Объективные ошибки при принятии решения - ErrorsMaster.ru - большая энциклопедия ошибок и их решений

Качество
управленческого решения – это его
адекватность решаемой проблеме,
способность обеспечить ее разрешение
в интересах достижения целей организации,
то есть привести к желаемому результату.
И при принятии управленческого решения
руководитель может допустить ошибки.

Субъективные ошибки
руководителя – искаженное принятие
управленческих решений в зависимости
от его личностных особенностей, прошлого
опыта, настроения, собственной выгоды,
вантюристичности, информационной
неподготовленности,особенно в стрессовой
ситуации

Объективные ошибки
руководителя- принятие управленческих
решений в условиях давления каких- то
независящих от него обстоятельств,
которые образуют неуправляемое поле
в его «коммуникативном пространстве»

К числу наиболее
распространенных ошибок, приводящих к
некачественным решениям, относятся:

односторонний
подход при принятии решения;
решение, обусловленное
эмоциями;
отсутствие
системного подхода к принятию решения;
при выборе вариантов
отдано предпочтения ранее избранному
шаблону, «привычной альтернативе»;
рассматривались
только положительные варианты, возможный
риск не был учтен;
при принятии
решения руководствовались непроверенной
или ложной информацией;
решение было
принято с расчетом на то, что возможные
ошибки будут исправлены в процессе
его реализации;
была допущена
поспешность при принятии решения;
новые решения
противоречат ранее принятым;
в связи с недостатком
времени была нарушена поэтапная
процедура принятия решения;
неправильно были
истолкованы факты;
решение принималось
большинством, хотя было верным мнение
меньшинства.

9. Понятие качества управленческих решений и требования к их качеству

Качество
управленческих решений
– совокупность свойств, обеспечивающих
успешное их выполнение и получение
определенного эффекта. В составе свойств
управленческих решений выделяются
обоснованность, своевременность,
эффективность, непротиворечивость,
конкретность, простота, полномочность
и др.

Обоснованность
управленческого решения проявляется
в необходимости учета всей совокупности
факторов и условий, связанных с его
разработкой. При этом важное место
отводится качеству используемой
информации, ее достоверности и полноте,
своевременности поступления.

Эффективность
управленческого решения подчеркивает
обязательность соотношения ожидаемого
и достигнутого экономического и
социального эффекта с затратами на его
разработку и реализацию. Соблюдение
данного требования является основной
предпосылкой выживания и процветания
предприятия в условиях рыночной
экономики.

Отдельные авторы
рассматривают управленческий труд как
сумму решенных управленческих ситуаций,
а качество решений, как определяющий
критерий эффективности этого труда.
[6] Что может выступать критерием качества
решений? Очевидно, их практическое
внедрение. В связи с этим в практике
деятельности предприятий применяется
показатель, косвенно оценивающий
качество принятых управленческих через
количество выполненных решений, и
рассчитывается он по формуле:

где Кк – коэффициент
качества управленческих решений;

Рп – количество
принятых управленческих решений;

Рв – количество
выполненных управленческих решений;

Рн – количество
выполненных некачественных решений.
Выраженный в процентах, данный показатель
характеризует, по существу, качество
управления, хотя и не абсолютно, а с
определенной долей неточности.

Решение должны
приниматься в срок. В этом смысле значение
своевременного принятия решений
подчеркивает утвердившееся мнение
хозяйственников, предпочитающих
недостаточно обоснованное решение его
отсутствию вообще.

Непротиворечивость
управленческого решения выражает
необходимость его предварительного
согласования с ранее принятыми в данной
фирме, а также проверки соответствия
нормативно-правовым документам органов
управления и контроля (федеральным,
региональным, ведомственным).

Чтобы решение было
правомочным,
оно должно приниматься органом (лицом),
имеющим на это соответствующие полномочия,
законное основание, право.

Конкретность
управленческого
решения проявляется в четком указании:
кто, что и когда должен выполнить.

Решение должно
быть простым
по форме и
ясным
по содержанию, чтобы быть понятным не
только лицу, его принимающему, но и
адресату исполнения.

С точки зрения
делопроизводства, управленческое
решение (приказ, распоряжение, постановление
и др.) должно включать констатирующую
и постановляющую части. Первая отражает
суть проблемы, ее характеристики и
особенности; вторая – цели решения,
средства их достижения. Здесь же
называются лица, ответственные за его
своевременное выполнение, определяются
также формы и сроки контроля, поощрения
и санкции за возможные нарушения.

Важной
предпосылкой качественных управленческих
решений является их профессиональная
разработка со знанием дела, с учетом
экономической и социальной целесообразности.
Грамотный анализ проблемной ситуации,
правильная постановка цели и задач,
подготовка альтернатив и выбор
оптимального варианта согласно
установленным критериям – необходимые
составляющие качества и эффективности
управленческих решений.

Однако в каждой
конкретной ситуации разработка
управленческих решений осуществляется
в специфических условиях, характерных
для этой ситуации, с учетом факторов,
оказывающих прямое или косвенное
воздействие.

Условия и факторы
качества решений

На предприятии
сталкиваются, как правило, множество
интересов, желаний, намерений. Даже
сложными алгоритмами не выразить
равнодействующую всех этих сил. Поэтому
в каждом управленческом решении имеют
место элементы субъективности, зависящие
от знаний и способностей руководителя.

Одновременно в
основу управленческих решений
закладываются определенные объективные
положения, с которыми обязан считаться
каждый руководитель. Степень их
использования зависит от умения
руководителей исходить из объективных
позиций и разрабатывать решения с
учетом научных основ управления.

Объективными
экономическими условиями разработки
грамотных управленческих решений
являются:

знание реальных
тенденций развития управляемого
объекта;
владение методами
положительного использования
складывающихся тенденций на деятельность
предприятия;
ориентация в общих
целях развития экономики страны в
целом;
определение задач,
вытекающих из этих целей, для управляемого
объекта;
четкое представление
о состоянии объекта, внешней среды
(ближайшего окружения), тенденциях их
развития;
владение набором
методов перевода управляемого объекта
из фактического состояния в желаемое
и придания ему необходимых направлений
развития;
умение своевременно
реагировать на изменяющуюся обстановку
и новые задачи, выдвигаемые рынком,
экономической политикой государства.

Для соблюдения
указанных условий руководитель должен
располагать информацией, которая
поступает от разных источников –
внутренних и внешних, приобретается в
ходе обучения и переподготовки, накопления
опыта. Однако и при хорошо организованном
информационном обеспечении принимаются
как правильные, так и ошибочные решения.

Повышению их
качества способствует предварительное
продумывание следующих организационных
вопросов:

где и кто принимает
решение;
типы принимаемых
решений на различных уровнях;
время, необходимое
для принятия решений после получения
информации;
система оформления
и передачи решения;
система контроля
исполнения принятых решений и проверка
их фактической эффективности.

Кто и где должен
принимать решения, зависит от существующих
прерогатив отдельных подразделений в
аппарате управления. Общим правилом
при этом является то, что решение должно
приниматься в том звене управления, в
компетенцию которого входит данный
круг вопросов (его выполнение).

Для
руководителей разного уровня характерен
определенный тип принимаемых решений.
Так, чем ближе руководитель к производству
и меньше масштабы его работы, тем больше
доля оперативных решений, конкретнее
адресность. К таким руководителям
относятся мастера цеха, участков.
Генеральный директор корпорации
занимается разработкой перспективных
решений:

определение путей
развития;
внедрение новой
техники и технологии;
освоение новой
продукции;
выявление емкости
рынка;
определение
тенденции развития отраслей, потребляющих
продукцию;
возможность выхода
на мировой рынок и т.д.

Масштабы его
распоряжений распространяются на
корпорацию в целом, удельный вес
оперативных решений незначителен,
преобладает доля стратегических решений.

В процессе работы
важно критически осмысливать ранее
выдвинутую цель, хотя постоянная
изменчивость цели недопустима.

Руководитель должен
принимать решение с учетом влияния
внешних (меняющихся условий снабжения,
сбыта) и внутренних факторов (перемены
в личном составе, возникшие затруднения
структурного характера).

Период времени
решений отличается для мер различного
масштаба. Оперативные решения должны
приниматься в самые короткие фоки,
иногда мгновенно (например, диспетчером
электросети). По перспективным вопросам
торопливость принятия решений недопустима,
так как необходимо:

взвешивание всех
обстоятельств в настоящее время и в
дальнейшем;
сбор дополнительной
информации, проведение специальных
исследований;
формулирование
конечного решения и путей его достижения;
определение
содержания и графика работы, связанной
с принятием решения.

В процессе
осуществления решения приходится
возвращаться к оценке его эффективности,
поскольку со временем оно может стать
не бесспорным и даже превратиться в
свою противоположность.

В ходе реализации
решения устанавливаются средства
контроля за ходом его осуществления,
продумывается частота контрольных
операций и их содержание. Формами
контроля могут быть отчеты, оперативная
информация, автоматическая сигнализация,
сводки, документы и др.

Нетрудно согласиться,
что факторов, влияющих на качественный
уровень управленческих решений, может
быть множество. Условно их можно разделить
на две группы:

ситуационного
характера, связанные с осознанием
проблемы, альтернатив ее решения и их
последствий. К данной группе относится
изучение ситуации, анализ и прогнозы,
используемые методы, организация
управления на предприятии и др.;
поведенческого
характера в процессе разработки решений:
мотивы, ценностные ориентации, уровень
требований, готовность идти на риск
лиц, разрабатывающих и принимающих
решения.

Факторы первой
группы действуют на этапе, предшествующем
принятию решений, и способствуют
формулированию проблемы. Факторы второй
группы проявляются в поведении
руководителя, его сотрудников в ходе
разработки управленческих решений.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Не так давно меня пригласили выступить на Ковалевских чтениях в Екатеринбурге. Это мероприятие в основном посвящено проблемам уголовного права, но была и общая панель, посвященная судебным ошибкам. Тема моего выступления была такая: почему судьи арбитражных судов допускают ошибки при разрешении дел.

Ниже — текст моего выступления, переданный очень близко к тому, что я говорил. Автор текста — Екатерина Стихина

За приглашение участвовать в таком интересном мероприятии — большое спасибо Denis Puchkov.

* * *

— Семь лет своей жизни я провел в судебной системе, работал в аппарате Высшего арбитражного суда, не понаслышке знаю судейский корпус и вправе рассуждать о причинах судебных ошибок, которые допускают в арбитражных судах при рассмотрении гражданских споров. Для себя я выделяю пять ключевых причин появления судебных ошибок, которые потом обсуждаются в вышестоящих инстанциях.

Первая: к сожалению, правила Арбитражного процессуального кодекса требуют, чтобы суд огласил резолютивную часть судебного акта сразу после окончания слушаний. То есть стороны выступили, суд удаляется в совещательную комнату, потом выходит и провозглашает резолютивку. После этого суд должен в течение некоторого времени — которое установлено кодексом — написать полный текст судебного акта. Раньше я довольно часто слышал от коллег-судей, что дел у них очень много, а времени мало. За день, например, нужно рассмотреть 15 больших сложных споров.

Я успеваю полистать дело, у меня сложилось какое-то первое впечатление о нем, потом послушал стороны, удалился в совещательную сторону, вынес решение, огласил, — говорили судьи. — Начал отписывать решение, погрузился подробнее в детали, изучил документы… Черт! Я неправильно решил дело! Провозгласил неверное решение! Надо было отказывать в иске, а я его удовлетворил.

Можно ли упрекать судью в такой ошибке? Я думаю, нет. Это общий порок того, как устроено рассмотрение гражданских споров в России. Дел слишком много, судей мало, нагрузка на них чересчур большая. Кроме того, к огромному сожалению, процессуальные кодексы устанавливают краткие и неоправданные сроки для рассмотрения дел, в течение которых суд должен вынести решение. Это вообще стилистическая особенность именно российского гражданского процесса — устанавливать сроки для рассмотрения дел. А ведь хорошее правосудие не может быть быстрым. И уж тем более хорошее правосудие не может быть поставлено в жесткие рамки процессуальных сроков для рассмотрения дел.

То есть первую проблему можно эффективно решить, отказавшись от принципа обязательности оглашения судебного акта незамедлительно после окончания слушаний. Судье нужно дать время подумать, почитать, походить, возможно, пообсуждать с коллегами те правовые вопросы, над которыми он рассуждает.

Вторая причина ошибок связана с тем, что многие судьи, которые рассматривают гражданские дела, не всегда осознают отличия стандартов доказывания, которые есть в гражданском процессе и в уголовном. Так, уголовный процесс основан на стандарте доказывания «Вне всяких разумных сомнений». То есть не должно остаться никаких сомнений в том, что подсудимый виновен.

В гражданском процессе стандарт доказывания совсем другой — «Баланс вероятности». То есть скорее был факт, чем его скорее не было. Скорее да, чем скорее нет. Скорее директор действительно подписал этот договор, чем скорее не подписывал. Скорее товар был передан, чем не был.

Мы видим огромную проблему в том, что судьи, которые разбирают гражданские дела, допускают смешение стандартов доказывания. И в первую очередь — в делах о взыскании убытков. Наша судебная практика на протяжении полутора десятков лет пришла к тому, что стандарт доказывания в делах о взыскании убытков был, по сути, задран до того же стандарта, что используется в уголовных делах. Итог очень простой: истец никогда не может доказать убытки. И получается, что самый главный иск в арбитражном суде, иск кредитора о возмещении причиненных ему убытков, — практически проигрышная история.

Если посмотреть судебную статистику по спорам о взыскании убытков, особенно на их удовлетворяемость, она смехотворна! Такого не может быть в нормальном развитом правопорядке.

Третья причина судебных ошибок — это относительно невысокая культура структурирования судебных текстов. Как устроено решение по гражданскому делу сегодня в России: это, как правило, сплошной текст. В лучшем случае мы увидим разделение на абзацы, но никаких частей типа «позиция истца», «позиция ответчика», «позиция суда».

Если мы возьмем, например, акты вышестоящих судебных инстанций, то тоже не увидим деления на блоки: позиция нижестоящего суда; причины, по которым вышестоящий суд не согласился с нижестоящим. Суды просто вываливают на нас сплошной текст на 10-15-20-30 страниц, в котором нет элементарной культуры письменной речи — разделения на смысловые блоки!

А когда ты пишешь такой текст, то ошибиться намного легче. Проще пропустить какие-то аргументы, которые были выдвинуты стороной, замолчать их. И наоборот: если в тексте вы указываете: «У истца было пять аргументов», и дальше, как судья, анализируете: «Первый не подходит потому-то, второй отклоняется по такой причине», то вероятность ошибки намного меньше.

Мы до сих пор не научились писать судебные акты правильно и красиво, и это, в том числе, порождает то, что судьи невнимательно относятся к аргументам сторон, просто иногда замалчивают их, и поэтому допускают ошибки.

Четвертая причина тоже связана с культурой письменной речи, а именно, с культурой написания судебных актов с содержательной стороны.

К огромному сожалению, суды боятся открытых рассуждений. Очень редко когда судья имеет смелость написать: «Свидетель такой-то сказал то-то, но я ему не доверяю, потому что он нервничал, у него бегали глаза. Поэтому те показания, что он дал, скорее всего, недостоверны». Наши судьи не пишут судебные акты от первого лица — я.

Такая деперсонализация, деидентификация судебных актов просто приводит к тому, что судья отстраняется от результата своего творчества, своего детища, и не так тщательно относится к тому, как этот акт будет выглядеть, как будут воспринимать его читатели. (Например, я когда пишу решения по делам, где я выступаю в качестве арбитра, я всегда пишу текст от первого лица «я полагаю», «мне представляется», «меня не убедило» и т.д.).

Давайте возьмем средний акт по гражданскому делу! Что это такое? Это изложение обстоятельств дела, дальше вы увидите 10-15 абзацев, где будут просто процитированы нормы Гражданского кодекса. Например, «в соответствии со статьей 309 ГК РФ, обязательства должны исполняться надлежащим образом». Как будто мы не знаем, что написано в статье 309 ГК! Зачем это писать? Какой смысл в простом цитировании нормативных актов?

И мы видим пулеметную очередь из абзацев-цитат законов и дальше: «На основании изложенного суд решил». А где логика? Где рассуждения? Как мы поймем, что суд действительно вывел из неких законоположений какое-то умозаключение?

Есть исключения из этого правила, конечно. Но, к сожалению, подавляющее большинство текстов, которые сегодня выносят суды по гражданским спорам, на мой взгляд, не очень убедительны.

И последняя причина ошибок, которые могу допускать судьи, кроется в принципе рекрутинга судейского корпуса.

Не секрет, что основной источник пополнения штата судей в арбитражных судах — это помощники, бывшие секретари судебных заседаний. И, по большому счету, карьера судьи такова: секретарь — помощник — судья. При рекрутинге судей очень опасливо относятся к юристам, которые пришли извне, не работавшим в судебной системе. Мне, например, неизвестны случаи, когда судьями арбитражных судов становились люди, имеющие за плечами практический опыт работы юрисконсультами или адвокатами.

Я не хочу сказать, что помощники судей как судьи хуже, чем бывшие адвокаты. Я хочу просто подчеркнуть: когда карьерная лестница, по которой человек пришел к должности судьи и надел мантию, не содержит в себе опыта практической юриспруденции, такому судье при рассмотрении коммерческих споров будет сложно. Ведь он не знает коммерческой жизни.

При том что в спорах, которые рассматриваются в арбитражных судах, поднимаются сложнейшие вопросы, связанные с банкротством, с привлечением к субсидиарной ответственности лиц, которые довели компанию до несостоятельности. С оспариванием сделок, с привлечением к ответственности директоров, которые действуют во вред интересам компаний. На мой взгляд, крайне тяжело разрешать такие споры правильно, если у тебя нет практического бэкграунда.

Если ты не знаешь бизнес-жизнь изнутри, ее изнанку, не имеешь представления, принято ли в бизнесе делать то, что делал директор, можно ли совершать такие сделки в тех условиях, в каких находился он, как ты можешь выносить суждение о том, действительно ли глава компании действовал против ее интересов?!

Поэтому, к огромному сожалению, ошибки в делах, связанных с непременным наличием бизнес-опыта у того, кто рассматривает спор, завязаны на технологию формирования судейского корпуса. А она сегодня является в России доминирующей.

Материал написан на основе выступления на XVI Международной научно-практической конференции «Ковалевские чтения». http://ekb.dk.ru/news/pyat-prichin-strashnyh-oshibok-sudey-v-arbitrazhah-pochemu-vy-nikogda-ne-dokazhete-svoi-ubytki-237118065?fbclid=IwAR2vVi5ZT-g0YXhSXDN5K7jPbnW6BZvS6MnjTZKkNsk3ihRkXss6xMqFMZY

Источник

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………………….……2

Глава I Виды решений и причины ошибок…………………………………………….3

Глава II Типы принятия управленческих решений………………………………….6

Глава III Типичные ошибки управляющего…………………………………………….8

Глава IV Анализ ошибок………………………………………………………………………….11

Глава V Ошибки решений руководителя в конфликтах в организации…13

Заключение……………………………………………………………………………………………..16

Список использованной литературы………………………………………………………17

Введение

Принятие решений — это важный и сложный процесс. Тем не менее, многие руководители полагают, что принятие решений это не что иное, как выбор одного из нескольких возможных вариантов действий. Увы, решения подобного рода представляют собой всего лишь один шаг сложного и динамичного процесса.

Можно выделить два типа элементов качественного процесса принятия решений:

1. Ряд последовательных шагов. К ним относятся инициирование процесса, диагностика, формирование и выбор альтернатив, реализация и оценка.

2. Учет важнейших факторов. К ним относятся такие вопросы, как право принимать решения, межличностные отношения, выбор времени и обмен информацией. Каждый компонент может быть связан с одним или всеми компонентами.

Самое страшное в управлении — это не плохое решение, а отсутствие решения. Чтобы научиться принимать правильные решения, необходимо принимать много решений. Говорят, что не бывает …Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение — это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения — как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности.

Глава I

Глава II

Типы принятия управленческих решений

Выделяются следующие типы принятия управленческих решений.

Инертные решения. Любая альтернатива сразу же подвергается контролю, уточнению. Оценки сверхкритичны, а каждый шаг решения подвергается сомнению. Процессы генерации альтернатив и гипотез слабо выражены и в силу этого некреативны и неоригинальны.

Осторожные решения. Они характеризуются тщательностью оценки альтернатив и гипотез; критичностью и обилием подготовительных действий по сбору необходимой информации. Однако в меньшей степени отличаются новизной и оригинальностью. В то же время для них характерна достаточно высокая продуктивность генерации альтернатив.

Уравновешенные решения.Для них типична и высокая активность по генерации альтернатив и гипотез и их высокое качество, а также их большое число. Однако этап контроля альтернатив также отчетливо выражен и является предметом специальных действий. Считается, что данный тип позволяет вырабатывать наиболее надежные решения.

Рискованные решения. Человек легче и быстрее выдвигает альтернативные варианты, чем реализует их «взвешивание» – контроль за ними, их критическую оценку, к чему он не склонен, и потому полагается на свое умение находить выходы из ситуаций. Акцент при анализе альтернатив делается преимущественно на их позитивных сторонах, на возможном (в случае их принятия) «выигрыше», а не на их недостатках. Максимальный результат могут обеспечить лишь решения, содержащие определенный риск: если его нет, результат может быть получен более гарантированно (надежно), но на меньшем уровне достижений.

Риск в принятии управленческих решений

Риск – вынужденное решение (действие) в условиях неопределенности, направленное на конкретную цель, достижение которой связано с опасностью, угрозой поражения или неудачи, ведущей, в конечном счете, к преобладанию успеха над неудачей.

Часто управленческое решение также бывает связано с риском в условиях неопределенности, дефицита времени и ресурсов. Противоположным является не рискованное решение, а спокойное, не связанное с угрозой неудачи, поражения, кажущееся более надежным и безопасным управленческое решение. Хотя оно бывает безопасным, но часто отличается меньшей эффективностью.

Риск тесно связан с ситуацией принятия решений. Ситуация принятия решения представляет собой совокупность трех компонентов: условий (внешних), индивидуальных особенностей личности и задачи, которую решает руководитель.

Тогда ситуация риска понимается как выбор между несколькими допустимыми вариантами действия, например, менее привлекательным, но более надежным и более привлекательным, но менее надежным, то есть исход выбора которого проблематичен и связан с возможными неблагоприятными последствиями. Другими словами, ситуация риска есть совокупность условий, в которых принимается рискованное решение в интересах выполнения управленческих задач конкретной личностью руководителя. Ситуация риска также тесно связана с оценкой успеха в принятии рискованного решения. Успех или неуспех в принятии рискованного решения оцениваются по определенной шкале достижений, соответствующих или несоответствующих уровню притязаний руководителя. При этом, неуспех влечет за собой: угрозу потери управления, эмоциональное расстройство, социальные санкции, психологический дискомфорт. Условия риска предполагают активное предпочтение руководителем опасного варианта решения безопасному. Это – такой вариант выбора действий, который может идти в разрез с инструкциями, предписаниями и жесткими правилами. Являясь одним из важнейших компонентов рискованной ситуации условия риска предполагают высокую ответственность, напряжение воли и необходимость регулирование эмоционального компонента психики руководителя.

Виды риска в принятии решений

Мотивированный риск – риск, который рассчитан на ситуативные преимущества стороны, принимающей рискованное решение. Он может предполагать неожиданность выбора данного решения для противоположной стороны. Кроме всего прочего, мотивированный риск можно представить как стандартный и нестандартный, оправданный и неоправданный.

Немотивированный риск – риск, который проявляется в процессе творчества или интеллектуальной активности и обычно связывается с интуицией, жизненным опытом и стремлением оправдать негативные поступки. В психологическом словаре немотивированный риск обозначается как бескорыстный риск. Немотивированный риск часто приводит руководителя к потерям, неудачам, неэффективным действиям

Неоправданный риск во многом совпадает с авантюризмом в принятии решений. Авантюризм в принятии решений ассоциируется со слабым анализом управленческой ситуации, горячностью и поспешностью руководителя в принятии решений, их неподготовленностью и необеспеченностью необходимыми ресурсами.

Глава III

Глава IV

Анализ ошибок

Анализ ошибок, описание некоторых роковых / критических ошибок, которые меняют пульс любой организации. Буквально одна ошибка руководителя может привести к краху компании – она рассыплется в одно мгновение как карточный домик.

Выделяют следующие виды ошибок:

1.Критическая ошибка. Неудачные проекты-Неудачный проект может взрывной волной «сарафанного радио» оттолкнуть существующих и потенциальных Клиентов, тогда как нарабатываются Клиенты буквально годами. Достаточно сделать пару неудачных проектов, чтобы информация об этом быстро распространилась в местных бизнес-кругах… Это характерно для небольших городов. Ситуация заметно осложнится, если руководство компании оперативно не предпримет активных мер.

2.Отсутствие новинок, новых продуктов, методик.Все хорошо, и это, успокаивает. Но, как известно, волка голод гонит вперед и заставляет изобретать новые способы добывания пропитания, превосходя самого себя. В сытый год уровень креатива резко снижается, складывается иллюзия, что всегда будет так хорошо. От консультантов ждут новинок, движения вперед, а их нет, и это неизбежно плохо скажется на имидже и финансовой положении компании. Иногда это усиливается некой стагнацией или затишьем рынка.

Следствие 1. Нет динамики развития, сотрудникам становится скучно, и они уходят, иногда просто в никуда.

Следствие 2. Количество заказов сокращается – у менеджеров нет конкретных задач и информационных поводов.

Эту ситуацию легче не допустить, чем лечить. Поэтому составьте план развития на год, и новое будет по плану.

Глава V

Заключение

Решение – это выбор альтернативы, сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий. И как и в любом другом процессе здесь не исключены ошибки. Важно во время их заметить и суметь исправить, а принятие управленческих решений особенно подчиняется этому правилу. Руководителю необходимо использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Ошибки неизбежны в принятии любого решения какой б опыт не был у руководителя, каждая ситуация остается индивидуальной. Типичная ошибка руководителей – стремление стать «своим» среди подчиненных.
Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен. Необходимо четкое планирование своей работы и работы подчиненных, необходимо разработать систему мер поощрения и взыскания. Вовремя увидеть ошибку и максимально быстро ее исправить без последствий это высший показатель руководителя.

Список Литературы

1.Соколов А.Б., Проф-вредности в работе бизнес-тренера и/или консультанта; М.: ИНФРА-М, 1999

2.Радченко Т.В. «Если кадры решают все». М.: Экономика

3. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки.» 2004

4.Лукашевич В.В., Астахова Н.И. «Менеджмент: Учебное пособие» (2007 г.)

5.Голубков Е.П. Как принять решение. – М.: Экономика, 1990. – С. 188.

6.Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 2004.

7. Поведение в организации: Учебное пособие / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломатина; М.: ИНФРА-М, 1999

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………………….……2

Глава I Виды решений и причины ошибок…………………………………………….3

Глава II Типы принятия управленческих решений………………………………….6

Глава III Типичные ошибки управляющего…………………………………………….8

Глава IV Анализ ошибок………………………………………………………………………….11

Глава V Ошибки решений руководителя в конфликтах в организации…13

Заключение……………………………………………………………………………………………..16

Список использованной литературы………………………………………………………17

Введение

Можно выделить два типа элементов качественного процесса принятия решений:

Глава I

Виды решений и причины ошибок

При принятии решений в организациях часто делаются ошибки, особенно тогда, когда управленческие решения принимаются в условиях крайней неопределенности. Менеджеры просто не в силах определить или предсказать, какая альтернатива сможет решить проблему. В таких случаях организациям нередко приходится пользоваться методом проб и ошибок, хотя это и означает определенный риск. Если альтернатива проваливается, то организация может извлечь из этого урок и попытаться реализовать другую альтернативу, которая больше подходит к ситуации. Каждая неудачная попытка дает новые знания и информацию. Смысл действий менеджера — двигаться вперед по пути решения проблемы, несмотря на возможные ошибки. “Хаотичное движение предпочтительнее, чем упорядоченное бездействие”. Во многих случаях менеджеров вдохновляют создавать атмосферу экспериментирования, даже безрассудства, чтобы способствовать творческому процессу принятия решений. Если одна идея проваливается, то следует проверить другую.

Менеджеры и организации могут осваивать процесс принятия решений только совершая собственные ошибки, приобретая при этом опыт и знания, которые позволят им более эффективно действовать в будущем. Роберт Таунеенд (Robert Townsend), бывший президент “Avis Corporation”, дает такой совет: «Признавайте свои ошибки открыто, может быть, даже с радостью. Поддерживайте своих коллег в их стремлении поступать таким же образом, выражая им сочувствие. Никогда не подвергайте их критике. Дети учатся ходить, непрерывно падая. Если вы будете шлепать ребенка каждый раз, как только он упадет, то ему никогда не понравится ходить. Мой средний показатель удачных решений в Avis был не выше 0,333. Два из каждых трех решений, которые я принимал, были ошибочными. Но эти ошибки обсуждались открыто, и большинство из них были исправлены с помощью моих друзей.»

Вторым объяснением эскалации приверженности к ошибочному управленческому решению является то, что твердость и упорство ценятся в современном обществе. Менеджеры, последовательно отстаивающие свои решения, скорее будут воспринимаются как лидеры, чем те, кто перескакивает с одного курса действий на другой. Даже несмотря на то что организации учатся методом проб и ошибок, последовательность в принятии решений считается хорошим тоном для организации. Но такие требования в результате приводят к тому, что курс действий будет всеми силами поддерживаться, ресурсы распределяться крайне неразумно, а обучение организации станет затормаживаться.

Неспособность признать свои ошибки и принять новый курс действий намного хуже, чем установка, которая вдохновляет делать ошибки и учиться на них. На основе того, о чем говорилось в этой главе, можно сделать вывод, что если компании будут постоянно учиться принимать правильные управленческие решения, они в конечном итоге добьются успеха. Да, они будут совершать ошибки на этом пути, но в конце концов научатся преодолевать трудности, действуя методом проб и ошибок.

Эффективная управленческая деятельность заключается в том, что в ней не проявляются ошибки руководителя, особенно при изучении обстановки и принятии решения.

Эффективность решений предполагает оценку принятых решений на основе результатов их выполнения путем сравнения с теми или иными критериальными показателями (степени достижения целей, трудозатратами, временем, ресурсами, ощущением удовлетворения и т.д.). Эффективность управленческого решения является одной из основных характеристик принимаемых решений, которая определяется, с одной стороны, качеством решения, а с другой – принятием и эмоциональным согласием с ним исполнителей

Ошибочное решение – решение, которое трудно исправить или которое ведет к малоэффективному решению проблемы. Как элемент целостной управленческой деятельности ошибочное решение нарушает ее планомерное течение и приводит к нежелательному результату или срыву достижения поставленной задачи. В процессе управленческой деятельности руководители часто совершают объективные и субъективные ошибки при принятии решений, преодоление которых связывают с необходимостью разработки и реализации программ их профессиональной и психологической подготовки.

Субъективные ошибки при принятии решений – ошибки, которые зависят от индивидуально-психологических особенностей руководителя, принимающего решения. Например, шаблоны действий, недооценка рисков, стремление всегда быть правым, игнорирование реальных возможностей и т.д.

Объективные ошибки при принятии решений – ошибки, которые в большей мере зависят не от личностных особенностей руководителя, а от внешних факторов управленческой деятельности. Например, дефицит или избыток информации, отсутствие необходимых ресурсов, сжатые сроки и т.д.

Иногда выделяют ошибки несвоевременной постановки проблемы для принятия решения, ошибки конформизма и ошибки идентификации. Ошибка идентификации проблемы в принятии решений понимается как неправильно опознанная проблема или несистемное, фрагментарное отражение проблемной ситуации в процессе выработки и принятия решений. Предпосылками ошибки идентичности могут явиться низкий уровень интеллекта, недостаточный опыт, склонность к стереотипизации собственной деятельности или неадекватная управленческая концепция субъекта принятия решения.

Ошибка несвоевременной постановки проблемы для принятия решения вызывается запаздыванием или преждевременной постановкой проблемы для принятия решения (в ее основе лежат индивидуально-психологические особенности руководителя и отсутствие установки на своевременный контроль управленческой ситуации). Наконец, ошибка конформизма в принятии решения связана с предрасположенностью руководителя к принятию навязываемых ему решений или чрезмерной его импульсивностью, чем часто пользуются стремящиеся к влиянию на него люди.

Эффективность управленческой деятельности анализируется различными приемами и способами, которые основываются на разнообразных теоретических подходах. Наиболее удачным подходом является системно ситуативный анализ управленческой деятельности. Системно-ситуативный анализ управленческой деятельности (ССАУД) представляет собой исследование деятельности руководителя в различных ситуациях принятия управленческих решений. Процедурно ССАУД реализуется методом последовательной динамической оценки результатов деятельности с помощью применения специальных бланков.

Глава II

Источник

45444

Мы принимаем решения каждый день и от их качества зависит наша жизнь и успех в ней. Если выбор стоит между кофе и чаем, это может не очень сильно влиять на нас, однако если речь идет о бизнесе или взаимоотношениях с окружающими, ошибка может стоить очень дорого. Поэтому отмечайте эти десять самых распространенных ошибок и учитесь избегать их: через какое-то время вы увидите, что принимаете более качественные и эффективные решения, которые положительным образом влияют на вашу жизнь и карьеру.

Прокрастинировать

Даже если вы приняли решение, это не значит, что вы сразу начнете действовать, потому что на вас неожиданно свалятся мелкие дела, которые необходимо выполнить. Прокрастинация способна убить любую хорошую инициативу, поэтому не дайте себя обмануть.

Действуйте, достигая цели каждый день, но выделяйте время и на мелкие задачи. Занимайтесь своей проблемой каждый день и выполняйте незначительные дела лишь для того, чтобы они не переросли в большие.

Не различать паузу и лень

Пауза от лени отличается тем, что в первом случае вы уже хорошо поработали, чувствуете себя немного утомленным и берете ее лишь для того, чтобы набраться сил. Лень же значит, что вы потратили минут 10-20 и перестали заниматься делом. Прокрастинация же означает и вовсе не приниматься за работу.

Всегда будьте осознанны и четко понимайте, чем именно вы занимаетесь. Будьте максимально честны перед собой.

Не иметь систематического подхода

Даже если вы творческая личность и вам нужно каждый день придумывать что-то новое, это не значит, что систематический подход вам не нужен. У всех великих изобретателей и творческих людей был подход, при помощи которого они создавали новые вещи, картины и книги. Они могут отличаться от случая к случаю, но есть некий стержень, который позволяет им быть продуктивными на протяжении долгого периода времени.

Для систематического подхода можете использовать ТРИЗ или SCAMPER.

Не рассматривать разные точки зрения

Мы часто спешим как при принятии решений, так и в своих действиях. Чтобы этого не произошло, выделите себе достаточно времени для того, чтобы тщательно рассмотреть проблему с разных точек зрения.

Используйте технику мозгового штурма и CATWOE.

Не вовлекать заинтересованных лиц

Вы можете все сделать сами, но как правило, чем больше заинтересованных лиц вы вовлекаете в процесс, тем больше возможностей получаете. Это в том числе поможет вам рассмотреть проблему с разных точек зрения (пункт 4). Вам нужны новые идеи и творческий подход.

Подвергаться групповому мышлению

Групповое мышление опасно тем, что все члены команды по умолчанию соглашаются с общим мнением и боятся высказывать что-то новое и революционное. В этом случае происходит застой в мнениях и люди начинают мыслить шаблонами и стереотипами.

Поощряйте людей говорить вслух о том, что они думают. Избавьтесь от критики в их адрес и выслушивайте все, что они говорят. Если же члены команды критикуют ваши решения, обсудите это с ними в честной и открытой дискуссии. Вы все заинтересованы в решении проблемы, а значит никакого ущемления самолюбия быть не может.

Быть самоуверенным

Мы знаем, чем в теории уверенность отличается от самоуверенности, однако на практике проверить это достаточно сложно. Подвергайте сомнению очевидные для вас истины. Вы удивитесь, как много вещей в мире изменилось не то, что за десять лет, но и за последний год. Мир меняется бешеными темпами, а сегодняшние тенденции становятся устаревшими уже завтра.

Также прочтите статью о когнитивных искажениях и попытайтесь взглянуть на собственные мысли. Нет ли у вас ловушек сознания, при помощи которых вы принимаете неверные решения?

Не думать о последствиях

Последствия будут обязательно. Они могут быть негативными даже в том случае, если вы приняли правильное решение, выполнили намеченный план действия и очень хорошо справились с проблемой.

Поэтому выделите время и подумайте о том, к чему еще приведет ваше решение проблемы.

Не учиться общаться с людьми

Если вы занимаетесь решением проблемы одни, вам нужно разбираться со своими собственными мыслями, если в команде, то очень важно донести до людей именно то, что вы хотите сказать. Не обманывайте себя — все люди разные и понимают по-разному даже очевидные для вас вещи.

Надеяться на быстрый успех

Вы будете вкладывать много усилий и эмоций, поэтому в один момент можете ощутить опустошенность, потому что ощутимого результата все нет. Помните, что даже маленькие успехи могут не появляться неделями, так что настройте свою психологию именно на долгосрочное путешествие.

Желаем вам удачи!

Источник