Ошибка ошибке рознь что значит

Личные качества и навыки

Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Учиться на ошибках — это стратегия

Эми Эдмондсон

21 октября 2011

Нужно извлекать уроки из своих промахов — это аксиома. Тем не менее компаний, которым это удается, наперечет. И дело не в нежелании учиться. Руководители большинства предприятий, за которыми я наблюдала последние 20 лет — а среди них фармацевтические, строительные, телекоммуникационные, финансовые, дизайнерские компании, больницы, даже подразделение NASA, отвечающее за проект многоразового транспортного космического корабля, — искренне стремились помочь своим людям учесть ошибки и сделать выводы на будущее. На анализ причин сбоев они тратят немало времени, но раз за разом я видела, что их старания ни к чему не приводят. И все потому, что у начальства превратное мнение об ошибках.

Руководители, с которыми я беседовала, считают, что неудача — это плохо. К тому же, они уверены, что учиться на ошибках — проще простого: призываешь людей подумать, что они сделали не так, и требуешь больше так не делать. А еще лучше — поручить кому-нибудь проанализировать случившееся, написать отчет и потом раздать его всей организации.

Это — неправильно. Во-первых, неудача — не всегда упущение. И важно различать, где упущение, где неизбежность, а где и полезный урок. Во-вторых, учиться на ошибках совсем не просто. В большинстве компаний не отработан сам прин­цип выявления и разбора неудач, и там плохо понимают, что стратегия предотвращения и ­анализа ошибок должна зависеть от типа производст­венного процесса. Компаниям нужны новые, более совершенные методы анализа, чтобы не обманываться поверхностными выводами («Мы неточно придерживались плана дейст­вий») и не заблуждаться на свой счет («Рынок попросту не дорос до нашего замечательного продукта»). А это значит, что надо отказаться от стереотипных представлений об успехе и усвоить уроки, которые преподносит неудача. Для начала руководителям неплохо было бы понять, чем опасны поиски виноватых.

Поиски козлов отпущения

Очень часто — в представлении большинства семей, организаций и даже народов — понятия «ошибка» и «вина» неотделимы друг от друга. Каждый ребенок в какой-то момент усваивает, что признаться в ошибке значит взять вину на себя. Вот почему так редко в организациях понимают, как важно совершать ошибки и учиться на них, и почему мало где сотрудники не боятся говорить о проблемах.

Я опрашивала руководителей самых разных организаций — и больниц, и инвестиционных банков. Все они пребывают в смятении: да, надо бы относиться к неудачам конструктивно, но ведь нельзя потворствовать наплевательскому отношению к работе. Если не ругать за ошибки, то где гарантия, что нерадивые подчиненные перестанут халтурить?

На самом деле, право на ошибку вовсе не отрицает, как многие думают, высоких стандартов работы. Чтобы понять, почему, изучите врезку «Причины неудач» — вы увидите целый их список.

Ошибки какого рода заслуживают порицания? На первом месте в списке — сознательное нарушение. В этом случае наказание оправдано. А если речь идет о невнимании, то нет. Того, кто не умеет или не хочет добросовестно работать, нужно поставить на место. Но если ошибка была совершена потому, что человек выдохся к концу слишком длинной смены, то виноват не он, а его начальник, утвердивший слишком напряженный график работы. И читая список причин, нам все труднее будет найти «состав преступления». А за неудачу, которой увенчался тщательно подготовленный эксперимент, и вовсе нужно хвалить, ведь она очень многое проясняет.

Когда я прошу руководителей изучить этот список и сказать, сколько сбоев в работе их организаций заслуживают порицания, они обычно говорят — от 2 до 5%. Но когда я формулирую вопрос иначе: за сколько ошибок людей наказывают, они же, помолчав или по­смеявшись, называют другие цифры — 70—90%. А результаты этого самые печальные: многие неудачи не анализируются, и ценные уроки пропадают даром.

Ошибка ошибке рознь

Чтобы избежать «игры» в поиски виноватых и сформулировать действенную стратегию анализа и дальнейшего предотвращения ошибок, нужно понимать причины неудач и особенности производственных процессов. Конечно, сбои могут произойти из-за великого множества факторов, но в принципе ошибки делятся на три большие категории: предотвратимые, связанные со сложностью производст­венных процессов или возникающие в ходе экспериментов.

Предотвратимые ошибки. В эту категорию попадают действительно «плохие» ошибки. Они обычно связаны с нарушением технического регламента в рутинных процессах — на производстве или в сфере услуг. Там, где люди проходят профессиональную подготовку, они строго придерживаются правил. Там, где — нет, ошибки чаще всего случаются из-за разного рода нарушений, невнимания или неумения работать. В подобных случаях легко определить причину и понять, как ее устранить. Например, с помощью инструкций (как рекомендует в своем последнем бестселлере «The Checklist Manifesto: How to Get Things Right» гарвардский хирург Атул Гаванде, который возглавлял группу разработчиков Контрольного перечня вопросов ВОЗ по безопасности хирургических операций). Есть и другой вариант: прочная корпоративная культура вроде той, что существует в компании Toyota. Тут обязательно анализируют даже самые незначительные ошибки и делают ценные выводы, благодаря которым компания постоянно совершенствует рабочие процессы. Как хорошо известно всем, кто изучал опыт Toyota, когда работник сборочного конвейера обнаруживает брак или просто подозревает о его возможности, он должен дернуть шнур «андон» и остановить конвейер для устранения неполадки. Если проблема решается меньше чем за минуту, работа продолжается. Если нужно большего времени — конвейер, несмотря на неизбежные убытки, приостанавливают до тех пор, пока ошибка не будет исправлена.

Неизбежные ошибки в сложных системах. Многие ошибки объясняются непредсказуемостью рабочих процессов. Из-за непредвиденных проблем или человеческого фактора может сложиться ситуация, с какой прежде никто не сталкивался.

В какой очередности оказывать медицинскую помощь пациентам реанимационного отделения больницы? Как во время боя отвечать на действия противника? Как управлять быстрорастущим стартапом? Однозначных ответов на эти вопросы нет — все зависит от конкретных обстоятельств. А в сложных организациях вроде авиакомпаний или АЭС вероятность сбоя системы существует постоянно. Предотвратить серьезные неприятности можно, внедряя самые современные методы обеспечения безопасности и управления рисками, в частности, тщательно анализируя уже случившиеся ошибки. Но все равно мелкие технологические огрехи неизбежны. Считать, что это плохо, значит не только не понимать, как работает сложная система, но и мешать ей. Чтобы избежать крупной аварии, надо выявлять и исправлять мелкие недочеты. Серьезные врачебные ошибки в больницах чаще всего происходят из-за многих мелких, которые остались незамеченными и, наслаиваясь одна на другую, привели к печальным последствиям.

Умные ошибки при разработке инноваций. Неудачи, попадающие в эту категорию, можно с полным на то правом считать «хорошими». Благодаря им организация получает ценную информацию, которая помогает ей обходить конкурентов и обеспечивать себе дальнейший рост. Именно поэтому профессор менеджмента из Университета Дьюка Сим Ситкин называет их умными. Они происходят, когда результаты заранее предсказать нельзя, поскольку никаких аналогов не было и не предвидится и приходится экспериментировать. Изобретение новых лекарств, создание предприятий принципиально нового типа, разработка инновационного продукта, изучение потребительских пристрастий на абсолютно новом рынке — все это задачи, решение которых всегда сопровождается умными ошибками.

В таких случаях обычно говорят, что результат получен путем проб и ошибок, но это неправильно: ведь если речь идет об ошибке, значит, теоретически был известен верный результат. Грамотно ставя эксперименты, первопроходцы быстро совершают «хорошие» ошибки — и избегают глупых, потому что проводят только те эксперименты, которые действительно нужны и только в оправданном масштабе.

Это хорошо понимали руководители дизайнерской фирмы IDEO, когда формулировали концепцию новой услуги — разработку инновационной стратегии. Вместо того чтобы помогать клиентам придумывать новые продукты в рамках уже существующего ассортимента, а это в IDEO умеют делать блистательно, решено было сосредоточиться на создании новых линеек товаров — и тем самым изменить стратегический курс компании. Понимая, что опыта в новом деле еще нет, IDEO поначалу взялась за небольшой проект для фирмы, производящей матрасы, не объявляя публично о запуске нового предприятия.

Проект не удался (клиент не изменил свою товарную стратегию), однако IDEO сделала выводы. В частности, в команду, которой предстояло разрабатывать инновационную стратегию, набрали людей со степенью МВА, способных помогать заказчикам создавать новые предприятия, и стали приглашать менеджеров из фирм-клиентов. Сейчас новая услуга приносит IDEO более трети ее доходов.

Если вы признаете, что сбои в сложных системах и умные ошибки при создании инноваций неизбежны, это вовсе не означает, что вы снижаете планку. Готовность к неудачам вообще важна для любой организации, желающей учиться на ошибках. Но как бы то ни было, неудачи все равно неприятны людям, и от руководителей во многом зависит, сможет ли организация преодолеть этот психологический стереотип.

Учиться, учиться и еще раз учиться

Создать организацию, в которой не принято ­искать виноватых, в которой люди не боятся ошибаться, а сами стараются выявлять недочеты и делать выводы, под силу только руководителям (см. врезку «Роль руководителя в создании психологически безопасной среды»). От них зависит, будет ли людей в случае сбоя интересовать суть случившегося, а не то, «кто это сделал». Поэтому важно постоянно фиксировать ошибки, мелкие и крупные, их анализировать и экспериментировать. Руководители должны правильно настраивать людей, объясняя им суть их работы.

Например, напоминать исследователям: «Мы занимаемся инновациями, поэтому чем быстрее понаделаем ошибок, тем раньше получим нужный результат». Как я выяснила, начальники обычно не понимают значимость этого неочевидного, но важного момента или недооценивают его. К тому же ошибка ошибке рознь, все зависит от конкретных условий. Скажем, статистический контроль, при котором анализ данных используется для оценки произвольных дисперсий, не годится для выявления и устранения случайных, незаметных сбоев вроде ошибок в ПО. При разработке инновационной продукции от него тоже пользы не будет. И хотя большие ученые интуитивно разделяют правило, сформулированное IDEO — «Чаще ошибайся, чтобы быстрее добиться успеха», — вряд ли оно приведет к успеху производственное предприятие. Как правило, работа предприятия выстроена преимущественно по одному типу, и это определяет отношение к неудаче.

Допустим, для автомобилестроительных компаний с их предсказуемыми, однотипными производственными операциями, ошибки — это то, что можно и нужно предотвращать. Но деятельность большинства организаций бывает разной по своей природе: это и рутинные операции, и работа сложных систем, и создание инноваций. Важно, чтобы отношение к ошибкам соответствовало типу работы. Все организации извлекают уроки из неудач, выявляя и анализируя их, а также проводя эксперименты.

Выявление ошибок

Серьезные ошибки, чреватые тяжелыми по­следствиями и большими издержками, заметить нетрудно. Но во многих организациях скрывают любые ошибки и до последнего пытаются утаить шило в мешке. На самом деле важно обнаружить сбой как можно раньше, пока он не привел к катастрофе. В сентябре 2006 года Алан Малалли возглавил Ford, куда перешел из компании Boeing. Вскоре он ввел новую схему выявления ошибок, потребовав от руководителей вставлять в свои доклады цветные метки: зеленые — если все хорошо, желтые — если есть тревожные симптомы, красные — если очень опасные; так делают во многих организациях.

Как рассказывается в статье журнала Fortune (2009), на первых совещаниях все менеджеры, к неудовольствию Малалли, появлялись с «зелеными» отчетами. Малалли напомнил подчиненным, что в прошлом году компания потеряла несколько миллиардов долларов, и прямо спросил: «Что, разве у нас все в порядке?» Тогда один из руководителей все же рискнул прийти с желтым отчетом: в нем говорилось о серьезном дефекте продукта, из-за которого, вероятно, начало серийного выпуска пришлось бы отложить. Воцарилась мертвая тишина. Малалли зааплодировал. После этого все стали приходить с «цветными» отчетами.

Эта история иллюстрирует всеобщую проблему: способов выявления ошибок настоящего и будущего множество, но их почти не применяют. Что касается ошибок текущей работы, то самые известные методы обнаружения недочетов — комплексное управление качеством и опросы покупателей. Методика HRO (High-reliability-organization, организация, которой удается избегать катастроф и аварий, обычных в отрасли из-за факторов риска или сложности бизнеса) позволяет предотвращать опасные сбои в сложных системах вроде АЭС благодаря ранней диагностике. В этом смысле образцом служит Electicite de France, которая эксплуатирует 58 АЭС: ее предприятия не просто соблюдают нормативные требования и дотошно выискивают в своей работе малейшие отклонения от нормы, но также немедленно и тщательно расследуют любые сбои и информируют о них остальные АЭС. Подобные методики применяют редко: мало кому, включая руководителей самого высокого уровня, хватает духа сообщить дурные вести начальникам и коллегам.

Один топ-­менеджер крупной компании, производившей товары массового спроса, очень сомневался в целесообразности поглощения конкурента. Однако в состав руководства его включили, когда сделка уже готовилась. Чувствуя себя новичком, этот человек молчал, когда остальные топ-менеджеры с энтузиазмом обсуждали предстоящее приобретение. Много месяцев спустя, когда уже все понимали, что поглощение не оправдало ожиданий, руководство собралось обсудить, почему все повернулось таким неприятным образом. Каждый присутствовавший рассуждал о своем «вкладе» в провал. Новичок извинился перед всеми за молчание, объяснив, что, видя всеобщее воодушевление, не хотел «испортить песню». Изучая врачебные ошибки и прочие сбои в работе больниц, я обнаружила, что в одних отделениях медсестры с большей готовно­стью говорят о них, чем в других. Оказалось, дело было в руководителях среднего звена: в том, как эти люди реагировали на ошибки, поощряли их открытое обсуждение или нет, как отвечали на вопросы подчиненных, как держались — скромно или вызывающе, проявляли ли интерес к проблеме. Ту же картину я наблюдала и в других организациях.

Яркий пример (я изучала его больше двух лет) — взрыв космического челнока Columbia в 2003 году и гибель семи астронавтов (см. статью Майкла Роберто, Ричарда Бомера, Эми Эдмондсон «Опасность поджидает за углом» в «HBR — Россия» за декабрь 2006 года). Тогда во время старта от внешнего топливного бака корабля откололся кусок изоляционного по­крытия. Видеокамеры зафиксировали, как он ударил по левому крылу шаттла. На этом месте образовалась трещина. Когда спустя 16 дней шаттл вошел в плотные слои атмосферы, в трещину попал газ, что привело к взрыву. На протяжении двух недель руководители NASA уверяли, что ничего страшного не произошло. Они не отвечали инженерам, которые требовали прояснить ситуацию — сфотографировать шаттл со спутника или поручить астронавтам выйти в открытый космос и проверить повреждение. В результате до самой катастрофы никто ничего не предпринимал. По иронии судьбы руководители проекта единодушно, хотя и необоснованно считали, что от них мало что зависит, и отчасти поэтому не сумели выявить сбой. Как показал анализ уже свершившейся катастрофы, ее можно было бы предотвратить. И очевидно, что по вине руководства в NASA не было соответствующих правил и процедур. Эта история учит, как важно объяснить всем в организации, когда нужно сообщать о провале эксперимента. Человеку свойственно надеяться на лучшее и стараться любой ценой избежать поражения, а корпоративная вертикаль власти только усиливает эти настроения, из-за чего организации не умеют правильно работать с ошибками. Поэтому и неудачные исследования порой финансируются намного дольше, чем следовало бы с научной и экономической точек зрения. Мы сорим деньгами, рассчитывая на чудо.

Пусть даже сами инженеры или ученые чувствуют, что проект обречен, но на то, чтобы официально признать проект провальным, иногда уходят месяцы. Опять-таки способ «лечения» — дешевый и не требующий много времени — известен: надо перестать воспринимать неудачу как крах и позор. Инновационная фармацевтическая корпорация Eli Lilly, например, с начала 1990-х проводит «вечеринки неудачников» — в честь грамотных, качественных научных экспериментов, которые не привели к положительным результатам. Вечеринки обходятся недорого, а вот повторное использование ценных ресурсов, особенно ученых, в новых проектах, причем не когда-нибудь потом, а в скором времени, может сэкономить сотни тысяч долларов, не говоря уже о том, что это приближает новые открытия.

Анализ ошибок

Когда ошибка выявлена, важно докопаться до ее истоков, не довольствуясь очевидными, поверхностными объяснениями. Это предполагает целенаправленную работу — еще лучше, если есть горячее желание найти ответы на все вопросы, — поскольку предстоит сложный анализ. Иначе нельзя гарантировать, что сделаны правильные выводы и применены все средства для устранения ошибки. Задача руководителей — следить за тем, чтобы организация не просто могла бы идти дальше, пережив неудачу, но и многому научилась благодаря ей. Почему работу над ошибками часто делают халтурно? Потому что это неприятно — копаться в своих неудачах, это бьет по самолюбию. Когда люди предоставлены сами себе, они предпочитают побыстрее поставить галочку или вовсе не проводить анализ. Кроме того, эта работа требует тщательного расследования, гласности, терпения, признания того, что одно и то же явление можно трактовать по-разному.

А менеджеры привыкают демонстрировать решительность, эффективность и активность — их хвалят и награждают именно за это, а не за то, чтобы они тщательно обдумывали каждый свой шаг. Вот почему так важна общая культура. Проблема, о которой мы говорим, не только эмоционального, но и когнитивного свойст­ва.

Все мы невольно обращаем внимание на информацию, которая укрепляет нас в нашем мнении, а не опровергает его. А когда мы ошибаемся сами, то невольно преуменьшаем свою ответст­венность и виним во всем обстоятельст­ва. Когда же мы разбираем чужие провалы, то поступаем наоборот. Нам всем свойственно видеть соринку в чужом глазу. По данным моего исследования, ошибки чаще всего анализируют довольно поверхност­но даже в таких организациях, как больницы, где цена ошибки — человеческая жизнь. Редко где систематически разбирают врачебные ошибки или нарушения процесса лечения ради серьезных выводов. В ноябре 2010 года New England Journal of Medicine опубликовал статью об исследовании, проводившемся в больницах Северной Каролины. Оно показало: хотя становится все более очевидно, что тысячи смертей ежегодно происходят вследствие врачебных ошибок, лечение не стало безопаснее.

К счастью, есть блистательные исключения из этого правила, и они позволяют надеяться на то, что организации способны учиться на собственных ошибках. Есть Intermountain Healthcare, система из 23 больниц, которые обслуживают штат Юта и юго-восточную часть штата Айдахо. Там все отклонения от медицинских стандартов постоянно фиксируют и анализируют ради совершенствования этих стандартов. Врачам нравится это, потому что они могут отступать от протокола, если это действительно обеспечивает хороший результат, и обсуждать новые методы с коллегами.

Сделать так, чтобы люди не довольствовались объяснениями первого уровня (несоблюдение правил), а пытались докопаться до причин второго и третьего порядка, непросто. Этого можно добиться, например, создавая междисциплинарные группы из специалистов разных профессий, которые по-разному смотрят на вещи. Ошибки, истоки которых обнаружить особенно трудно, обычно возникают в результате множества событий, происшедших в разных подразделениях или на разных уровнях организации. Понять, что именно случилось и как не допустить подобного в будущем, можно, только подробно и всем коллективом обсуждая и анализируя ошибки.

Случившееся с Columbia несколько месяцев изучали ведущие физики, инженеры, специалисты в области авиации, представители командования ВВС и даже астронавты. Они убедительно сформулировали причину не только первого порядка — при запуске отколовшийся кусок изоляционного покрытия повредил переднюю кромку левого крыла шаттла, — но и второго. Они выяснили, что из-за жесткой иерархической системы и маниакального стремления руководства NASA соблюдать сроки инженерам всегда было очень трудно довести до сведения начальников информацию о сбоях, кроме самых вопиющих.

Поощрение экспериментов

Есть еще одно, третье, важное условие для того, чтобы организация училась на ошибках: нужно совершать их стратегически — в нужное время и в нужном месте, то есть по ходу подготовленных экспериментов. Ученые знают, что 70% опытов, а в некоторых фундаментальных науках и того больше, оканчиваются неудачей, хотя в конце концов их исследования увенчиваются успехом. Как они с этим живут? Прежде всего, ученые знают, что в науке ошибки — не случайность, а неотъемлемая часть работы. Во-вторых, они лучше всех понимают, что неудача может многому научить, а потому и тут надо обогнать конкурентов.

В противоположность им руководители, отвечающие за испытание нового товара или услуги (это — классический пример экспериментирования в бизнесе), как правило, с самого начала всеми силами стараются доказать, что все идет идеально. Но жажда успеха играет с ними злую шутку: сбои начинаются при запуске серийного производства. Очень часто пилотные проекты проводятся в искусственных условиях, далеких от действительности.

И получается, что эксперимент не выявляет недоработок. Когда только появилась технология DSL (цифровых абонентских линий), крупная телекоммуникационная компания, которую условно я назову Telco, без предварительной подготовки перешла на нее в больших городах — и загнала себя в тупик. Она не успевала обслуживать 75% абонентов. Люди нервничали, а в компании даже не отвечали на их звонки. Сотрудники недоумевали: как такое могло случиться с компанией, которая всегда славилась высоким качеством работы и которой всегда доверяли клиенты? Руководителей Telco ввело в заблуждение то обстоятельство, что небольшой пилотный проект, обкатанный в пригородах, прошел очень успешно. Но они не учли, что он проводился в условиях, сильно отличающихся от реальных. Для работы в проекте компания отобрала самых опытных и внешне самых представительных сотрудников, и охватывал он образованных, технически подкованных клиентов.

Но в городах совершенно новую технологию предложили людям с разным уровнем технической грамотности, у которых дома стояли разные компьютеры. Обслуживать таких потребителей оказалось гораздо труднее, и представить себе подобные проблемы Telco не могла до начала продаж. Конечно, нужно было бы обкатывать новую технологию иначе: с ограниченной, как в реальной жизни, технической поддержкой, на неискушенных пользователях — владельцах не самых современных компьютеров. Но тогда у пилотного проекта должна быть другая цель — не доказать, что в идеальных условиях все пойдет как по маслу, а выявить потенциальные риски (см. врезку «Планирование умных ошибок»). Конечно же, руководители проекта должны были бы заранее знать, чего от них ждут — успеха или быстрых умных ошибок.

Подводя итоги, замечу, что компании особой породы не просто выявляют и анализируют сбои, но еще планируют умные ошибки с одной очевидной целью: попробовать что-то новое и чему-то научиться. Это не значит, что руководителям таких организаций нравятся неудачи. Но они понимают, что опытов без ошибок не бывает. И еще они знают, что незачем проводить масштабные дорогие эксперименты, ведь обычно можно обойтись небольшим пилотным проектом, пробной обкаткой технологии или имитационной модели.

ЕСЛИ ВЫ не хотите, чтобы в вашей организации скрывали проблемы и чтобы в ней создавалась «питательная среда» для разного рода провалов, нужно научиться признавать свои и чужие недостатки, а это потребует от вас мужества. Надо сделать все, чтобы подчиненные не боялись говорить о проблемах, а вы не осуждали бы их за неудачи, огульно обвиняя людей в непрофессионализме. Гораздо чаще, чем мы думаем, ошибки возникают из-за сбоев в сложных системах, а если в организации не принято вести диалог, то она лишает себя возможности делать выводы и совершенствоваться. Опытные руководители знают, что нельзя жест­ко реагировать на ошибки. Ведь понять истинные причины сбоя и устранить их может только тот, кто умеет их анализировать. Но менеджеры, с которыми я имела дело в ходе своей исследовательской, преподавательской и консультативной работы, очень боятся, что терпимость к ошибкам может привести к халатности в работе и тогда неудач будет еще больше. Надо выкинуть из головы эту идею, что ошибки — это всегда плохо, и признать их неизбежность в работе современных сложных организаций. Успех ждет тех, кто обнаружит проблему, устранит ее и раньше всех сделает выводы. Тем же, кто только ищет козлов отпущения, рассчитывать не на что.

image

Извечная проблема в бизнесе — ­переплата за поглощаемые ­предприятия. В 2006 году закрылась в результате банкротства старейшая в мире компания Kongo Gumi, семейное японское предприятие, которое строило буддистские храмы. Оно просуществовало 1400 лет.

Причины неудач

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

Вопрос в лоб — сколько в этой заповеди владельца концерна «Калина» пиара, а сколько правды?

— Есть другая крылатая фраза — не ошибается тот, кто ничего не делает. Как профессионал я всегда выбираю тех сотрудников, которые предпочитают действовать — пусть методом проб и ошибок, но действовать, а не сидеть и ждать, когда кто-то придет и что-то сделает за них. Мы даем возможность каждому из наших сотрудников проявить себя и попробовать свои силы в разных проектах. Мы считаем, что если есть идея и человек в нее верит, значит, пусть пробует.

 Имеет ли тогда право на ошибку оператор атомной станции?

— Работа оператора атомной станции и другие ответственные виды деятельности, где ошибка может иметь очень серьезные последствия, многократно дублируются различными автоматическими системами. Есть профессии, в которых очень мало творчества и требуется точное соблюдение инструкций. Само собой, помогает автоматизация. Например, «АРСИЭНТЕК» разрабатывает системы мониторинга, которые позволяют снизить влияние человеческого фактора, минимизировать последствия сбоев в работе оборудования.

 Интересно, а как Горяев «не наказывал» главного бухгалтера за грубые ошибки в отчетности с последствиями (если допустить, что все  мы не  безгрешны)?

— Было бы здорово задать этот вопрос самому Горяеву, потому что ошибки могут быть разными. Для исправления некоторых достаточно устранить опечатку, другие приводят к многомиллионным штрафам.

Соответственно, управленческие решения и наказания тоже бывают разными.

Бухгалтерия — это как раз такое подразделение, деятельность которого не предполагает большого творчества в работе. Да и рабочие процессы в бухгалтерии достаточно автоматизированы, чтобы минимизировать количество ошибок.

Поэтому за проявление креативности в бухгалтерской отчетности действительно можно наказывать, особенно если ошибки появляются постоянно.

 Страх наказания за ошибку — главный мотиватор для нас и гарантия ее несовершения для компании. Это касается большинства сотрудников?

— Как показывает практика, страх наказания — не лучший мотиватор для того, чтобы работники начинали проявлять инициативу и творчество. А  ведь именно эти факторы способствуют появлению нетривиальных и интересных решений в бизнесе. Например, компания Apple не достигла бы нынешних высот, если бы не рисковала выводить на рынок технологические новинки, в успех которых мало кто верил. Но они рисковали, иногда ошибались, но именно благодаря в том числе и своим ошибкам, Apple стала тем, что есть сейчас.

 Я понимаю ошибки маркетологов,  рекрутеров, переводчиков, но меньше — инженеров, технологов. Так где же критерии, вехи, грани допустимости ошибки?

— Стоимость любой ошибки можно оцифровать и перевести в деньги. И здесь допустимую цену каждая компания определяет сама для себя. Для кого-то цена ошибки в 10 000 рублей — критична. Для крупной корпорации и 10 000 000 — та сумма, которой можно рискнуть и списать на убытки. Все относительно.

 Как выявить еще на собеседовании  или по резюме отношение кандидата к возможности делать ошибки (ведь некоторые этим даже бахвалятся)?

— Не нужно путать оправданный риск с авантюризмом. Любая активность имеет свои последствия — и это надо учитывать. Если все риски были изначально просчитаны, но ошибки не удалось избежать по каким-то объективным причинам, то нужно оценить, в чем именно просчитались, проанализировать ошибки и сделать все, чтобы не повторить их в дальнейшем.

Хорошим кейсом на собеседовании может стать задание рассказать об ошибках кандидата на предыдущем месте работы и методах их устранения. Если кандидат с гордостью рассказывает о своих ошибках, но ничего не говорит об их устранении, то можно задуматься о целесообразности работы с этим человеком. Плохим знаком является также, если человек в своем рассказе перекладывает всю вину за просчет на своих бывших коллег, макроэкономическую ситуацию в стране, мировой кризис, плохое руководство и так далее.

 Как вы относитесь к тому, что «за одного битого двух небитых дают»? Ведь те, кто совершал уже ошибки, как правило, учатся на них и становятся более осторожными и надежными для компании.

— Пословица хорошая. Задача грамотного работодателя — не отбить у работника желание рисковать и ошибаться, потому что это и есть движение вперед. Если только у работодателя нет цели получить компанию с бездушными исполнительными роботами.

 «Ошибка ошибке рознь» — это наш «бронебойный снаряд» в «заповедь» Горяева. За какие ошибки, вы считаете, надо обязательно наказывать сотрудников?

— За ошибки, которые наступают в результате безответственности. И за ошибки, которые повторяются из раза в раз.

 Топы — особая каста. Им нужна иная шкала ценностей в сис-теме наказаний? По законам вавилонского царя Хаммурапи знать (древняя Ассирия) знать не казнили, как всех, за убийство, а «брали» рабами (штрафами).

— Если топы — акционеры — они, как никто другой, несут ответственность за ошибки свои и подчиненных. Ведь ошибки отражаются в первую очередь на доходе компании. Ошибки совершают и топы, и рядовые специалисты — никто не застрахован. Чем выше должность — тем выше ответственность и цена ошибки. И тем выше мотивация к работе. Любой топ лично заинтересован в успехе больше, чем рядовой сотрудник, ведь это его реноме, которое надо поддерживать, да и руководителями становятся, как правило, люди амбициозные, склонные к риску, не боящиеся ответственности за совершаемые ошибки. Успешные топ-менеджеры обладают высшей формой ответственности — это ответственность перед самим собой, когда ты сам отвечаешь за то дело, которое делаешь. Это и есть та самая «иная шкала ценностей».

 Как бы вы наказали сами себя за серьезную ошибку?

— В моей личной практике также действует «иная шкала ценностей». Самое главное наказание — я сам что-то сделал неправильно, мог бы сделать лучше. Поэтому я стараюсь работать «не за страх, а за совесть».

 Есть ли у вас в голове некий план или «шкала» наказаний за ошибки коллег?

— Безответственность и безалаберность — за это наказываем строго и рублем.

 Можно ли какую-то ошибку партнеров по бизнесу считать ударом в спину? С кем такое случается?

— Когда не выполняются принятые договоренности.

 Есть компании жесткие в наказаниях за ошибки сотрудников и ляпы партнеров, но порой эта жесткость играет с ними злую шутку. Знаете ли вы такие примеры?

— Жесткость в наказаниях может позволить себе компания, которая не работает в высокотехнологичных сферах. Если бизнес-процессы очень простые и требуют от персонала лишь несложных механических действий, сделанных в нужное время в нужном месте, то жесткость имеет право на существование. В компаниях, где бизнес построен на разработке интеллектуальных решений, чрезмерная жесткость может привести к большой текучести кадров, что всегда негативно сказывается на бизнесе.

 Разбор полетов — каков ваш алгоритм анализа ваших ошибок? А алгоритм анализа ошибок сотрудников?

— Для начала нужно максимально быстро найти ошибку и минимизировать ее последствия. Ну а потом идем по известной русской схеме — ищем ответы на вопросы «Кто виноват?» и «Что делать?».

В «АРСИЭНТЕК» принято для ответов на эти вопросы быстро собирать рабочие группы. Мы это делаем с помощью виртуального офиса SOCOCO — он позволяет мгновенно подключить экспертов из разных областей, собрать их в формате единого рабочего пространства, даже если физически они находятся в разных городах, обсудить, определить пути решения проблемы, совместно разобраться в причинах возникновения ошибки и принять меры по недопущению ее вновь. У нас не принято искать виноватого, мы стараемся коллегиально как можно быстрее найти оптимальный путь решения
проблемы.

 Порядок действий по предупреждению подобного?

— Как говорилось выше, если речь идет об ИТ-процессах и сложных предприятиях, то автоматизация и системы мониторинга позволяют минимизировать возможное негативное влияние человеческого фактора.

В целом компании не должны экономить на системах безопасности и системах, которые исключают ошибки. В этом случае предупреждать ничего не придется.

 Горяев в своей книге приводит пример «подвига» руководителя, который организовал занос оборудования на 3-й этаж, вместо того чтобы накрыть его от дождя и утром занести краном.   «Подвиг» стал ошибкой. Как бы вы наказали героя и надо ли?

— А почему бы данный «подвиг» не рассматривать как некоторый элемент тимбилдинга? Сотрудники сплотились одной общей целью, позанимались физкультурой, к тому же сэкономили деньги на аренду крана. Не всегда кажущаяся ошибка — идиотизм.

 Можно ли и надо ли прописывать порядок действий персонала в непредвиденных ситуациях бизнеса (форс-мажорах)?

— Прописать все невозможно. Можно регламентировать какие-то действия персонала, но форс-мажорные ситуации будут возникать все равно. Достаточно просто руководствоваться здравым смыслом и доверять своим сотрудникам.

 В интервью нашему журналу некоторые продвинутые компании уверяют, что сегодня наказания — моветон и в их компаниях совсем не применяются. Мы верим им или?..

— Не верим, потому что поощрение и наказание в разумных пропорциях являются самыми действенными элементами мотивации персонала на хорошую работу. Наказание в той или иной форме присутствует в каждой компании, но важно поддерживать правильный баланс, чтобы оставлять сотрудникам право на ошибку, творчество и инициативу.

 Искусство не допускать ошибок в бизнесе возможно?

— Нет, невозможно. Ошибки были, есть и будут всегда, потому что без ошибок нет развития.

* Виктор Потапов, вице-президент по работе с персоналом «АРСИЭНТЕК».

Беседовала Анна Баграмова

СПРАВКА о компании

Основной профиль деятельности «АРСИЭНТЕК» — создание и поддержка ИТ-инфраструктуры компаний любого размера и профиля, разработка и продажа уникальных ИТ-решений для повышения эффективности бизнеса и предоставление операторских услуг связи.

В настоящее время компания представлена более чем в 80 городах России и Европы, в штате — более 1000 человек. «АРСИЭНТЕК» обслуживает мощные ЦОДы с тысячами серверов, радиостанции, станции спутниковой связи и телекоммуникационные узлы. Количество абонентов корпоративной телефонии насчитывает более 40 000 человек.

Среди клиентов и партнеров «АРСИЭНТЕК» — группа компаний «ЛУКОЙЛ», крупнейший оператор экспресс-доставки DHL, аэропорт Шереметьево, представительство Республики Башкортостан при Президенте РФ и другие крупные компании.

«АРСИЭНТЕК» специализируется на создании масштабируемых и отказоустойчивых решений.

В топ-10 решений компании входят отказоустойчивая и легко масштабируемая система хранения данных Resilient Cloud Storage, контакт-центр Resilient Contact Center, высокопроизводительный, горизонтально масштабируемый сервис двухфакторной аутентификации AUTH.AS.

«АРСИЭНТЕК» является официальным партнером SOCOCO в России и Европе.

Ошибки неизбежны, но ошибаться никто не любит. Ошибки помогают находить прорывные решения, но серьезный промах отбросит компанию назад, а то и вовсе похоронит. Если бить за каждый просчет по пальцам, то отобьешь инициативу, но если прощать все факапы, породишь безответственность. Как же правильно относиться к ошибкам, и почему, если вы решите отнестись к ним благосклонно, это кардинально изменит культуру агентства?

Содержание

Ошибка ошибке рознь

Страховка от ошибок

Как полюбить ошибки?

Как минимизировать риск от ошибок

Хвалить за ошибки

Критически оценивать риски

Делиться опытом и информацией

Двигаться короткими шагами

Создавать прозрачные процессы

Собирать обратную связь

Извлекать уроки

Ошибка ошибке рознь

Можно встретить мнение, что не ошибается тот, кто ничего не делает, что развиваться можно, только экспериментируя и совершая ошибки. Но представьте, что сторонник экстремальных экспериментов и новых методов — это хирург, который оперирует вашу маму, водитель такси, который везет вашего ребенка, или архитектор, который построил ваш дом. Сразу хочется отказать им в праве даже на малейший эксперимент и тем более неудачу. Возникает вопрос, как понять, когда можно ошибаться, а когда нет?

Вот как разграничили подход к ошибкам в Альфа-Банке, когда начали agile-трансформацию.

Есть процессы, которые мы банке неплохо знаем. Где есть инструкции, где описаны процессы. Там мы хотим, чтобы люди не ошибались, потому что путь изведанный. А есть территория нового, когда мы создаем новые продукты, когда мы что-то меняем в технологиях, когда мы внедряем новые практики и подходы. Очевидно, что там мы будем ошибаться. Очевидно, что это территория экспериментов. Очевидно, что там люди заранее не знают, как правильно. И поэтому там ошибаться — нормально.

Алексей Марей, бывший главный управляющий директор Альфа-Банка

Соответственно, к разным ошибкам должно быть разное отношение. Если речь идет о рутинных, однотипных процессах, то приветствовать ошибки не стоит. Напротив, надо думать о том, как снизить их число. И, наоборот, когда речь идет об экспериментах, ошибки становятся неизбежной частью процесса, и за них глупо наказывать.

Страховка от ошибок

В работе рекламных агентств и отделах маркетинга крупных компаний много рутинных процессов: сбор семантики, настройка рекламных кампаний, их оптимизация, формирование отчетов для клиентов и руководства. Если сотрудники прошли обучение и знают, как нужно выполнять эту работу, то поощрять ошибки странно — они уже не позволяют ничему научиться, а только наносят ущерб бизнесу. Однако выполнять однотипную и кропотливую работу и не ошибаться, тоже невозможно. Как быть?

Уменьшить риск ошибки могут различные способы самоконтроля. Например, подробные чек-листы, по которым нужно пройтись, чтобы убедиться, что ничего не упущено. Также помогает взгляд коллег со стороны, которым можно отдать рекламную кампанию на дополнительный аудит. Однако лучший способ вывести сотрудников из под удара и застраховать от досадных ошибок — использовать систему автоматизации маркетинга.

Например, с помощью платформы автоматизации платного трафика Marilyn, вы сможете безошибочно решить большую часть рутинных задач. А именно:

• сформировать отчеты любой сложности, которые можно выгружать по расписанию;
• останавливать неэффективные площадки в КМС и РСЯ;
• управлять ставками в контекстной рекламе и соцсетях;
• равномерно распределять бюджет в течение периода, не допуская перекруты или недокруты;
• создавать UTM-разметку;
• проверять битые ссылки;
• строить полигоны по адресам в myTarget и Яндексе.

 

Автоматизация этих задач не просто исключает ошибки, которые легко допустить вручную, но экономит время менеджеров, которое можно потратить на решение креативных и стратегических задач. Посмотрите свежий кейс, когда агентство смогло освободить почти 70% времени и улучшить показатели кампаний за счет автоматизации.

Как полюбить ошибки?

Способность экспериментировать, ошибаться и находить прорывные решения позволяет агентству стать эффективнее и обойти конкурентов. Кроме того, ошибки неизбежны, когда агентства тестируют новые инструменты, учатся по-другому управлять проектами или открывают новое направление, то есть идут на территорию нового.

Однако не все руководители способны относиться к ошибкам так, как это делал Томас Эдисон, который долго бился над тем, чтобы придумать лампу накаливания, доступную для массового применения. Когда он ее все-таки создал, то еще 4 года терпел убытки от продажи лампочек, пока не снизил себестоимость в 5 раз.

Лампочка Эдисона 1879 года

Как относился Эдисон к своим неудачам? Он не считал их неудачами. Он говорил: «Я не терпел поражений. Я просто нашел 10 000 способов, которые не работают».

К ошибкам проще относиться, если не считать их ошибками, а воспринимать как обратную связь на ваши попытки действовать по-новому. Например, в вашем агентстве стало много удаленных сотрудников, и вы беспокоитесь, что каждый предоставлен сам себе, не знает, что делают другие и т.д. Возникает идея — собирать общие планерки. Вы пробуете и сталкиваетесь с тем, что люди скучают и считают их пустой тратой времени. Можно отнестись к идее планерок, как к ошибочной, и отказаться от нее. Можно воспринять реакцию сотрудников, как ошибочную, и продолжить их принуждать. Но лучше собрать обратную связь с сотрудников, чтобы понять, какая информация им нужна, чтобы чувствовать себя частью компании, и в каком формате ее комфортно воспринимать. Возможно, это должны быть рассылки с новостями. Возможно, это должны быть краткие созвоны на 15 минут, на которых происходит обзор ключевых новостей, а дальше рабочие группы общаются автономно.

Толерантное отношение к ошибкам открывает возможность для изменений и позволяет бизнесу больше экспериментировать и быстрее расти. Но есть проблема. Отношение к ошибкам предполагает особый тип культуры, который есть не во всякой компании. Другими словами, нельзя поменять отношение к ошибкам, не изменив культуру в компании.

Как минимизировать риск от ошибок

Можно сколько угодно восхвалять ошибки, но совершать их неприятно. Сотрудникам неприятно ошибаться, поскольку всем нравится успех, а неудачников никто не любит. Кроме того, ошибки означают потерю денег и времени для бизнеса. Поэтому даже компании, которые толерантно относятся к ошибкам, хотят минимизировать урон. Для этого нужно создать культуру, в которой, с одной стороны, сотрудники будут чувствовать себя в безопасности, если ошибутся, а с другой, бизнес будет максимально защищен от потерь. Вот какими принципами руководствуются компании, для которых характерна такая культура.

Хвалить за ошибки

Руководители агентства должны сами спокойно относиться к ошибкам сотрудников. Иначе все начнут перестраховываться и ходить только проверенными путями, чтобы не попасть под раздачу.

Отношение к ошибкам идет от первых лиц. Люди должны видеть, как вы к ним относитесь. Нужно собирать группы людей, которые ошиблись, проговаривать эти ошибки и, что очень не принято, за ошибки хвалить.

Алексей Марей, бывший главный управляющий директор Альфа-Банка

Критически оценивать риски

Огромного числа ошибок можно избежать, если не затыкать тех, кто видит риски и сомневается в успехе проекта. Хотя считается, что критика демотивирует команду, но лучше высказать опасения на этапе планирования, чем сделать проект и убедиться, что критики были правы. Даниэль Канеман так описывает подход психолога-исследователя Гэри Кляйна к принятию важных решений:

Если организация оказывается на пороге важного решения, но еще не берет на себя обязательство его исполнить, посвященных в план следует созвать на совещание и объявить им: «Представьте, что вы попали в будущее. Мы внедрили план в существующем виде. Последствия оказались катастрофическими. Просим вас за 5–10 минут вкратце изложить историю катастрофы — как все произошло».

Даниэль Канеман, «Думай медленно… решай быстро»

Делиться опытом и информацией

Принять правильные решения и избежать ошибок проще в компаниях, где люди открыто делятся своим опытом и не скрывают важную информацию. Всем причастным к проекту полезно видеть общую картину, понимать, какими должны быть финансовые показатели, чтобы проект оказался нерентабельным и т.д. Возможно, кто-то из команды уже пытался решить схожую задачу и столкнулся с трудностями — команде полезно знать про этот опыт, чтобы наступить на грабли снова.

Двигаться короткими шагами

Чем короче итерация от задумки до результата, тем быстрее можно оценить эффект и заметить проблему. Поэтому любой проект лучше поделить на небольшие законченные этапы, которые можно оценить. Если же проект предполагается масштабным, то сначала стоит сделать небольшие тесты, убедиться, что все работает, как надо, а потом масштабировать.

Все большие системы, которые работают — это эволюционировавшие маленькие системы, которые работают.

Оскар Хартманн, серийный предприниматель и инвестор

Создавать прозрачные процессы

Команда должна видеть, что происходит с проектом, чтобы как можно раньше заметить проблему. Это означает, что информация не должна укрываться специалистами и руководителями. И что все должны видеть одинаковую картинку, только так можно принимать адекватные решения.

Например, дашборды Marilyn позволяют видеть все, что происходит с рекламной кампанией

Собирать обратную связь

Обратная связь необходима, чтобы корректировать ход проекта. Обратная связь — это все, что рождается в процессе взаимодействия проекта с реальностью. Это может быть фидбек клиента, реакция покупателей на креативы, всевозможные бизнес-метрики. Обратная связь позволяет сформулировать гипотезы, как улучшить проект. Она же дает команде энергию двигаться дальше, поскольку без понимания того, как проект отзывается в других людях (насколько эффективно реклама, насколько восприимчивы сотрудники к управленческим решениям), невозможно продуктивно работать.

Извлекать уроки

И, конечно, ошибки нужно обсуждать и извлекать из них уроки. Хорошая практика — делиться своими ошибками и с другими проектными командами. Принцип: ошибся один — научились все, здорово экономит деньги компании. По мере накопления нового опыта его важно переводить в ранг рутины, стандартизировать и уже не поощрять тех, кто ошибается.

Если посмотреть на принципы, которые должна исповедовать команда, чтобы совершать ошибки без опасных последствий для сотрудников и бизнеса, то они плохо сочетаются с иерархической культурой большинства компаний. Наоборот, команда должна действовать как единое целое: делиться идеями и информацией, обращать внимание на обратную связь, создавать безопасное пространство, чтобы не заметать ошибки под ковер и делать из них выводы. Поэтому изменив всего один элемент системы — отношение к ошибкам, вы неизбежно измените всю корпоративную культуру компании.

Читайте свежие кейсы

Как освободить 69% времени и снизить CPC на 20%, автоматизировав рекламу

Как на 15% увеличить число заявок на покупку квартир бизнес-класса и на 7% сократить их стоимость

Как автопроизводителю в 2 раза снизить CPA и оптимизировать расход рекламного бюджета

Как получить дешёвый трафик в США и за 363$ привести заказов на 127 118$

Как с помощью геолокации найти премиальных клиентов и снизить стоимость лида в 5 раз

Один из моих читателей спросил меня:»В ваших книгах вы часто ссылаетесь на жизненные ошибки. Что вы подразумеваете под этим? Скажите — разве есть люди которые ни разу не ошибались?»

Мой читатель в одном оказался прав: нет человека который ни разу не ошибался. Однако, ошибка ошибке — рознь. Например. Запрещают родители своему взрослому чаду выбрать желаемою профессию. Или не разрешают ему жениться по любви. Это и есть жизненная ошибка. Но не роковая, потому что с решением этих вопросов можно и повременить. Всё хорошо обдумать. Убедить друг друга в правильности своего решения, что позволит выбрать наиболее приемлемый вариант. Который исправит первоначально допущенную ошибку.

Однако, есть и роковые ошибки, которые могут поломать жизнь человеку. Особенно молодому, только что вступающему во взрослую жизнь. Например: решил парень силой овладеть девушкой. Поступив так рискованно и необдуманно насильник в первую очередь опозорит себя и своих родителей. Плюс к этому надолго сядет в тюрьму. Но и это не все. Он будет отвергнут обществом, так как его охарактеризуют как не совсем нормального человека, который не умеет вести себя в обществе. И не способен управлять своими эмоциями. Вот такая жизненная ошибка может оказаться роковой.

Больше всего роковых ошибок совершают молодые люди в период вступления во взрослую жизнь. Причин здесь много. Вот некоторые из них:

1) У взрослеющего человека ещё нет жизненного опыта.

2) Он не встречался с жизненными сложностями, так как пока родители о нем заботятся.

3) Ему кажется, что он уже все знает и его нечего учить уму разуму.

4) Он ещё не понимает, что желания не всегда совпадают с возможностями.

5) Не разбирается в ценностях любви, так как путает любовь с животным инстинктом.

6) Ему хочется побыстрей заиметь сексуального партнера. Зачастую это заставляет парня необдуманно связываться даже  с проституткой. А девушка, чтобы быстрей выйти замуж, готова отдать себя любому проходимцу. Нагло заморочивший ей голову.

Все это и приводит к тому, что зачастую, ошибаясь, подросток сам ломает свою жизнь ещё в начале жизненного пути. Чтобы не допустить этого советую молодым людям читать мои книги:»Жизненные сложности», «Родить, чтобы воспитать», «Лёгкой жизни не бывает», «Несчастная любовь», «Двойная жизнь губит семью»…

Примеры положительных героев в моих книгах помогут здравомыслящему и вдумчивому читателю выбрать правильный жизненный путь. А отрицательные персонажи в моих книгах предостерегут умного и ответственного читателя от недопущения роковых ошибок.

Запись опубликована в рубрике Uncategorized. Добавьте в закладки постоянную ссылку.

• Дисциплины
• Виды работ

Ошибка ошибке рознь…

Сочинение — Литература

Другие сочинения по предмету Литература

Ошибка ошибке рознь…

Ю. А. Сафонова, В. М. Лейчик

Распространенная сегодня негодующая точка зрения, которую метафорически можно обозначить как «Русский язык мы портим…», не разделяется авторами настоящей публикации. На наш взгляд, сегодня актуален не вопрос о состоянии русского языка, а вопрос о носителе русского языка. Для нас именно носитель, его культура, в том числе и языковая, — проблема (как для изучения, так и для формирования или, если угодно, коррекции). Совершенно очевидно, что проблема носителя — проблема профессионала или непрофессионала. Понимая профессионала как человека, умеющего сказать: «Этого я не знаю, мне нужна помощь», можно полагать, что обращаются к языковедам именно профессионалы. Поддержка профессионалов, оказание им всемерной помощи и есть, на наш взгляд, задача языковедов, такую помощь можно условно назвать поддержкой профессионала профессионалом. Стремление поддерживать «чистоту» русского языка и еще более агрессивное желание «бороться» за такую чистоту — похожи на «чистки» и «зачистки», они не способствуют консолидации носителей, то есть народа, а усугубляют общественную конфронтацию. Так, может быть, не надо бороться? Не лучше ли поддерживать (помогая, разъясняя), тех, кому помощь нужна, кто обращается за помощью? Не настало ли время объявить о языковой толерантности (толерантность для нас — это умение принять точку зрения другого, даже не разделяя ее), перестав бесконечно указывать на языковую несостоятельность тех или иных высказываний. Сегодня едва ли не каждый журнал считает обязательным иметь страничку, на которой публикуются очевидные ляпсусы и языковые ошибки государственных деятелей (см., например, рубрику «Междометия» в журнале «Итоги», а также: М. В. Горбаневский, Ю. Н. Караулов, В. М. Шаклеин. Не говори шершавым языком. М.: Изд-во «Галерея», 2000). Не пора ли обратиться к стратегии конструктивной языковой практики, не насаждая, а формируя языковой вкус, поощряя внимательное отношение к русскому языку и отмечая уважение к нему как государственному языку Российской Федерации? (Напомним, что согласно п. 1 ст. 68 Конституции России, «государственным языком Российской Федерации на всей ее территории является русский язык»).

Как гласит народная мудрость, ошибка в фальшь не ставится, то есть нельзя считать ошибку преднамеренным обманом. А как же относиться к ошибкам? И — можно ли избежать ошибок, говоря?

Ошибка ошибке рознь — в каком смысле рознь? Сегодня, судя по нетерпимости к ошибкам, та рознь, которая в словарях русского языка толкуется как «вражда, неприязнь, ненависть». Ошибка в речи ведущего, политика вызывает, как правило, усмешку или, что чаще, агрессивную неприязнь, переходящую в ненависть. Один из авторов этой публикации в течение трех лет отвечал на вопросы обращающихся в Службу русского языка (при Институте русского языка им. В. В. Виноградова РАН). Негодующие граждане, услышав или увидев ошибку, гневно спрашивали: «Почему Вы (институт) ничего не делаете?», настоятельно требуя: «Позвоните им, скажите, что так не говорят, не пишут». А в общем-то почему не говорят: если обращающийся услышал, увидел это — значит, говорят, пишут? А наделен ли Институт русского языка РАН (впрочем, как и какая-либо иная организация) полномочиями править кого-нибудь или, тем паче, заставлять говорить по-русски? Да и можно ли заставить?

Так как же — быть или не быть ошибкам? Почему ошибки плохи? Первое — потому что, как правило, люди стремятся избегать ошибок. Второе — ошибки мешают воспринимать информацию. Слушающий, «спотыкаясь» о неправильную форму, отвлекается для ее перевода в форму правильную, удивляется (возмущается) ошибке (ошибкой) и, таким образом, теряя время и «красную нить» сообщения, получает лишь часть информации. Третье — потому, что никто доподлинно не знает, можно ли вообще избежать ошибок? Можно, но не всегда.

Для средств массовой информации типична речь спонтанная, неподготовленная (интервью, живой комментарий и др.). При речи спонтанной, неподготовленной мысль бежит, а речь отстает. Говорящий по ходу может перестраиваться, изменяя свои высказывания, — в таком случае ошибки почти неизбежны. Речь устная может быть и подготовленной — в таком случае говорящий имеет возможность выверить текст, обращаясь при необходимости и к словарям.

Конечно, было бы лучше, если бы все говорящие знали, что согласно требует дательного, а не родительного падежа, поэтому правильно — согласно закону, указу, приказу, но ошибка объяснима — в XVIII в. согласно употреблялся не только с дательным, но и с родительным падежом.

Конечно, было бы лучше, если бы все говорящие знали, что фамилия автора однотомного «Словаря русского языка» Ожегов, а не Ожегов, не Ожёгов. Но и эта ошибка объяснима — у нас не принято указывать ударение в фамилии на обложках книг.

Конечно, было бы лучше, если бы все говорящие знали, что легитимный и законный не одно и то же: легитимный — законный и поддерживаемый большинством, а законный — соответствующий закону.

Перечень этих «было бы лучше» можно продолжать. Но важно провести грань: ошибка ошибке — рознь, а рознь, согласно толковым словарям русского языка, — различие в чем-либо, несходство. Так какова же степень несходства ошибки и ошибки?

Любой говорящий знает, если у него есть аттестат зрелости, содержание программы средней школы, поэтому ударение в формах глагола звонить должен знать каждый. Согласно правилам русского языка следует говор?/p>

• 1
• 2
• Далее

Ошибка ошибке рознь…

Ю. А. Сафонова, В. М. Лейчик

Распространенная
сегодня негодующая точка зрения, которую метафорически можно обозначить как
«Русский язык мы портим…», не разделяется авторами настоящей публикации.
На наш взгляд, сегодня актуален не вопрос о состоянии русского языка, а вопрос
о носителе русского языка. Для нас именно носитель, его культура, в том числе и
языковая, — проблема (как для изучения, так и для формирования или, если
угодно, коррекции). Совершенно очевидно, что проблема носителя — проблема
профессионала или непрофессионала. Понимая профессионала как человека, умеющего
сказать: «Этого я не знаю, мне нужна помощь», можно полагать, что
обращаются к языковедам именно профессионалы. Поддержка профессионалов,
оказание им всемерной помощи и есть, на наш взгляд, задача языковедов, такую
помощь можно условно назвать поддержкой профессионала профессионалом.
Стремление поддерживать «чистоту» русского языка и еще более
агрессивное желание «бороться» за такую чистоту — похожи на
«чистки» и «зачистки», они не способствуют консолидации
носителей, то есть народа, а усугубляют общественную конфронтацию. Так, может
быть, не надо бороться? Не лучше ли поддерживать (помогая, разъясняя), тех,
кому помощь нужна, кто обращается за помощью? Не настало ли время объявить о
языковой толерантности (толерантность для нас — это умение принять точку зрения
другого, даже не разделяя ее), перестав бесконечно указывать на языковую
несостоятельность тех или иных высказываний. Сегодня едва ли не каждый журнал
считает обязательным иметь страничку, на которой публикуются очевидные ляпсусы
и языковые ошибки государственных деятелей (см., например, рубрику
«Междометия» в журнале «Итоги», а также: М. В. Горбаневский,
Ю. Н. Караулов, В. М. Шаклеин. Не говори шершавым языком. М.: Изд-во
«Галерея», 2000). Не пора ли обратиться к стратегии конструктивной
языковой практики, не насаждая, а формируя языковой вкус, поощряя внимательное
отношение к русскому языку и отмечая уважение к нему как государственному языку
Российской Федерации? (Напомним, что согласно п. 1 ст. 68 Конституции России,
«государственным языком Российской Федерации на всей ее территории
является русский язык»).

Как
гласит народная мудрость, ошибка в фальшь не ставится, то есть нельзя считать
ошибку преднамеренным обманом. А как же относиться к ошибкам? И — можно ли
избежать ошибок, говоря?

Ошибка
ошибке рознь — в каком смысле рознь? Сегодня, судя по нетерпимости к ошибкам,
та рознь, которая в словарях русского языка толкуется как «вражда,
неприязнь, ненависть». Ошибка в речи ведущего, политика вызывает, как
правило, усмешку или, что чаще, агрессивную неприязнь, переходящую в ненависть.
Один из авторов этой публикации в течение трех лет отвечал на вопросы обращающихся
в Службу русского языка (при Институте русского языка им. В. В. Виноградова
РАН). Негодующие граждане, услышав или увидев ошибку, гневно спрашивали:
«Почему Вы (институт) ничего не делаете?», настоятельно требуя:
«Позвоните им, скажите, что так не говорят, не пишут». А в общем-то
почему не говорят: если обращающийся услышал, увидел это — значит, говорят,
пишут? А наделен ли Институт русского языка РАН (впрочем, как и какая-либо иная
организация) полномочиями править кого-нибудь или, тем паче, заставлять говорить
по-русски? Да и можно ли заставить?

Так
как же — быть или не быть ошибкам? Почему ошибки плохи? Первое — потому что,
как правило, люди стремятся избегать ошибок. Второе — ошибки мешают
воспринимать информацию. Слушающий, «спотыкаясь» о неправильную форму,
отвлекается для ее перевода в форму правильную, удивляется (возмущается) ошибке
(ошибкой) и, таким образом, теряя время и «красную нить» сообщения,
получает лишь часть информации. Третье — потому, что никто доподлинно не знает,
можно ли вообще избежать ошибок? Можно, но не всегда.

Для
средств массовой информации типична речь спонтанная, неподготовленная
(интервью, живой комментарий и др.). При речи спонтанной, неподготовленной
мысль бежит, а речь отстает. Говорящий по ходу может перестраиваться, изменяя
свои высказывания, — в таком случае ошибки почти неизбежны. Речь устная может
быть и подготовленной — в таком случае говорящий имеет возможность выверить
текст, обращаясь при необходимости и к словарям.

Конечно,
было бы лучше, если бы все говорящие знали, что согласно требует дательного, а
не родительного падежа, поэтому правильно — согласно закону, указу, приказу, но
ошибка объяснима — в XVIII в. согласно употреблялся не только с дательным, но и
с родительным падежом.

Конечно,
было бы лучше, если бы все говорящие знали, что фамилия автора однотомного
«Словаря русского языка» О’жегов, а не Оже’гов, не Ожёгов. Но и эта
ошибка объяснима — у нас не принято указывать ударение в фамилии на обложках
книг.

Конечно,
было бы лучше, если бы все говорящие знали, что легитимный и законный не одно и
то же: легитимный — законный и поддерживаемый большинством, а законный —
соответствующий закону.

Перечень
этих «было бы лучше» можно продолжать. Но важно провести грань:
ошибка ошибке — рознь, а рознь, согласно толковым словарям русского языка, —
различие в чем-либо, несходство. Так какова же степень несходства ошибки и
ошибки?

Любой
говорящий знает, если у него есть аттестат зрелости, содержание программы
средней школы, поэтому ударение в формах глагола звонить должен знать каждый.
Согласно правилам русского языка следует говорить только на Украине —
суверенность другого государства не может влиять на грамматику какого-либо
языка. Поэтому все требования (или просьбы) украинских политиков говорить
«по-русски» в Украине, аргументированные утверждением «Украина
теперь суверенное государство», несостоятельны. Правильно на Украине, но в
государстве Украина.

Тот,
кто профессионально связан со средствами массовой информации, должен знать о
словарях, в необходимых случаях обращаться к ним. Напомним также, что
«Толковый словарь живого великорусского языка» Владимира Ивановича
Даля не относится к словарям нормативным, следовательно, при определении
современной литературной нормы к нему не следует обращаться. Обращаясь же к
словарям, нужно помнить, что фиксация в них равноправных вариантов (твОрог —
творОг) позволяет говорящему употребить одну из двух форм по своему усмотрению,
а точнее, по своему вкусу, языковому вкусу. Если же одна из форм имеет
стилистическую или иную помету, то следует использовать только
общеупотребительный вариант (не сопровожденный какими-либо пометами в
словарях). Очевидно, что эти советы относятся к речи литературной, публичной, в
частности к речи общественных деятелей и журналистов. Еще в XIX в. Джон Раскин
в произведении «Сокровище королей» писал: «…между просвещенными
людьми принято твердо и безусловно считать, что неправильное произношение или
ошибка в слоге, допущенные в парламенте любой цивилизованной страны, в
известной мере роняют человека навсегда».

Важно
помнить и о том, что частотность ошибки не перестает делать ее таковой. Поэтому
все-таки — только предвосхИтить и включИт. А удивленное возражение «Но так
никто не говорит!» не аргумент. А. М. Пешковский писал: «Нормой
признается то, что было, и отчасти то, что есть, но отнюдь не то, что
будет». Иными словами, норма ретроспективна, она всегда результат, а не
гипотеза. Норма консервативна, но динамична. Известный специалист в области
культуры речи доктор филологических наук Л. К. Граудина, указывая на три фазы в
развитии новой нормы, пишет: «Когда… развитие новой нормы достигает пика и
варианты смешиваются в употреблении, естественно признать факт их
сосуществования» (Граудина Л. К. Проблемы нормирования русского языка:
реальность и прогнозы // Культура русской речи и эффективность общения. М.:
Наука, 1999, стр. 197). Поэтому не спешите ошибаться, говоря, как все. Да,
сегодня нормативны обеспЕчение и обеспечЕние, мАркетинг и маркЕтинг, и даже
кофе муж. и ср. р. (см.: Русский орфографический словарь / Отв. ред. В. В.
Лопатин. М.: Азбуковник, 1999). Но кодификация нормы (то есть придание ей
законодательной силы) — дело лингвистов-специалистов. А задача носителей —
почаще заглядывать в словарь, нормативный.

И
в заключение.

Народная
мудрость гласит: «На ошибках учатся». Давайте будем взаимно вежливы и
терпеливы. Может быть, чаще стоит говорить: «Благодарим вас за
внимательное отношение к русскому языку — государственному языку Российской
Федерации».
Список литературы

Для
подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.gramota.ru

Ошибка ошибке рознь…

Ю. А. Сафонова, В. М. Лейчик

Распространенная сегодня негодующая точка зрения, которую метафорически можно обозначить как «Русский язык мы портим…», не разделяется авторами настоящей публикации. На наш взгляд, сегодня актуален не вопрос о состоянии русского языка, а вопрос о носителе русского языка. Для нас именно носитель, его культура, в том числе и языковая, — проблема (как для изучения, так и для формирования или, если угодно, коррекции). Совершенно очевидно, что проблема носителя — проблема профессионала или непрофессионала. Понимая профессионала как человека, умеющего сказать: «Этого я не знаю, мне нужна помощь», можно полагать, что обращаются к языковедам именно профессионалы. Поддержка профессионалов, оказание им всемерной помощи и есть, на наш взгляд, задача языковедов, такую помощь можно условно назвать поддержкой профессионала профессионалом. Стремление поддерживать «чистоту» русского языка и еще более агрессивное желание «бороться» за такую чистоту — похожи на «чистки» и «зачистки», они не способствуют консолидации носителей, то есть народа, а усугубляют общественную конфронтацию. Так, может быть, не надо бороться? Не лучше ли поддерживать (помогая, разъясняя), тех, кому помощь нужна, кто обращается за помощью? Не настало ли время объявить о языковой толерантности (толерантность для нас — это умение принять точку зрения другого, даже не разделяя ее), перестав бесконечно указывать на языковую несостоятельность тех или иных высказываний. Сегодня едва ли не каждый журнал считает обязательным иметь страничку, на которой публикуются очевидные ляпсусы и языковые ошибки государственных деятелей (см., например, рубрику «Междометия» в журнале «Итоги», а также: М. В. Горбаневский, Ю. Н. Караулов, В. М. Шаклеин. Не говори шершавым языком. М.: Изд-во «Галерея», 2000). Не пора ли обратиться к стратегии конструктивной языковой практики, не насаждая, а формируя языковой вкус, поощряя внимательное отношение к русскому языку и отмечая уважение к нему как государственному языку Российской Федерации? (Напомним, что согласно п. 1 ст. 68 Конституции России, «государственным языком Российской Федерации на всей ее территории является русский язык»).

Как гласит народная мудрость, ошибка в фальшь не ставится, то есть нельзя считать ошибку преднамеренным обманом. А как же относиться к ошибкам? И — можно ли избежать ошибок, говоря?

Ошибка ошибке рознь — в каком смысле рознь? Сегодня, судя по нетерпимости к ошибкам, та рознь, которая в словарях русского языка толкуется как «вражда, неприязнь, ненависть». Ошибка в речи ведущего, политика вызывает, как правило, усмешку или, что чаще, агрессивную неприязнь, переходящую в ненависть. Один из авторов этой публикации в течение трех лет отвечал на вопросы обращающихся в Службу русского языка (при Институте русского языка им. В. В. Виноградова РАН). Негодующие граждане, услышав или увидев ошибку, гневно спрашивали: «Почему Вы (институт) ничего не делаете?», настоятельно требуя: «Позвоните им, скажите, что так не говорят, не пишут». А в общем-то почему не говорят: если обращающийся услышал, увидел это — значит, говорят, пишут? А наделен ли Институт русского языка РАН (впрочем, как и какая-либо иная организация) полномочиями править кого-нибудь или, тем паче, заставлять говорить по-русски? Да и можно ли заставить?

Так как же — быть или не быть ошибкам? Почему ошибки плохи? Первое — потому что, как правило, люди стремятся избегать ошибок. Второе — ошибки мешают воспринимать информацию. Слушающий, «спотыкаясь» о неправильную форму, отвлекается для ее перевода в форму правильную, удивляется (возмущается) ошибке (ошибкой) и, таким образом, теряя время и «красную нить» сообщения, получает лишь часть информации. Третье — потому, что никто доподлинно не знает, можно ли вообще избежать ошибок? Можно, но не всегда.

Для средств массовой информации типична речь спонтанная, неподготовленная (интервью, живой комментарий и др.). При речи спонтанной, неподготовленной мысль бежит, а речь отстает. Говорящий по ходу может перестраиваться, изменяя свои высказывания, — в таком случае ошибки почти неизбежны. Речь устная может быть и подготовленной — в таком случае говорящий имеет возможность выверить текст, обращаясь при необходимости и к словарям.

Конечно, было бы лучше, если бы все говорящие знали, что согласно требует дательного, а не родительного падежа, поэтому правильно — согласно закону, указу, приказу, но ошибка объяснима — в XVIII в. согласно употреблялся не только с дательным, но и с родительным падежом.

Конечно, было бы лучше, если бы все говорящие знали, что фамилия автора однотомного «Словаря русского языка» О’жегов, а не Оже’гов, не Ожёгов. Но и эта ошибка объяснима — у нас не принято указывать ударение в фамилии на обложках книг.

Конечно, было бы лучше, если бы все говорящие знали, что легитимный и законный не одно и то же: легитимный — законный и поддерживаемый большинством, а законный — соответствующий закону.

Перечень этих «было бы лучше» можно продолжать. Но важно провести грань: ошибка ошибке — рознь, а рознь, согласно толковым словарям русского языка, — различие в чем-либо, несходство. Так какова же степень несходства ошибки и ошибки?

Любой говорящий знает, если у него есть аттестат зрелости, содержание программы средней школы, поэтому ударение в формах глагола звонить должен знать каждый. Согласно правилам русского языка следует говорить только на Украине — суверенность другого государства не может влиять на грамматику какого-либо языка. Поэтому все требования (или просьбы) украинских политиков говорить «по-русски» в Украине, аргументированные утверждением «Украина теперь суверенное государство», несостоятельны. Правильно на Украине, но в государстве Украина.

Тот, кто профессионально связан со средствами массовой информации, должен знать о словарях, в необходимых случаях обращаться к ним. Напомним также, что «Толковый словарь живого великорусского языка» Владимира Ивановича Даля не относится к словарям нормативным, следовательно, при определении современной литературной нормы к нему не следует обращаться. Обращаясь же к словарям, нужно помнить, что фиксация в них равноправных вариантов (твОрог — творОг) позволяет говорящему употребить одну из двух форм по своему усмотрению, а точнее, по своему вкусу, языковому вкусу. Если же одна из форм имеет стилистическую или иную помету, то следует использовать только общеупотребительный вариант (не сопровожденный какими-либо пометами в словарях). Очевидно, что эти советы относятся к речи литературной, публичной, в частности к речи общественных деятелей и журналистов. Еще в XIX в. Джон Раскин в произведении «Сокровище королей» писал: «…между просвещенными людьми принято твердо и безусловно считать, что неправильное произношение или ошибка в слоге, допущенные в парламенте любой цивилизованной страны, в известной мере роняют человека навсегда».

Важно помнить и о том, что частотность ошибки не перестает делать ее таковой. Поэтому все-таки — только предвосхИтить и включИт. А удивленное возражение «Но так никто не говорит!» не аргумент. А. М. Пешковский писал: «Нормой признается то, что было, и отчасти то, что есть, но отнюдь не то, что будет». Иными словами, норма ретроспективна, она всегда результат, а не гипотеза. Норма консервативна, но динамична. Известный специалист в области культуры речи доктор филологических наук Л. К. Граудина, указывая на три фазы в развитии новой нормы, пишет: «Когда… развитие новой нормы достигает пика и варианты смешиваются в употреблении, естественно признать факт их сосуществования» (Граудина Л. К. Проблемы нормирования русского языка: реальность и прогнозы // Культура русской речи и эффективность общения. М.: Наука, 1999, стр. 197). Поэтому не спешите ошибаться, говоря, как все. Да, сегодня нормативны обеспЕчение и обеспечЕние, мАркетинг и маркЕтинг, и даже кофе муж. и ср. р. (см.: Русский орфографический словарь / Отв. ред. В. В. Лопатин. М.: Азбуковник, 1999). Но кодификация нормы (то есть придание ей законодательной силы) — дело лингвистов-специалистов. А задача носителей — почаще заглядывать в словарь, нормативный.

И в заключение.

Народная мудрость гласит: «На ошибках учатся». Давайте будем взаимно вежливы и терпеливы. Может быть, чаще стоит говорить: «Благодарим вас за внимательное отношение к русскому языку — государственному языку Российской Федерации».

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.gramota.ru