Ошибка при найме персонала это

Большинство компаний допускают одни и те же ошибки при подборе и найме специалистов – от неправильного описания вакансии до нежелания копаться в прошлом претендента. Особенно высокой для бизнеса оказывается цена найма «не того человека» в отдел продаж — ведь от этого подразделения зависит выручка и общее благосостояние бизнеса. О том, как избежать ошибок в найме, в своей авторской статье рассказал эксперт в построении и реорганизации отделов продаж Дмитрий Герасименя.

I. Не прописаны базовые бизнес-процессы подбора специалистов в компанию

Для чего это нужно. Когда под рукой есть чек-лист компетенций, которые вы хотите видеть в будущем сотруднике, и инструкция, по которой выстраивается разговор с соискателем, обрабатывать резюме и собеседовать кандидатов становится в разы проще и быстрее.

Минимум, что должно быть у вашего HR-специалиста:

• Два портрета будущего сотрудника: идеальный и реальный. Идеальный более чёткий и точный, реальный – обычно описывает диапазон того или иного критерия. Например, идеальный возраст соискателя – 30 лет, реальный – 25-35 лет.

• Шаблон «продающей» вакансии
  (с указанием основных опций, важных для соискателя).

• Скрипт проведения телефонного интервью с претендентом (экономит время и не позволяет соискателю «убалтывать» собеседующего).

• Скрипт проведения собеседования
  (массового и индивидуального).

II. Отсутствует статистика по каждому из этапов подбора персонала

Для чего это нужно. Чтобы HR-специалист работал строго по регламентам, а руководитель мог в любой момент проверить эффективность этой работы.

В минимальном варианте статистика должна показывать следующие данные:

• Количество размещенных вакансий. Чтобы увеличить охват, на каждую должность размещаем две вакансии, которые отличаются друг от друга. Отличия могут быть как в тексте вакансии (более серьёзная и более легковесная подача), так и в способах размещения на сайте (платный и бесплатный вариант).

• Охват по каждой вакансии
  (зависит от названия/заголовка вакансии и её принадлежности к профессиональной области).

• Количество откликов на каждую вакансию.

• Количество кандидатов, с которыми проведены телефонные интервью (после первичного отсева HR-oм сюда попадают от 30 до 60% поступивших резюме).

• Количество назначенных собеседований (доходит порядка 30-60% от тех, кто прошёл телефонные интервью).

• Количество дошедших на собеседования (обычно это 60-70% от назначенных собеседований).

Далее этапность воронки зависит зависит от наличия в компании как самого обучения, так и мотивирующих факторов: конкурентной заработной платы, социальных преимуществ, удобной инфраструктуры и т.д. Если всё это присутствует – добавляются пункты:

• Количество дошедших до обучения (80-90% из прошедших собеседование); 

• Количество допущенных к зачёту (60-70% от тех, кто начал обучаться);

• Количество дошедших до экзамена (70-80% от числа сдавших зачёт);

• Количество заключённых рабочих контрактов (20-30% от числа сдававших экзамен).

Таким образом, чтобы нанять двух хороших менеджеров по продажам, на входе воронки у компании должно быть порядка 150 откликов на вакансию. Те, кто сдавал экзамен, но не получил работу, идут в кадровый резерв компании.

Кейс. Мы подбирали менеджеров по продажам услуг в международную консалтинговую компанию, которая занималась открытием банковских счетов и регистрацией компаний в Гонконге и Европе. Чтобы облегчить порог вхождения, отбирали кандидатов среди банковских сотрудников. Сразу столкнулись с поголовным непониманием продукта: претенденты не знали, как действует эта услуга в других странах, какие процедуры нужно совершать при тех или иных операциях и т.д. При продаже продукта стандартной сложности мы начинаем с тестирования продающих способностей кандидатов, и только потом допускаем до изучения продукта. Здесь же из-за сложности продукта сделали наоборот.

Мы прописали процесс обучения специалистов: какая информация им необходима, в какой «дозировке» и последовательности. После получения необходимой информации от заказчика подготовили серию обучающих видео по 10-15 минут с кодовыми словами внутри. Два дня длилось обучение кандидатов продукту, затем принимали зачёт (именно здесь спрашивали кодовое слово). После чего ещё один день длилось обучение продажам, и завершающим этапом следовал экзамен.  Все вопросы для зачётов и экзаменов были прописаны заранее. На экзамене кандидат должен был продать услугу собственнику компании. В результате из 22 претендентов, допущенных к обучению, работу получили 2 менеджера.

III. Сначала функции – затем сотрудник. Не наоборот

Многие компании ищут менеджера по продажам, который, по мнению собственника, должен просто «уметь хорошо продавать». Но функции этого специалиста не прописаны чётко — ни в портрете кандидата, ни в тексте вакансии.

И чаще всего повторяется одна и та же схема: человека берут на должность и начинают его нагружать функциями по ходу дела. А новичок оказывается не готов к такому развитию событий.

Из-за этого у сотрудника может возникнуть перегрузка (или её ощущение), что в итоге выливается в недовольство, увольнение и рост текучки кадров для компании.

IV. Рекрутёры не используют HR-маркетинг

В первую очередь важность HR-маркетинга не понимают сами собственники. Но ещё хуже, когда понимание отсутствует на уровне HR-ов. Отчасти это объяснимо –непонимание преимуществ HR-маркетинга связано с банальным недостатком образования.

Поэтому до сих пор огромная часть рекрутёров использует собственные (и зачастую устаревшие) базы соискателей, а размещается только на специализированных сайтах-агрегаторах вакансий. И почти никто не использует для поиска сотрудников таргетинг и посадочные страницы. Таргетинг через Facebook и Instagram позволяет настроить максимально точную рекламу: именно на людей с искомыми качествами и интересами, проживающих именно там, где нужно работодателю.

Те компании, которые используют хотя бы таргетинг и посадочные страницы (исходя из моего опыта, это всего 5-10%), уже получают преимущества перед другими работодателями, которые пользуются только сайтами-агрегаторами вакансий.

V. Вакансии не продают работу в вашей компании

У крупных сайтов-агрегаторов есть готовые шаблоны для работодателей по правильному составлению вакансии. И большинство компаний воспринимают их как инструкцию и руководство к действию, заполняя вакансии строго по шаблону. В результате сайты завалены однотипными вакансиями, в которых по порядку расписаны основные пункты: «обязанности-требования-условия-опыт работы».

А ведь одному только пункту, на каких условиях будут взаимодействовать работодатель и сотрудник, нужно уделять до 70% текста вакансии! Потому что именно это интересует кандидатов.

Также обратите внимание, чтобы в конце описания присутствовал call-to-action (призыв откликнуться) и было указано ограничение по времени (до какого числа действует вакансия). Из своего опыта также отмечу, что использование юмора и креативности в тексте вакансии значительно повышает её охваты и конверсию в отклики.

VI. Отсутствие базы кандидатов и кадрового резерва

Вести такую базу лучше всего в CRM-системе или хотя бы в таблице. Так можно сэкономить много времени, особенно – в случае внезапного увольнения или болезни ключевого сотрудника. Если такое вдруг случается – компании часто вынуждены обращаться к тем, у кого такие кадровые резервы имеются «здесь и сейчас» – в кадровые и HR-агентства. Однако для бизнеса стоимость экстренного подбора HR-специалиста обойдется в его среднюю зарплату, а то и выше.

VII. Плохая работа с источниками информации о соискателе

Перед началом собеседования обязательно проверьте соцсети кандидата, сделайте несколько звонков его руководителю и коллеге с предыдущих мест работы. Здесь нужно заранее подготовить вопросы, которые нужно задать о сотруднике. Это позволит сэкономить время и усреднить полученную информацию.

Если мы берём на работу руководителя отдела продаж, то требования возрастают ещё больше. Рекомендую прозвонить минимум три-четыре компании, в которых он раньше работал, и получить как минимум две обратные связи в каждой из них.

Также рекомендую обращать внимание на наличие у претендента другого бизнеса. Во-первых, он может скопировать какие-то ваши ноу-хау себе и уйти. Во-вторых, он уже может обладать определённой внутренней свободой и не станет эффективно работать «на дядю».

Кейс. Ищем руководителя отдела продаж на мебельное производство, просматриваем вакансию соискателя, который оставил отклик. У него указаны три места работы (продолжительные) в этой должности. Звонок в первую компанию – ответ: «У нас кандидат не работал в качестве руководителя, был менеджером, который даже не прошёл испытательный срок». Во второй и третьей компании – аналогичные ответы. То есть в резюме человек врал – надежде на то, что эти вещи никто проверять не станет.

VIII. Затягивание процессов поиска, собеседования, утверждения и адаптации

На рынке действуют сотни тысяч «продающих» компаний. И все они охотятся на одного специалиста – руководителя отдела продаж. Допустим, у вас большая компания и пять этапов собеседования на такую вакансию. Но вы не делали срез по конкурентам, а у них это – три этапа, то конкуренты получают преимущество перед вами и будут готовы сделать предложение кандидату раньше.

И это касается всего. Если вы не перезваниваете вовремя, срываете или переносите сроки этапа собеседования – ваш идеальный кандидат всё ближе к выходу на работу к конкурентам.

Из моей практики, хороший менеджер по продажам «уходит» с рынка максимум за две недели.

IX. Предложение «продавать ручку»

Порядка 50% компаний сегодня предлагают соискателям «продать ручку». Особенно грешат этим небольшие коллективы (до 10 человек), в которых нет отдельного HR-специалиста, и первый этап собеседования проводит действующий руководитель отдела продаж.

Так вот: большинство людей, которые просят сделать это, не могут сами её продать. Да и в целом продажа ручки – не показатель. Для соискателя продать что-то устаревшее, мало кому нужное, да ещё и в условиях ограниченного времени – довольно большой стресс. Поэтому лучше попросите кандидата продать вам тот товар или услугу, которые он продавал ранее. Так вы сможете увидеть соискателя в более привычной и комфортной для него ситуации, а значит – лучше оценить его профессиональные навыки.

X. Не прописана и не внедрена система адаптации

Во многих компаниях новому человеку дают скрипт и говорят: «Звони, продавай». Нет обучения, нет наставника, нет даже куратора. И если менеджер не продал ничего в течение двух недель – считают, что это плохой менеджер. А это далеко не всегда так.

После проведения собеседования, но до подписания договора желательно провести с претендентом тестирование и обучение. Именно в такой последовательности.

Тестирование проводят на этапе собеседования (на втором, если их несколько) либо дают домашнее задание – для самостоятельного выполнения. Затем заключают либо контракт с испытательным сроком, либо договор подряда и только после этого проводят обучение (обычно – во время испытательного срока). Далее, по итогам завершения обучения, уже принимают решение о переводе на постоянную должность в штат.

Очень важно ПРОПИСАТЬ, что именно является адаптацией сотрудника и какой чётко измеримый результат она должна принести (количественные и качественные показатели). Чаще всего результатом являются первые эффективные действия менеджера: количество звонков, встреч и конверсия из них в продажи. Только исходя из чётких числовых показателей и их сравнения с другими претендентами можно делать вывод о профпригодности кандидата.

Источник: Probusiness.io.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».

Кадровые ошибки при найме персонала приносят компании убытки. По исследованию бизнес-консультанта Дэвида К. Уильямса расходы компании могут достигать $50 000. Это только на одного неправильно подобранного специалиста. А если их 5? 10? 100?

Рассмотрим главные этапы и правила найма работников для создания команды мечты — как подготовить и провести собеседования, на что обращать внимание при разговоре с кандидатом и что делать, чтобы сотрудники не уходили из компании.

Этап 0. Профиль должности

Распространенная ошибка руководителей — не составлять профиль должности. Часто процесс найма происходит так: компании нужен IT-специалист. Руководитель дает задание закрыть вакансию, рекрутер публикует объявление, где указывает должность, фронт работ, условия и выбирает кандидата, исходя из представленных соискателями данных. При таком подходе не всегда можно найти классного специалиста, или найти, но не того. Да и вольется ли он в коллектив и станет членом команды — большой вопрос.

Поэтому важное место среди правил найма работников занимает составление профиля должности — документа с подробным описанием знаний, умений, навыков и черт характера, которыми должен обладать сотрудник в идеале. Подробно — значит развернуто, с указанием дополнительных желательных или обязательных качеств.

«Профиль должности — важный документ, который помогает нанять сотрудника с максимально подходящими качествами. Главное условие: в профиле должности все качества и требования должны быть прописаны очень подробно, вплоть до мельчайших деталей. Это поможет компании сэкономить время и деньги на этапе подбора и интервьюирования сотрудников»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт

Обязательные пункты, которые нужно описать в профиле должности:

1. Профессионализм. Требования к профессионализму соискателя, которые важны для компании: опыт работы, наличие профильного образования, дипломы, курсы повышения квалификации, участие в конкурсах и т.п.
2. Hard skills — навыки и умения, которые возможно наработать только в процессе выполнения деятельности. Например, обслуживание клиентов, ведение сложных переговоров, опыт работы с определенными программами.
3. Soft skills – все, что касается коммуникации и выступлений, работы в команде. Это умение планировать, навыки подготовки докладов и презентаций и т.п.
4. Личные качества. Какие свойства характера кандидата важны для компании: терпеливость, тактичность, умение слушать других, честность, энергичность, самоконтроль, находчивость, амбициозность, стрессоустойчивость.

«Рекомендую выделить в профиле три группы компетенций: «Обязательно», «Желательно», «Будет преимуществом». В группе «Обязательно» — те знания и умения, без которых кандидат не сможет претендовать на должность. В группе «Желательно» — компетенции, которые он сможет развить или приобрести в процессе работы. В категории «Будет преимуществом» — полезные навыки кандидата, которые могут пригодиться в работе. Например, для журналиста — знание дополнительного иностранного языка, для менеджера по продажам — участие в тендерах, для финансового консультанта — опыт работы на валютных биржах»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт

Этап 1. Поиск кандидатов

На основании разработанного профиля должности составляют текст вакансии, указывая в ней характер и объем работы, условия найма, необходимые (и) желательные качества соискателя. Чем больше людей увидят вакансию — тем больше шансов найти профессионала.

Где искать специалистов — зависит от вакансии. В некоторых случаях целесообразно искать кандидатов в вузах — предлагать студентам проходить практику, или подключать кадровые агентства и хантинг. Объявления о найме можно публиковать на площадках-агрегаторах вакансий (hh.ru, rabota.ru), в социальных сетях, на профильных форумах, в Telegram-каналах.

«Помимо размещения объявлений есть и другие способы: проведение мероприятий в офисе, конкурсы, хакатоны, выступления на конференциях и форумах. Зону поиска специалистов нужно расширять, так больше шансов найти того, кто будет соответствовать необходимым критериям»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт

Чтобы определить эффективность площадки — с какого сайта или группы поступило больше обращений, в каждом объявлении указывайте разную почту. Например, для вакансии, опубликованной в сообществе ВКонтакте — rabotaVK@company.com, для опубликованной на HH — rabotahh@company.com. Это пригодится для аналитики. Или используйте программу для автоматизации подбора персонала — она определяет, с какого канала поступило резюме и составляет аналитический отчет.

Этап 2. Составление опросного листа

Этот этап также сэкономит время и деньги, так как после анкетирования часть неподходящих кандидатов отсеется и сними не нужно будет проводить личное собеседование. Анкета помогает узнать больше о кандидате — его привычках, сильных/слабых сторонах, убеждениях или достижениях. Также это дополнительный фактор оценки — если соискатель быстро заполнил и отправил опросник, то он, скорее всего, ответственно подходит к работе и выполняет ее быстро.

«Важно, чтобы в анкете были вопросы, которые не дублируют информацию из резюме и при этом важны для бизнеса. Часто на этом этапе вместо опросного листа дают тестовое задание»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт

Что должно быть в опроснике:

1. Образование, владение иностранными языками.
2. Наличие/отсутствие судимостей.
3. Цель трудоустройства — вопросы, которые помогут понять, по какой причине кандидат хочет получить эту должность. Например, планирует ли он сделать карьеру в компании, может ли работать сверхурочно или в выходные, рассматривает ли возможность командировок.
4. Предпочтения — что кандидат хотел бы получить на этой должности. В этом блоке нужно указать список преимуществ и попросить кандидата расположить их по степени важности для себя. Ответы покажут приоритеты соискателя — что для него очень важно, а что второстепенно. Например, важно — бесплатное обучение, а неважно — абонемент в фитнес-центр. Можно сделать вывод, что кандидат амбициозен, хочет сделать карьеру, готов учиться и повышать свою производительность.
5. Дополнительные вопросы, связанные с условиями труда. Например, требуются ли кандидату дополнительные выходные и для чего, нужны ли ему особые условия организации рабочего места и почему.
6. Вопросы по оценке личных качеств. Например, «занимаетесь ли вы спортом? Сколько раз в неделю посещаете спортзал?» — для оценки активности и здоровья кандидата, «Как вы ведете себя, если вас или вашу работу критикуют?» — для оценки моральной выносливости и уравновешенности.

Примеры вопросов для оценки личных качеств кандидата.

Для оценки активности кандидата:

• Занимаетесь ли вы спортом и каким?
• Проходите ли курсы, тренинги? Как часто?
• Участвуете ли в благотворительных или волонтерских мероприятиях?

Для оценки самостоятельности:

• Часто ли вам напоминают о том, что нужно что-то сделать?
• Как часто вы работаете в режиме горящего дедлайна?
• Как вы организовываете свой учебный график?

Для оценки ответственности:

• Часто ли вам напоминают о текущих задачах, которые нужно выполнить?
• Были ли случаи, когда вы срывали дедлайн?
• Что вы будете делать, если коллега, с которым вы работаете над проектом, заболел и не выполнил свою часть работы?

Для оценки коммуникабельности:

• Легко ли вы знакомитесь с новыми людьми?
• Когда вы посещаете мероприятия, вы берете контакты участников? Поддерживаете с ними потом связь?

Вопросы лучше составлять с применением реальных ситуаций, так можно будет проследить логику действий человека и понять мотивы его поступков.

Анкета должна быть максимально лаконичной. Не стоит ее «раздувать» на десятки листов. Если только у вас не супер-секретная организация, где требуется дополнительное одобрение службы безопасности.

Важно: укажите в анкете пункт о согласии со сбором персональных данных согласно 152-ФЗ от 26.06.2006 г.

После анализа и отбора анкет оставшихся кандидатов можно приглашать на личное собеседование.

«Сейчас становится популярным видеоинтервью вместо заполнения анкеты. Получается такая воронка: скрининг резюме → тестовое задание → видеоинтервью → очное собеседование. Вопросы могут быть те же, что и в анкете, но на видео работодатель видит реакцию человека, слышит, как он отвечает, насколько уверен в себе. Это помогает сделать выбор и экономит время — посмотреть видео рекрутер может в любое время»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт

Этап 3. Личное собеседование

К личному собеседованию тоже нужно подготовиться — записать основные вопросы, которые нужно задать кандидату, подобрать ситуации, которые нужно решить, чтобы проверить быстроту его реакции и мышление. Можно использовать тесты, логические задачи или задачи, требующие нестандартного решения.

Собеседование проводят в офисе, по скайпу или назначают встречу в неформальной обстановке. При выборе места главное, чтобы вас не отвлекали.

Главное правило собеседования при найме работников — дать выговориться соискателю. Чем больше он скажет, тем точнее вы сможете оценить его. На каждой анкете отмечайте свои мысли по поводу кандидата, что понравилось, что нет, — при принятии решения это вам поможет.

Эксперты Harvard Business Review определили главные качества сотрудников для создания команды мечты:

• управленческие навыки и стратегическое мышление,
• социальные навыки,
• стремление к росту и трудолюбие.

Важно: делать выбор на основании данных, а не эмоций. Вы выбираете не друга для посиделок, а сотрудника, поэтому на первом месте должны быть компетенции человека, а не симпатия к нему.

Этап 4. Испытательный срок

Обычно кандидат проходит испытательный срок в компании. В условиях реальной работы становится видно, правильный ли вы сделали выбор.

Если вы заметили, что человек не справляется, или он не ладит с коллегами, или халатно относится к своим обязанностям, то не торопитесь его увольнять. Сначала нужно понять причины — может быть, у него конфликт с коллегами, или ему просто не хватает знаний для выполнения задач. А, может быть, он действительно саботирует работу? В зависимости от ответа принимайте решение — обучить, перевести на другую позицию или уволить.

Увольнение — это стресс не только для работника, но и руководителя. Чтобы сгладить неприятное известие и сохранить лояльность сотрудника, нужно увольнять правильно. Так можно избежать многих проблем.

Этап 5. Удержание

Нанять грамотного сотрудника — это половина успеха. Его нужно удержать. По данным компании Deloitte, привлечение нового сотрудника обходится компании в сумму 3-4-х месячной зарплаты старого, поэтому для компании на первое место выходит вопрос мотивации персонала.

Компания Career.ru провела опрос и выяснила, какие факторы мотивируют сотрудников работать в компании. Почти аналогичные данные получила и компания KellyService — сотрудники снизили требования к заработной плате и стали больше внимания уделять рабочей атмосфере.

После материального фактора идут нематериальные — комфортная атмосфера в коллективе, возможности карьерного роста и масштабные и интересные задачи.

По исследованию Hays, 56% профессионалов уходят из компании, потому что не видят возможности для развития. Мотивационные бонусы помогают снизить отток кадров и компенсировать размер заработной платы.

Предложить мотивационные бонусы своим сотрудникам может не только крупная компания, для малого бизнеса есть простые решения вознаграждений для сотрудников, которые помогают увеличить лояльность персонала к работодателю.

Дополнительные факторы мотивации, которые важны для сотрудников:

• публичное признание успехов,
• корпоративные тренинги,
• корпоративные праздники.

Задача мотивационной программы — сделать сотрудников счастливыми. А счастливые сотрудники сделают счастливыми клиентов, а, значит, возможностей для развития бизнеса станет больше. Интересно, что для удовлетворенности сотрудникам не нужно больше денег, достаточно делать правильные подарки.

Резюме. Чтобы создать команду мечты, правильно нанимайте работников:

1. Составьте профиль должности с указанием необходимых и желательных качеств кандидата.
2. Разработайте опросный лист-анкету и/или тестовое задание для детального изучения кандидата.
3. Проведите личное собеседование.
4. Возьмите сотрудника на испытательный срок.
5. Не бойтесь уволить сотрудника, если допустили кадровую ошибку.
6. Разработайте программу лояльности и мотивации для сотрудников, чтобы удержать их на рабочем месте. Помните, что привлечение нового специалиста обходится почти в три раза дороже удержания старого.

Нет нужных кандидатов

Часто слышу жалобу от руководителей: время идет, компания тратит деньги на платные работные площадки и рекламу, а нужный человек всё не находится. В чем проблема?

В таких случаях всегда выручает аналитика — просмотрите воронку подбора, обратите внимание на количество откликов и ответьте на такие вопросы:

• Откликов в целом мало или откликаются достаточно, но нерелевантные кандидаты?
• На каких этапах срезаются кандидаты — на проверке руководителем / техническим специалистом, на интервью с рекрутером/руководителем/командой, на тестовом задании?
• Искали ли вы человека на похожую позицию раньше и были ли там проблемы?

Если честно ответить на все вопросы, сразу найдется ваша «заковырка». Вот что это может быть:

1. Мало откликов

Проверьте текст вакансии, возможно, он плохо составлен:

• требования не соответствуют вознаграждению,
• зарплата не в рынке,
• слишком длинное или недружелюбное описание позиции.

Также изучите каналы, по которым приходят отклики, — возможно, какой-то нужно добавить, а неэффективные, наоборот, отключить.

2. Откликаются нерелевантные кандидаты

Смотрите текст вакансии, с ним точно что-то не так. Например:

• слишком общее или, наоборот, слишком креативное название вакансии. На «менеджера по продажам» без указания сферы откликнутся люди, которые не работали, например, в b2b. А кто откликнется на «бога продаж» даже интересно представить.
• заявленный опыт не соответствует уровню позиции, и вы ищете джуниора с опытом больше 5 лет.
• требования не соответствуют должности. Хотите, чтобы кондитер не только торты делал, но еще и обрабатывал входящие звонки.

3. Кандидаты срезаются

Смотрите, на каком этапе: например, не делают тестовое и исчезают, потому что вы даете слишком большое и сложное задание.

Если так, сократите его или перенесите дальше по воронке, например, дайте тест после встречи с командой, когда кандидат уже лучше мотивирован.

4. Проблема была и раньше

Опыт — хорошая подсказка. Скажем, год назад вы искали технолога: было непросто и весьма долго, но всё получилось. Сегодня производство расширилось, и вы ищете второго технолога в команду.

Будьте готовы к новому длительному поиску — для закрытия вакансий по узким специалистам нормально, если рекрутер не справляется за неделю.

Что делать, если кадры в бухгалтерию, например, уже набраны, но непонятно, как оптимизировать их работу? Это как раз вряд ли просчет эйчаров. Подробнее объясняем в записи вебинара на «Клерке» о том, как наладить процессы в бухгалтерии.

5. Проблемы раньше не было

Просмотрите внимательнее пункты выше, скорее всего, вы упускаете что-то из виду.

Совет: используйте аналитику, это ключ к поиску проблем и их решению. Составлять отчеты вручную часто неудобно и неэффективно, поэтому советую использовать рекрутинговое ПО — его стоимость окупится уже в первые месяцы, ведь вы сможете оптимизировать процесс найма и быстрее закрывать позиции.

Сотрудники ленятся участвовать в подборе

Вовлечение команды — отличный инструмент для усиления найма в компании: специалисты на похожих позициях помогут составить заявку на подбор, проверить тестовое и поделятся впечатлениями после собеседования, чтобы усилить выбор руководителя. Только у них своей работы хватает, и не всегда получается подключить их к найму. Вот несколько толковых формулировок для руководителя, которые могут с этим помочь:

1. «Я ценю каждое мнение».

Всегда приятно, когда твое мнение имеет вес — говорите сотрудникам, как вам важен их фидбек при формировании команды. К тому же они сами заинтересованы — им принимать новичка и потом с ним работать.

2. «Собеседование — способ переключиться и немного отдохнуть».

Да, собеседование — это не всегда прерывание рабочих задач и обязаловка, часто это мини-отдых и способ освежить голову. Важно донести это до своей команды.

3. «Всегда интересно послушать коллегу и специалиста».

Те, кто работает вместе, часто знают мнения друг друга по разным вопросам и немного «застревают» в привычных подходах. Так что разговор с коллегой из другой компании — это способ проверить свои знания, услышать что-то интересное и просто конструктивно поболтать.

Непонятно, кто чем занят, и все пеняют на друг друга

Наём — командная работа, успех тут зависит не только от рекрутера или руководителя, но от слаженных усилий всех участников. Правда, иногда непонятно, кто чем занят и почему стопорится процесс.

Единственный способ такого избежать — расписать воронку и определить, кто за что отвечает на каждом этапе. И дополнительно прописать сроки по каждой задаче.

Например, рекрутер говорит, что линейный руководитель не проверил резюме, и это стопорит работу. А линейный утверждает, что никаких резюме он не видел. Чтобы такого не было — все задачи закрепляйте не голосом, а текстом, например, в письме, так у вас будут аргументы, чтобы перевести в конструктив любой жаркий спор.

Приходят «самоуверенные» кандидаты (не путать с «уверенными»)

Иногда кандидаты разочаровывают — знания так себе, а вот амбиции большие. Прежде чем сетовать на рынок, проанализируйте с рекрутером заявку на подбор и текст вакансии.

Давайте честно, далеко не всегда в компаниях составляют детальную заявку на подбор: у руководителя нет времени, он просит рекрутера сделать все самому, поискать аналогичные позиции на работных сайтах, немного поправить и опубликовать. Не делайте так!

У каждой компании своя специфика, своя команда и задачи, а еще и рынок меняется — год назад и сегодня он разный. Если вы неправильно прописываете детали, высок шанс, что будут приходить не те люди.

Например, руководитель хочет «сильного» кандидата и просит указать опыта побольше и технологии посложнее, как результат — приходят самоуверенные соискатели. Как это работает? Адекватный специалист увидит у вас несоответствие условий и предложения и пройдет мимо. Или решит, что не подходит под такие супертребования. А вот те, у кого самооценка прекрасная, а навыки и зарплата пока не очень, наоборот, откликнутся.

Это поможет искать прицельно и увидеть на интервью правильных людей.

Кандидаты исчезают после интервью

Подбор идет хорошо, у вас есть десяток отличных претендентов, которые успешно прошли телефонный разговор с рекрутером, проверку техническим специалистом и выполнили тестовое. Вот, наконец, финальное интервью, кандидат нравится, вы готовы делать оффер, но он вдруг пропадает.

В чем дело? Возможно, вы задаете не те вопросы: например, спрашиваете про декрет или семейные планы. Или вопросы-клише типа «как вы видите себя через 10 лет». Это может отпугнуть прогрессивных соискателей. Спросите по-другому: в каком направлении вы хотите развиваться? Такая формулировка намного лучше: вы узнаете цели и предпочтения соискателя, не заставляя его при этом рисовать неправдивые картинки.

Вторая возможная причина — вы плохо прощупали мотивацию кандидата и во время интервью «подсветили» не те вещи, вот у человека и угас энтузиазм. Попросите рекрутера на каждом этапе воронки снимать обратную связь: всё ли нравится? чего человек хочет? что для него важно?

Используйте эту информацию для интервью и оффера: если кандидату важна свобода в принятии решений и креативность, расскажите ему про будущие крутые проекты, а не про бесплатный кофе и абонемент в спортзал.

Заключение

Разобрались, что делать руководителю, когда хочется сильную команду, а с наймом постоянные неурядицы. Запомните шесть простых, но действенных рекомендаций:

1. Постоянно анализируйте. Не принимайте решения, не разобравшись в ситуации: изучите воронку — сколько кандидатов приходит, по каким каналам, какие каналы работают, а какие — нет, на каких этапах больше всего отсеиваются соискатели. Всё это даст понимание, как верно оптимизировать наём.

2. Не забывайте про настроение внутри команды. Используйте формулировки и подходы, которые мотивируют команду участвовать в найме и интервьюировать новичков.

3. Четко пропишите зоны ответственности и дедлайны. Зафиксируйте в таблице, кто и за что отвечает, какие сроки по каждой задаче/каждому этапу воронки. Это даст ясность — никто не будет пенять на другого и перекладывать свою работу на чужие плечи.

4. Никогда не пропускайте этап заявки на подбор — чем точнее вы сформулируете запрос и пропишете портрет нужного кандидата, тем больше шансов не ошибиться с выбором. И да, заявка на подбор — это не то же самое, что текст вакансии.

5. Помните про мотивацию кандидата. Ее нужно прощупывать на каждом этапе воронки: во-первых, так вы сможете «продать» вакансию и компанию; во-вторых, именно мотивированные и лояльные кандидаты — это те, кто в будущем будет готов собеседовать очередных новичков.

6. Используйте рекрутинговое ПО: это палочка-выручалочка, с которой вы получите детальную аналитику, сэкономите не только время рекрутера, но и свое личное, и в режиме 24/7 будете знать и понимать, что происходит с наймом.

Ситуация

Клиент HT Lab — одна из крупнейших российских страховых компаний с широкой сетью региональных представительств. Компания предоставляет полный спектр страховых продуктов для физических лиц и юридических лиц. 

У клиента сформирован профиль профессионально важных компетенций и личностных особенностей сотрудников клиентского сервиса, в которую включены:

• Клиентоориентированность — способность завоевать расположение клиента, выстроить доброжелательный конструктивный диалог, обеспечить оперативный сервис 
• Интеллектуальный потенциал — уметь производить математические вычисления, оперативно находить выход из проблемных ситуаций и чётко формулировать мысли
• Внимание — умение концентрироваться при работе с документами, проявлять бдительность при проверке данных и оценивать возможные риски при принятии решений
• Дисциплинированность — соблюдение субординации в коллективе, ответственность за принимаемые решения, организованность при выполнении служебных задач 
• Результативность — нацеленность на эффективное выполнение своих обязанностей, инициативность в работе с клиентами

Оценку сотрудников клиентских подразделений проводили в рамках пилотного внутреннего HR-исследования, чтобы понять, каким способом можно минимизировать ошибки при найме кандидатов и сократить текучесть персонала.

Задача

По итогам исследования личностных особенностей успешных продавцов HR-специалисты компании предложили использовать входное тестирование как дополнительный инструмент для отсева заведомо неподходящих кандидатов.

Руководству было важно выбрать наиболее подходящую методику и составить список критериев, предъявляемых к кандидатам на должность. Для чистоты эксперимента к масштабному исследованию привлекли не только представителей столичных офисов, но и сотрудников региональной сети.

Решение

Прежде чем приступить к реализации пилотного проекта, в компании самостоятельно разработали профиль сотрудника: проанализировали работу клиентского сервиса, прописали функционал, определили необходимые компетенции и личностные качества.

После формирования списка требований к кандидатам оставалось выбрать оценочный инструмент. Из трёх предложенных провайдерами вариантов компания остановилась на кастомизированной батарее тестов из методик HT Lab — Big5, ТИМ и ТИПС. По запросу клиента в сшитую версию включили шкалы:

• экстраверсия — интроверсия
• согласие — независимость
• самоконтроль — импульсивность
• эмоциональная стабильность — тревожность
• новаторство — консерватизм
• внутренняя мотивация — внешняя мотивация
• вычисления
• лексика
• эрудиция
• пространственное мышление
• невербальная логика
• вербальная логика
• обработка информации

Выборочный опрос рядовых сотрудников и их руководителей подтвердил, что именно этот продукт максимально полно отражает их личностные и поведенческие характеристики.

Оценочное тестирование в рамках пилотного проекта прошли 330 кандидатов, в течение года. Под каждого респондента оформляли выгрузку, которая автоматически отображалась в системе по пятибалльной шкале: 

• требуемый уровень
• оптимальное соответствие профилю
• недостаточное совпадение
• только при условии минимизации рисков
• неподходящий уровень

Результаты

Предположения HR-специалистов подтвердились: рекомендованные кандидаты вдвое реже увольняются в течение первого года, чем их коллеги, не подходящие по профессионально личностным особенностям для позиции. Из 12-ти сотрудников, которые показали низкие баллы по ключевым шкалам, семеро ушли из компании.

В пилотном проекте приняли участие 330 кандидатов, из которых 142 человека были трудоустроены. По итогам тестирования сотрудников разделили на три группы: рекомендованные для должности, условно рекомендованные и не рекомендованные. То есть эти респонденты показали очевидную разницу в выраженности личностных факторов и поведенческого потенциала. Именно такая «разноплановая» выборка позволила по истечении 12 месяцев сделать объективные выводы о прогностичности тестов.

Для корректировки профиля должности компания провела внешнюю экспертизу навыков продаж. Применение двух независимых исследований позволило получить более полную и детализированную картину о кандидатах.

Выяснилось, что в зависимости от направления бизнеса (розничный, корпоративный, медицинский) определённый набор личностных качеств статистически связан с успешным поведением в продажах.

Например, в одном из направлений бизнеса респонденты с выраженными показателями математического интеллекта (шкала «вычисления») и высоким уровнем внимательности — успешные продажники. Но эти же самые сотрудники не отличались доброжелательностью и открытостью. Руководители связали отсутствие избыточной эмпатии с особенностями деятельности страховщиков: работа ведётся преимущественно с типовыми продуктами и коробочными решениями. Набор других важных качеств продемонстрировали представители отделов по работе с корпоративными клиентами. Они показали, как важны в переговорах о цене такие факторы как эрудиция, широта кругозора и хороший словарный запас. Обладатели развитого пространственного мышления могли легко ориентироваться в сложных презентациях и проводить кросс-продажи, разбирались в продуктах и ситуации на рынке.

Отзывы

Выступление на конференции «Оценка персонала» журнала Штат