потребуется, чтобы завершить работу над дипломной работой. Средняя оценка требуемого времени составила 33,9 дня. По факту на работу ушло в среднем 55,5 дня. Правильную оценку смогли дать только 30% студентов.
Ещё одно показательное исследование было проведено в 1997 году в Канаде. Налогоплательщиков попросили спрогнозировать время, когда они отправят свои налоговые декларации. В среднем они сделали это на неделю позже, чем предполагали. Важно то, что они помнили, когда отправили налоговые декларации в прошлом году, но были уверены, что в этот раз справятся быстрее. Отсюда следует вывод, что даже учёт прошлого опыта далеко не всегда помогает избежать ошибки планирования.
Ошибка планирования в отношении коллективных задач. Этому когнитивному искажению подвержены не только единичные индивиды, но и сразу группы людей, коллективы. Это было доказано исследованиями, смысл которых аналогичен индивидуальным экспериментам.
Объяснения ошибки планирования
Учёные выдвигают ряд возможных объяснений этого когнитивного искажения, рассмотрим некоторые из них:
- Канеман и Тверски утверждают, что люди не используют прошлый опыт решения подобных задач в полной мере. Они сосредоточены на более оптимистичном сценарии.
- Также существует мнение, что люди хотят выдавать желаемое за действительное, то есть они считают, что задача будет выполнена быстро по той причине, что хотят, чтобы она была выполнена быстро.
- Ещё одно объяснение основано на казуальной атрибуции. Люди уверены, что в прошлом они справились с задачей медленно из-за влияния каких-то внешних факторов и, конечно же, в этот раз они справятся быстрее и лучше.
- Одна любопытная гипотеза гласит, что люди просто неправильно запоминают время, которое им требовалось на выполнение аналогичных задач в прошлом.
Расширенное определение ошибки планирования
Канеман и Ловалло предложили расширить смысл термина и включить в понятие ошибки планирования также и недооценку затрат и рисков.
Исходя из этого определения, ошибка планирования означает и то, что люди неправильно оценивают количество всех ресурсов, требуемых для выполнения задачи. К примеру, знаменитый Сиднейский Оперный театр был открыт на 10 лет позже и обошёлся не в 7 миллионов долларов, как планировалось, а в 102 миллиона, то есть в 14,5 раза дороже.
Способы борьбы с ошибкой планирования
Правильный анализ предыдущего опыта. Да, возможно, в прошлый раз вам что-то мешало и вы могли справиться с задачей быстрей. Но с чего вы взяли, что вам ничего не будет мешать на этот раз? Идеальных условий не бывает, примите это и учитывайте при планировании.
Также будет полезно при выполнении задач следить за временем. Вы должны знать, сколько времени у вас примерно уходит на то или иное дело.
Составляйте план реализации. План реализации – конкретный список того, как, когда и где нужно действовать. Такие планы помогают более реалистично смотреть на поставленную задачу и пути её решения.
Ещё это мобилизует волевые качества и становится дополнительным стимулом к действию.
Разделите на части. С ошибкой планирования связан любопытный эффект: время, которое отводится на выполнение задачи в целом, меньше, чем суммарное время, отводимое на выполнение каждой из частей этой задачи.
Разделите дело на составные элементы, а уже потом прогнозируйте необходимое время.
Планируйте правильно и достигайте намеченных целей. Желаю успехов!
Автор: Игорь Болтовнин
Понравилась статья? Присоединяйтесь к нашим сообществам в соцсетях или каналу в Telegram и не пропускайте выход новых полезных материалов:
TelegramВконтактеFacebook
Каким бы разумными и прокаченными в планировании людьми мы бы себя ни считали, любой мозг попадает в ловушки — когнитивные искажения. Одно из таких вредоносных искажений — ошибка планирования.
Что такое ошибка планирования и как она работает
Вычислили и дали имя ей психологи-исследователи Канеман и Тверски еще в 1979 году. Суть ошибки планирования в том, что люди склонны преуменьшать количество времени, которое необходимо для решения задачи.
Неточный прогноз по срокам запускает механизм откладывания. Зачем делать неделями то, с чем можно справиться за два дня? Мозг экономит силы и расставляет приоритеты, занимая тебя в это время другими задачами, ведь до дедлайна еще так далеко, а делать там вроде всего ничего.
При этом прошлый опыт никак не помогает. Даже если месяц назад похожая задача отняла у тебя в три раза больше времени, теперь-то кажется, что всё будет по-другому.
Вспоминая то, как ты выполнял дела в прошлом, ты упускаешь из вида наиболее сложные участки этого пути, концентрируясь на итоге. К дедлайну ты все-таки успел, а значит, прошлый подход вполне себе работает. Тебе почему-то кажется, что в этот-то раз ты сделаешь все быстрее и никакие препятствия не помешают.
В итоге ошибка планирования приводит к просроченным дедлайнам и нехватке времени — приходится наспех заканчивать работу в последнюю ночь или несколько раз переносить сроки. Как видишь, не везде «позитивная» оценка себя оказывается полезной.
Человек думает, что с каждым законченным проектом приобретает какой-то опыт, который позволит ему действовать быстрее в следующий раз. Частично это действительно так, руку ты и правда набиваешь, но вот на скорости это сказывается не так драматично, как может показаться в воображении.
Хорошо это или плохо, но мы всегда оцениваем будущего себя чуть лучше, чем прошлого или настоящего. «Я из будущего» — это настоящий «сын маминой подруги», которому не нужны сроки с запасом и прочие подстраховки, ведь он щелкает задачи одной левой и не глядя.
Как бороться с ошибкой планирования
Реалистичная оценка скорости своей работы — настоящая супер-способность, которая доступна немногим. А вот в ловушку планирования попадают почти все. Может показаться, что это особенность только неорганизованных людей с «творческим беспорядком» в голове и жизни, но на деле ей подвержены даже очень ответственные специалисты.
Можно винить в этом прокрастинацию или собственную лень, а можно попробовать обойти ловушку планирования с помощью наших советов.
1. Делить проект на маленькие отрезки и оценивать именно их,
а не всю картину целиком. Разделив задачу на этапы, ты на самом деле понимаешь, что она не может уместиться в нереалистично короткий срок из-за своей многосоставности.
Набросаем в планировщике список задач, которые нужно закрыть автору, чтобы закончить эту статью:
2. Найти способ измерить результат
После разбивки задачи на этапы все еще может быть искушение нереалистично оценить сроки на каждый этап. Например, представляя, что его можно уложить в час.
В таком случае попытайся измерить готовый результат и поделить его на то время которое ты прогнозируешь.
Если кажется, что статью можно написать за день, то оцени, сколько примерно страниц в ней должно быть, а потом прикинь, сколько ты способен выдать за час/сутки. Такой способ помогает вычислить неверные прогнозы на ранних стадиях.
3. Вести учет затрат времени
Отличный способ трезво оценивать свою работоспособность в будущем — включать таймер во время выполнения текущих типичных задач. Узнай, сколько обычно отрезков времени по 20-30 минут уходит на черновик, на сбор информации, на вычитку.
Измерив и записав результат несколько раз, ты в будущем уже будешь прикидывать эти цифры и без дополнительных замеров. Главное — не думать, что в этот раз каким-то магическим образом получится сделать все быстрее. Опирайся на прошлые данные и верь только цифрам, а не собственным ощущениям.
4. Добавлять искусственно по 20−30% времени к сроку
Это может вызвать у тебя почти физическое сопротивление — «зачем мне увеличивать срок, если я точно уверен, что сделаю все именно за столько»?
Но с таким подходом проигравших нет: не уложишься в заранее спланированные рамки — получишь запас времени. А если уложишься — то приятно удивишь руководство или просто сможешь отдохнуть в оставшийся до дедлайна отрезок.
Пользоваться этим приемом стоит не только для самостоятельной оценки сроков, но и если у тебя уже есть четкий дедлайн и нужно распределить время, чтобы в него уложиться. Если кажется, что получится выполнить задачу за три дня, добавляй для страховки еще один день и начинай заранее.
5. Попросить других оценить задачу
Если ты уже совсем не доверяешь себе и слишком много раз становился жертвой ошибки планирования, то пора просить об оценке коллег. Со стороны в данном случае действительно виднее. Только не проси об оценке руководителя — он явно захочет получить результат побыстрее 
6. Посмотреть на задачу с трех позиций
Оценить задачу объективнее поможет взгляд на нее со стороны реалиста, оптимиста и пессимиста.
- Сначала используй позитивный подход (в нем обычно и кроется ошибка планирования): прикинь, сколько времени уйдет на задачу в лучшем случае. К примеру, позитивная персона подсказывает, что уйдет всего два дня.
- Теперь обращаемся к пессимисту — сколько придется работать, если все пойдет не так и максимально затянется? Предположим, что 10 дней.
- Дальше смотрим на все реалистично, с упором на данные и цифры. План — примерно 5 дней.
Сложи эти три показателя и возьми за основу среднее: если округлить, то получим 6 дней. С таким сроком уже можно работать.