На ошибки при принятие решений не влияет

Мы принимаем решения каждый день и от их качества зависит наша жизнь и успех в ней. Если выбор стоит между кофе и чаем, это может не очень сильно влиять на нас, однако если речь идет о бизнесе или взаимоотношениях с окружающими, ошибка может стоить очень дорого. Поэтому отмечайте эти десять самых распространенных ошибок и учитесь избегать их: через какое-то время вы увидите, что принимаете более качественные и эффективные решения, которые положительным образом влияют на вашу жизнь и карьеру.

1

Прокрастинировать

Даже если вы приняли решение, это не значит, что вы сразу начнете действовать, потому что на вас неожиданно свалятся мелкие дела, которые необходимо выполнить. Прокрастинация способна убить любую хорошую инициативу, поэтому не дайте себя обмануть.

Действуйте, достигая цели каждый день, но выделяйте время и на мелкие задачи. Занимайтесь своей проблемой каждый день и выполняйте незначительные дела лишь для того, чтобы они не переросли в большие.

2

Не различать паузу и лень

Пауза от лени отличается тем, что в первом случае вы уже хорошо поработали, чувствуете себя немного утомленным и берете ее лишь для того, чтобы набраться сил. Лень же значит, что вы потратили минут 10-20 и перестали заниматься делом. Прокрастинация же означает и вовсе не приниматься за работу.

Всегда будьте осознанны и четко понимайте, чем именно вы занимаетесь. Будьте максимально честны перед собой.

3

Не иметь систематического подхода

Даже если вы творческая личность и вам нужно каждый день придумывать что-то новое, это не значит, что систематический подход вам не нужен. У всех великих изобретателей и творческих людей был подход, при помощи которого они создавали новые вещи, картины и книги. Они могут отличаться от случая к случаю, но есть некий стержень, который позволяет им быть продуктивными на протяжении долгого периода времени.

Для систематического подхода можете использовать ТРИЗ или SCAMPER.

4

Не рассматривать разные точки зрения

Мы часто спешим как при принятии решений, так и в своих действиях. Чтобы этого не произошло, выделите себе достаточно времени для того, чтобы тщательно рассмотреть проблему с разных точек зрения.

Используйте технику мозгового штурма и CATWOE.

5

Не вовлекать заинтересованных лиц

Вы можете все сделать сами, но как правило, чем больше заинтересованных лиц вы вовлекаете в процесс, тем больше возможностей получаете. Это в том числе поможет вам рассмотреть проблему с разных точек зрения (пункт 4). Вам нужны новые идеи и творческий подход.

6

Подвергаться групповому мышлению

Групповое мышление опасно тем, что все члены команды по умолчанию соглашаются с общим мнением и боятся высказывать что-то новое и революционное. В этом случае происходит застой в мнениях и люди начинают мыслить шаблонами и стереотипами.

Поощряйте людей говорить вслух о том, что они думают. Избавьтесь от критики в их адрес и выслушивайте все, что они говорят. Если же члены команды критикуют ваши решения, обсудите это с ними в честной и открытой дискуссии. Вы все заинтересованы в решении проблемы, а значит никакого ущемления самолюбия быть не может.

7

Быть самоуверенным

Мы знаем, чем в теории уверенность отличается от самоуверенности, однако на практике проверить это достаточно сложно. Подвергайте сомнению очевидные для вас истины. Вы удивитесь, как много вещей в мире изменилось не то, что за десять лет, но и за последний год. Мир меняется бешеными темпами, а сегодняшние тенденции становятся устаревшими уже завтра.

Также прочтите статью о когнитивных искажениях и попытайтесь взглянуть на собственные мысли. Нет ли у вас ловушек сознания, при помощи которых вы принимаете неверные решения?

8

Не думать о последствиях

Последствия будут обязательно. Они могут быть негативными даже в том случае, если вы приняли правильное решение, выполнили намеченный план действия и очень хорошо справились с проблемой.

Поэтому выделите время и подумайте о том, к чему еще приведет ваше решение проблемы.

9

Не учиться общаться с людьми

Если вы занимаетесь решением проблемы одни, вам нужно разбираться со своими собственными мыслями, если в команде, то очень важно донести до людей именно то, что вы хотите сказать. Не обманывайте себя — все люди разные и понимают по-разному даже очевидные для вас вещи.

10

Надеяться на быстрый успех

Вы будете вкладывать много усилий и эмоций, поэтому в один момент можете ощутить опустошенность, потому что ощутимого результата все нет. Помните, что даже маленькие успехи могут не появляться неделями, так что настройте свою психологию именно на долгосрочное путешествие.

Желаем вам удачи!

В данной статье рассмотрим ошибки в мышлении, которые особенно часто встречаются при принятии решений и разберем методы борьбы с ними.

Принимать правильные решения, пожалуй, одна из главнейших задач руководителя любого уровня. Плохие решения результат неправильного процесса их принятия. Существует три основные предпосылки неправильного решения:

Но иногда эти предпосылки тут не причем. Наш мозг работает таким образом, что порой мы просто делаем ошибочный выбор из-за когнитивных искажений — распространенных ошибок в работе нашего мозга.

Все эти ловушки опасны потому, что их сложно заметить, они прочно интегрированы в наш мыслительный процесс и с «рациональной» точки зрения нам кажется, что мы им не подвержены.

Для высокоуровневых менеджеров, чьи достижения и успех компании зависят от правильных решений когнитивные ловушки наиболее опасны.

Ловушка №1 «Эффект Якорение»

Ответьте на 2 вопроса, только не гуглите

Если вы мыслите, как большинство людей, то число 19,5 тонн повлияет на второй ответ, то есть при оценке веса статуи вы будете ориентироваться на исходное число 19,5 тонн и рассматривать его как базовую основу для будущего прогноза веса.

Как это влияет на принятие решения в бизнесе?

При анализе решения наш мозг придает колоссальное значение первичной информации. Она якорится у нас в голове и оказывает влияние на будущие размышления и выводы. Эффект якорение может быть вызван простой фразой, сказанной коллегой у кулера с водой или случайным заголовком в ленте новостей.

Планирование целевых показателей на следующий год команда начинает с изучения показателей предыдущего года. Прошлогодние данные превращаются в якоря, которые менеджеры корректируют с учетом новых вводных. Якорные данные могут привести к ошибочным прогнозам и решениям.

Это не говорит о том, что такой подход не может быть эффективным. Но не нужно придавать слишком большое значение прошедшим событиям и слишком незначительное будущим.

Как с этим бороться?

Менеджеры, которые осведомлены о проблеме якоря, могут устранить эту ловушку следующим образом:

Ловушка №2 «Стремление к сохранению статус-кво»

Человек не сильно стремится к глобальным изменениям и принимая решение часто стремиться сохранить текущее положение вещей или статус-кво. Как пример — первые электронные версии печатных изданий (газет, журналов) были очень похожи на свои печатные версии.

Причина кроется в подсознании – мы хотим защитится от внешних вмешательств, критики, не понимания со стороны коллег.

В бизнесе руководитель предпочитает выбрать безопасный вариант, потому что это уменьшает психологические риски. К тому же в бизнесе, в большинстве компаний за неправильные действия и ошибки, наказывают чаще и более болезненно, чем за бездействия или выбор стандартного варианта.

Как с этим бороться?

Ловушка №3 «Страх необратимых потерь»

Вы пошли в кино, а в середине сеанса поняли, что фильм вам не понравился, мало кто уйдет с сеанса, ведь деньги уже заплачены и половину фильма уже посмотрели – надо досмотреть до конца.

Пытаемся исправить нерадивого сотрудника, ведь столько сил в него вложили.

Спасаем безнадежный проект, ведь потратили на него два года.

На уровне логики мы понимаем, что необратимые потери нельзя вернуть, а значит они не должны влиять на настоящие и будущие решения, но они завладевают нашим умом, вследствие чего мы принимаем не оптимальные решения. Нам сложно отделить себя от прошлых решений, т.к. для этого нам следует признать свою ошибку.

В бизнесе это может вызвать негативную реакцию и определенный резонанс среди, коллег и руководства. Если вы собираетесь увольнять сотрудника, который вечно опаздывает, не справляется со своими обязанностями и тормозит проекты, при этом вы же его и наняли, это указывает на вашу ошибку в процессе найма. Следовательно, психологически легче такого сотрудника не увольнять, даже если это может привести в дальнейшем к серьезным последствиям.

Как с этим бороться?

Ловушка №4 «Подтверждение собственной точки зрения»

Люди склонные искать, замечать и больше доверять той информации, которая подтверждает их точку зрения и неосознанно игнорировать ту информацию, которая ей противоречит.

Как бороться?

Ловушка №5 «Неверная формулировка»

Корректная формулировка вопроса –важнейший элемент при принятии решения.

Существует два основных вида формулировок, которые могут запутать:

1. Потери или приобретения

Даниел Канеман и Амос Тверски провели следующий эксперимент, испытуемым предлагалось выбрать план действий в критической ситуации:

У вас есть 3 груза стоимостью по 1 млн. долларов каждый. Грузы пропали, но есть возможность спасти грузы частично или полностью. Какой вариант вы предпочтете?

Первой группе респондентов предложили такие варианты:

Второй группе респондентов предложили такие варианты

По сути это абсолютно одинаковые варианты, просто одна и та же мысль доносится разными способами.

При первой формулировке семьдесят процентов опрошенных выбрали первый вариант.

При второй формулировке восемьдесят процентов респондентов выбрали второй вариант. Из этого делаем вывод:

То есть у людей страх потерять что-либо сильнее, чем желание приобрести что-либо.

2. Различные точки отсчета

Представьте, баланс вашего счета 100 000р. Ответьте на следующий вопрос:

Первая формулировка:

Бросаем монетку. выпадает орел — теряете 20 000р, выпадает решка — получаете 30 000р. Рискнете ли вы испытать судьбу?

Вторая формулировка:

Бросаем монетку. Выпадает орел — баланс уменьшается до 80 000р. выпадает решка — баланс увеличивается до 130 000р.

Вопросы по факту опять идентичные. Но люди значительно реже рискуют в первом случае и значительно чаще рискуют во втором.

Это связано с разными точками отсчета. В первом случае точка отсчета равна нулю, то есть рассматриваются отдельно взятые потери и приобретения, приводящие в действие механизмы консервативного мышления. Во втором случае точка отсчета 100 000р.

Также неверная формулировка может способствовать проявлению других когнитивных искажений, таких как якорение, статус-кво, подтверждение собственной точки зрения или необратимым затратам.

Как с этим бороться?

Ловушка №6 «Оценки и прогнозирование»

Мало кто из людей способен делать качественные прогнозы (даже букмекеры и синоптики постоянно ошибаются), но печальная статистика не пугает большинство менеджеров компаний.

В ходе различных исследований испытуемым предлагалось сделать различные прогнозы на несколько дней (а не месяцев, или лет) вперед в соответствии с их профессиональными компетенциями. Учитывая неопределенность, испытуемым предлагалось делать не точный прогноз, а указывать диапазон, в котором, по их мнению, будут находиться итоговые значения, а ошибка верхних и нижних показателей не должна была превышать 1%. Сотни проведенных тестов показали, что прогнозные значения отличались минимум на 20-30% от фактических. Тут еще сработал эффект «переоценки собственных способностей» — испытуемые давали очень узкий диапазон ответов, будучи уверенными в своей правоте.

Бывает и обратная ситуация, когда мы сильно перестраховываемся. Например, задача спрогнозировать необходимое кол-во единиц товара для насыщения рынка в следующий сезон продаж. Вы просите смежные отделы дать предварительную оценку различных показателей: ожидаемый сбыт, спрос, действия прямых и косвенных конкурентов, вероятность появления новых продуктов и тд. Каждый из отделов «на всякий случай» перестраховывается и завышает оценку, вы получаете данные и тоже «на всякий случай» завышаете оценку. В результате получаем переизбыток товара, что приводит к финансовым потерям организации.

Как бороться?

К сожалению, наше мышление не идеально. Рассмотренные ловушки встречаются как по одиночке, так и в совокупности с другими ловушками, вызывая цепную реакцию. Так какое-то редкое неблагоприятное событие может стать якорем для нашего мышления, мы начинаем искать подтверждение нашим мыслям, предпочитая подтверждать нашу точку зрения, в результате принимаем поспешное решение, которое создает новый статус-кво. Накапливаем необратимые затраты и не можем из них выбраться из-за невозможности признания своих ошибок. В результате психологические ошибки растут как снежный ком, затрудняя принятие верного решения.

Разумеется, никто из нас не способен полностью избавится от недостатков мышления, но мы можем выстраивать процесс принятия решений таким образом, чтобы распознать ошибки до того, как они застанут нас врасплох. Практикуясь в осознанных решениях, вы сможете распознавать ошибки мышления и снизить количество неверных решений.

Иван Корчагин

Каждый день мы принимаем десятки решений, начиная от самых простых (во сколько встать, что приготовить на завтрак и завтракать ли вообще) и до самых сложных (как развивать проект, кого назначить ответственным и как получить финансирование). Часто от того или иного решения очень многое зависит. Особенно если речь идет о бизнесе — ведь здесь очень много заинтересованных сторон и различных рисков. В таких случаях важно соблюдать определенные правила принятия решения. В этой статье мы расскажем об этапах принятия решения, методах принятия решений и ошибках, которые возникают в процессе принятия решений. 

Принятие решения — это выбор лучшего варианта из двух и более возможных с помощью определенных правил.

Эти правила заключаются в соблюдении последовательности этапов принятия решения. Всего их пять, один из которых (контроль реализации) является сквозным — т.е. он появляется и на всех остальных этапах. Рассмотрим их подробнее.

1. Определение и формулировка проблемы.

Принятие решения начинается тогда, когда вы понимаете, что текущая ситуация вас не устраивает и ее невозможно изменить с помощью тех средств, знаний и опыта, которые на сегодняшний день имеются в Вашем распоряжении. Как правило, при этом Вы еще и испытываете негативные эмоции.

Для того чтобы перейти к процессу принятия решения, необходимо сформулировать проблему. При этом обычно проблемы описывают с негативной стороны, указывая, что именно не устраивает или препятствует реализации планов.

Например, «не могу выучить второй язык. Не получается, не успеваю и т.д.».

2. Формулировка желаемого решения.

Чтобы поставить цель и сформулировать задачу, необходимо определить желаемый результат. Для этого нужно описать желаемое решение, которое реализуется при максимально благоприятных обстоятельствах и отсутствии помех и препятствий. Это идеальное решение будет служить источником критериев для принятия решения. Критерий — это ответ на вопрос: «по какому признаку я узнаю, что проблема решена?».

Например, решение выучить второй язык до разговорного уровня. Критерий – смогу общаться с носителем этого языка в отпуске летом 2013 года.

3. Определение условий и ограничений.

После того как сформулировано желание, необходимо определиться, на что ориентироваться: в соответствии с какими ценностями, нормами и правилами Вы будете принимать решение.

Например, для одной организации ценностью и нормой может быть совместное принятие и обсуждение решений руководством и топ-менеджерами, а в другой единоличное принятие решение руководителем и его беспрекословное исполнение сотрудниками. Здесь нужно и можно учитывать ценности, правила и нормы, разделяемые как организацией, так и непосредственно лицами, принимающими решение.

Кроме того, любое решение подразумевает приобретения и потери. Поэтому необходимо оценить возможные приобретения и потери в случае реализации принятого решения.

Например, ценности и нормы: знание второго языка сегодня выгодно подчеркивает мои преимущества перед работодателями, знание второго языка поощряется в нашей организации. Приобретения — конкурентное преимущество, возможность общения с носителями языка и. т. д. Потери — временные затраты и финансовые затраты на обучение.

4. Формулировка задач.

Залог выбора наилучшего решения — наличие четко сформулированной цели и критериев требуемого результата. Поэтому на следующем этапе нужно сформулировать окончательную задачу (желаемое решение) с учетом всех условий и ограничений в конкретных и реализуемых показателях.

Например, цель — выучить второй язык до разговорного уровня, чтобы иметь возможность читать и писать простые фразы, общаться с носителями языка. Задачи: посетить курсы по изучению языка, заниматься самостоятельно 2 раза в неделю по полчаса.

5. Контроль и реализация.

Этот этап является сквозным и заключается в том, чтобы постоянно проверять, совпадают ли текущее состояние дел и образ цели. Особенно важно отслеживать это соответствие при выделении критериев реализации принятого решения и определении времени для контроля за реализацией решения. Также необходимо помнить, что одна из ведущих компетенций руководителя — способность вовремя переходить от выбора к действию.

Например, отслеживание, как продвигается обучение второму языку — посещаете ли вы занятия, есть ли задуманные успехи, успеваете ли вы выучить его к задуманному сроку. При этом важно будет не затягивать с выбором школы обучения и времени начала обучения.

Способы принятия решения

Наиболее распространённой классификацией способов принятия решения является деление их на рациональные решения; решения, основанные на суждениях и интуитивные решения.

Рациональные решения — это то, в котором мы стараемся проанализировать и учесть все факторы, которые могут в итоге оказать влияние на принятие решение. Например, принимая решение о покупке нового компьютера в офис, мы просчитываем бюджет, реакцию руководства, пытаемся обосновать необходимость покупки компьютера, вычисляем степень выгоды и окупаемости покупки, степень радости и удовлетворения от нее.

Решение, основанное на суждениях, это выбор, который мы делаем, руководствуясь знаниями и прошлым опытом. Например, в данном случае, приняв решение о покупке компьютера, нам нужно определиться с выбором его марки. И здесь мы обычно вспоминаем, с какими марками компьютера мы уже работали, какие нам понравились и какие производители хорошо себя зарекомендовали на рынке.

А интуитивные решения мы принимаем только на основе прошлого опыта. Причем, мы можем пропускать некоторые этапы принятия решения или не полностью их соблюдать. Например, «Компания N презентовала себя лучше, но, кажется, лучше заключить договор на поставку компьютеров с компанией M — в них что-то есть».

Существует множество специально разработанных стратегий принятия решений. Наиболее распространенные — это стратегии, основанные на специальных методах поиска и анализа информации (SWOT-анализ, диаграмма Парето, схема Исикава) и стратегии, основанные на приемах упрощения процесса решения (гирлянды ассоциаций, мозговой штурм, синектика).

Наиболее популярные методы принятия решений

SWOT-analysis представляет собой создание матрицы для систематизации информации об объектах и явлениях по категориям:

— Strengths, то есть сильные стороны;

— Weaknesses, то есть слабые стороны;

— Opportunities, то есть возможности;

— Threats, то есть угрозы.

В результате получается наглядная матрица, которая позволяет увидеть основные характеристики проблемной ситуации. Используя полученную информацию, можно провести анализ соответствующих решений и сделать выбор. Важно помнить, что сильные стороны находятся во взаимосвязи с возможностями, а не с угрозами.

Диаграмма Парето — это инструмент, который позволяет определить проблемные зоны и распределить усилия по степени оптимальной очередности для их решения.

Диаграмма Парето бывает двух видов:

1) по результатам деятельности — применяется для выявления главных проблем;

2) по причинам — используется для выявления основных причин возникающих проблем.

Этапы построения диаграммы

1. Формулировка проблемы.

2. Создание перечня причин (факторов), которые создают наибольшие трудности и их ранжирование.

3. Подсчет суммы числа появлений каждой причины за установленный промежуток времени.

4. Формирование таблицы, где данные располагаются в порядке убывания значимости.

5. Перенос данных в систему координат. На оси абсцисс откладывают рассматриваемые факторы, а на оси ординат — величину вклада факторов в решение проблемы.

6. Создание диаграммы с соответствующими каждому отдельному фактору (причине возникновения проблемы) столбиками (уменьшение высоты столбиков происходит слева направо).

7. Анализ диаграммы.

Схема Исикава («причинно-следственная диаграмма» или «рыбий скелет») — это схематичное изображение основных характеристик проблемы.

Изображение начинается со сформулированной и кратко обозначенной проблемы. От нее выстраивается «хребет» диаграммы: горизонтальная линия с ответвлениями — группами факторов, влияющих на возникновение проблемы. В свою очередь для каждой группы факторов обычно указывается 2-3 приводящие к проблеме причины (то есть, факторы 2 уровня). Это повторяется до указания причин базового уровня. Но, как правило, 3-4 уровня достаточно. В итоге каждый параметр оценивается по двум критериям:

A. Локус контроля:

0 — таково устройство мира;

1 — устройство системы;

2 — ответственность решателя (лица принимающего решение).

B. Доля / степень влияния на проблему.

Обычно диаграмма Исикавы составляется группой, часто с использованием метода мозгового штурма.

Мозговой штурм (брейнсторминг) — это метод стимулирования творческой активности с помощью специальных правил обсуждения.

Этот метод предполагает структуру участников, состоящую из ведущего, минимум 6-ти генераторов и 2-х секретарей, задача которых делать тщательные записи по ходу процесса. Цель — найти как можно больше решений. Все идеи и способы решения задач независимо от их реалистичности формируются в список (чем больше количество идей, тем больше вероятность того, что среди них найдется необходимое решение).

Основное правило — отсутствие критики. Время фазы генерации идей около 10-20 минут. Анализ происходит на следующих этапах. Обычно в начале анализа происходит распределение идей по трем группам: невозможные; банальные; возможные и оригинальные.

После сбора идей необходимо внимательно проанализировать каждое решение на поиск рационального «зерна» с учетом существующих ограничений и целей.

Метод ассоциаций и аналогий подразумевает создание альтернатив решений через попытку изменить данные условия.

Для решения задачи формулируется ассоциация с этой задачей. Далее необходимо придумать новую ассоциацию, но уже не на саму задачу, а на первую ассоциацию. Таким образом придумывается ряд последовательных ассоциаций с последующим анализом полученных идей. Может использоваться следующая схема:

1) Формулировка темы.

2) Выделение ключевого слова.

3) 5 ассоциативных слов с ключевым словом (КС);

4) 5 глаголов на каждое ассоциативное слово (всего 25 глаголов);

5) 5 прилагательных на каждое ассоциативное слово (всего 25 прилагательных);

6) 50 словосочетаний = КС + 25 глаголов + 25 прилагательных.

Анализ проводится в контексте проблемы с разделением идей, как в предыдущем случае, на 3 группы: невозможное, банальное, оригинальное. Важно постараться найти в каждой идее что-то рациональное и полезное.

Ошибки при принятии решений

В основе большинства ошибок лежат неверно принятые решения. Как правило, выделяют две группы факторов, влияющих на принятие решения: внутренние и внешние.

Внутренние: это факторы, связанные с личностью лица, принимающего решение. Это особенности восприятия и переработки информации, особенности личности, ценности и мотивация.

Например, сюда можно отнести принятие очевидного решения, принятие решения на основе ожидаемой информации, на основе прошлого опыта, принятие рискованного решения, оттягивание принятия решения, переоценка важности информации, переоценка вложенного времени и ресурсов в принятие решения.

Внешние: это факторы, связанные сусловиями принятия решения(например, ограниченность времени)и влиянием других людей.

Здесь можно отметить такие эффекты, как феномен взаимного обмена (принятие решения, обусловленное чувством долга), присутствие зрителей, ограниченность времени, влияние статуса, воздействие рекламы, зависимость от решения других лиц.

В отдельную группу стоит выделить ошибки, связанные с недостаточностью контроля реализации при принятии решения — это неправильно осуществленное целеполагание, выделение критериев достижения цели и сроков.

Для предотвращения ошибок в процессе принятии решения необходимо использовать следующие меры:

— Корректное и тщательное целеполагание и выделение критериев принятия решения.

— Тщательный сбор и анализ информации, условий принятия решения.

— Соблюдение этапов принятия решения.

— Выбор способов и методов принятия решения, адекватных поставленным срокам.

— Использование специальных методов и стратегий принятия решений.

— Контроль реализации принятого решения на всех этапах принятия решения.

— Адекватное распределение функций, обязанностей и ответственности, при участии нескольких лиц в принятии решения.

— Эргономичная организация рабочей среды.

Источник: http://www.mental-skills.ru/synopses/73165.html.

Это статья для тех, кто постоянно принимает решения в своей жизни, то есть для всех! Потому что каждый из нас принимает правильные и ошибочные решения каждый день. Мы принимаем решения дома, на работе, на отдыхе.

Технологии принятия решений в бизнесе рассматриваются на бизнес – тренингах “Принятие решений” и “Тактическое управление”.

Ошибки могут касаться выбора машины, страны для путешествия, выбора сотрудника, которого вы принимаете к себе в компанию, или нового продукта, который вы планируете запустить на рынок.

Мы даже принимаем решения тогда, когда думаем, какую книгу почитать или что заказать на ужин! Каждый день мы принимаем десятки и то и сотни решений. И некоторые из них могут оказаться судьбоносными! 

Тут надо остановиться и набрать побольше воздуха в легкие. Потому что мы сейчас нырнем в такие глубины! Глубины, которые вам и не снились!

Немного похвастаюсь. Я забыл представиться. Если вы у меня спросите, что я считаю своим коньком, какие темы я наиболее глубоко изучил, то я вам скажу, что одна из этих тем – психология поиска и принятия решения! Это моя любимая тема. Я вплотную и скрупулезно ее изучаю, как минимум, последние лет двадцать.

Так что призываю прислушаться. Да, еще надо отметить, что если вы спросите у меня, какая тема представляет для меня самую большую загадку, и в какой области я знаю меньше всего, то я вам отвечу – психология поиска и принятия решения!

Представьте себе ситуацию. Скоро выборы президента. Есть описание трех кандидатов.

• Первый кандидат дважды отчислялся из колледжа, в студенческие времена употреблял опиум, сейчас каждый вечер выпивает литр виски и спит до полудня.
• Второй кандидат является героем войны, иногда по праздникам выпивает пиво, не курит, вегетарианец, любит свою жену, внебрачных связей не имеет.
• Третий кандидат связан с нечестными политиками и консультируется у астрологов. Имеет двух любовниц. Заядлый курильщик, каждый день выпивает от восьми до десяти бокалов мартини.

Кого вы выбираете? Подумайте немного и поставьте, пожалуйста, галочку.

Не удивлюсь, если второго кандидата. Но порадуюсь, если первого или третьего! Почему? Здесь дано описание трех исторических лидеров: Франклина Рузвельта, Уинстона Черчилля и Адольфа Гитлера. Если вы выбрали второго кандидата, то знайте, что это Гитлер. Первый — Черчилль. Третий — Рузвельт. Вот так вот. Почему люди совершают ошибки при принятии решений? Потому что все совершают ошибки. Но как их избежать?

Согласитесь, знание вооружает. Зная возможные ошибки, вы можете их предвосхитить и избежать. Ту ошибку, которую вы сейчас совершили (или не совершили), можно назвать выбором незначимых критериев. 

Критерии, по которым описаны данные кандидаты в президенты, не существенны для выбора президента. Гораздо существеннее моральные качества, мировоззрение, способность выслушивать других и сопереживать. И, конечно, принимать решения! 

Ошибки, ошибки, ошибки! Человеку свойственно ошибаться. Или вот так: «В поисках истины свойственно ушибаться»! Эта статья предназначена для тех, кто понимает, что может ошибиться, но не хочет ушибиться. Мы все ошибаемся. И очень важно не бояться ошибок. Иначе превращаешься в премудрого пескаря или в человека в футляре, который говорит: «Как бы чего не вышло». Это страшнее, чем не ошибиться. Лучше жалеть о том, что сделал, чем о том, что не решился сделать.

Просто жизненно необходимо разрешить себе ошибаться! Говорят, что учиться надо на своих ошибках. Это правило красивое, но слабо выполнимое. На чужих ошибках не учишься, на них смотришь либо со злорадством в силу собственного нравственного несовершенства, либо с сочувствием.

Их видишь, но они не становятся твоим опытом. Мне нравится другая фраза. «Учиться надо на своих ошибках, а на чужих зарабатывать деньги»!  Собственная ошибка, пережитая и признанная самим собой, становится частью нашей личности, она нас обогащает.

Мне кажется, что первый шаг к любому серьезному изменению заключается в том, что человек сам себе (даже другим не надо) говорит: «Я ошибся». Как только вы это сказали, вы готовы к изменению. Иначе, вам некуда идти, потому что там, где вы есть, вас все устраивает.

«Опыт – это то, что мы получаем тогда, когда мы не получаем того, что хотим».

Давайте воспользуемся этим опытом. Нам нужно разрешиться себе ошибаться и постоянно учиться делать выводы из пройденного. Это парадокс. Нам нужно одновременно избегать ошибок и разрешать себе их.

Именно так. 

Избегая ошибки, разрешай себе ошибаться!

Необычайная важность такой темы, как принятия решений не может подвергаться сомнению, потому что это непреложный факт, подобный тому, что мы должны принимать решения, управляя автомобилем. Мы принимаем решения, какой автомобиль купить (стратегическое решение), по какой дороге поехать, чтобы не попасть в пробки (тактическое решение), в какой ряд перестроиться при маневрировании (оперативное решение). Вы будете с этим спорить?

Даже чтобы ответить на этот вопрос, вам необходимо принять решение. Каждый год, по официальной статистике, в России погибает в автомобильных катастрофах около 18 000 человек!!! Просто результаты кровавой и беспощадной войны! На это можно закрыть глаза, но будет ли это правильным решением? Мы все сами виноваты. Мы принимаем неправильные решения.

Если я разрешаю себе ездить со скоростью 180 км/ч по нашим дорогам (да даже не по нашим!) я совершаю стратегическую ошибку, потому что у меня не хватит никакой реакции на оперативное принятие решений в аварийной ситуации. Другое дело, что, зная это, я все равно жму на газ. Логическое решение нацелено на снижение риска, а эмоциональное на то, чтобы рисковать. Человек. Ну, что тут еще сказать. Но, предупрежден, значит вооружен.

Странно, но человеческие ошибки привлекают подчас больше внимания, чем примеры успешной деятельности. «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». История ошибок более показательна. И это объяснимо: когда дела идут гладко, сложно точно сказать, что является определяющим фактором успеха. Когда мы спотыкаемся, мы точно знаем, где произошло падение (я знаю, что и с этим тоже можно поспорить). 

Основатель компании Digital Equipment Corporation (DEC) Кеннет Олсон, приведший компанию на вершины, а себя на обложку журнала Fortune, позднее совершил непростительную ошибку, заявив, что «нет причин для того, чтобы у человека дома был компьютер». «На вершине всегда есть место, потому что те, кто туда добирается, засыпают и скатываются вниз». Олсон принял ошибочное решение. Но знал бы, где упасть, соломки бы подложил.

Философ Серен Кьеркегор говорил: «Трагедия жизни в том, что ты можешь понять ее только в ретроспективе, а жить должен в перспективе». Ошибки видны после того, как их совершают. Умение давать точные прогнозы – удел избранных и шарлатанов. Первые больше молчат, вторые громко кричат. Продолжим список известных ошибок решения задач и принятия решений.

Ответьте, пожалуйста, на один вопрос. В ящике комода лежит 110 носков, черных и коричневых. Количественное отношение между черными и коричневыми носками 5 к 6, то есть на каждые пять черных приходится шесть коричневых. Вы с закрытыми глазами  достаете носки по очереди, по одной штуке. Кладет носок на стол, и только потом смотрите, что достали. Потом закрываете глаза и достаете очередной носок. Сколько носков надо достать, чтобы получилась нормальная пара? Подумайте. Кто-то пишет 51, кто 10.

Если вы действительно стали думать, вы допустили еще одну ошибку –применение незначимой информации. Она отличается от первой тем, что здесь мы учитываем ту информацию, которая является простым шумом, создающим помехи, тратим на это время и энергию. В первом же случае мы неправильно выбираем сам критерий при принятии решения. Так какой правильный ответ? 3! Если первые два носка разного цвета, то третий, так как цветов только два, будет совпадать с одним из них. В каких ситуациях принятия решения вы используете незначимую информацию? Подумайте! Не спешите.

А теперь отгадайте загадку. 

У крестьянина было 4 сына и надел земли, изображенный на рисунке. Крестьянин был уже стар и решил отдать свою землю сыновьям. Но он не хотел никаких раздоров между сыновьями из-за того, что получатся разные наделы для каждого. Поэтому крестьянин собрал всех своих сыновей и сказал: «Вы получите мою землю, если разделите надел на 4 цельных, равных по площади, размеру и по форме участка».

Итак, вопрос вам понятен! Как разделить фигуру на рисунке на четыре цельные, равные по площади, размеру и по форме части? Не торопитесь смотреть в ответы! Попробуйте правильно структурировать задач.

Итак, для тех, кто все-таки не стал сам придумывать ответ, сделаю следующее направляющее замечание. Раздробите каждый маленький квадратик (фигура состоит из трех квадратов) на четыре четверти.

Теперь посмотрите, что получилось. И если высказывание «полководец не принимает решение, полководец разглядывает победу» существует, то оно применимо именно к данной ситуации. Разглядите победу. Всмотритесь в то, что получилось, и наверняка вы увидите решение.

1	2	3	4
5	6	7	8
9	10
11	12

Правильное решение: 10-6-7,3-4-8,5-1-2,9-11-12. Правильная структуризация задачи приводит к ее решению!

Продолжаем геометрические путешествия. Посмотрите на следующий рисунок! А теперь разделите то, что вы видите, на 6 равных частей (здесь длинная сторона в два раза длиннее, чем короткая).

Ну, как, получается? Думайте, думайте, думайте! Если на стенах офисов Coca Cola написано: «Если вы не позаботитесь о своем клиенте, то о нем позаботится кто-то другой», то на стенах офисов некоторых новозеландских компаний сейчас начертано: «Think outside the box». Думайте! Кстати сказать, вот она, корпоративная культура! А что написано на стенах вашего офиса? Календари с фотографиями кошечек?! Тоже неплохо!

Ну, как? Получилось разделить на шесть частей? Если нет, то вы находитесь под влиянием распространенной ошибки – влиянием предыдущих установок. Тот подход, который пригодился вам при решении задачи о четырех братьях, создал в вашей голове определенную внутреннюю установку.

Она включается при решении внешне похожих задач. Но ведь внешнее сходство не гарантирует внутреннего равенства. Разумеется, нет. Повторю задачу. Разделите то, что нарисовано, на 6 равных частей. Подсказка, как это часто бывает, в самом вопросе. Вы видите нарисованный контур. Его можно разделить на 6 равных частей? Нет проблем!

Часто установки, созданные решением предыдущей ПВ, влияют на разрешение следующей. И это может быть ошибкой. 

Если вы не знаете следующей загадки, то хочется спросить, вы случайно не с Луны свалились? Кстати, как там, на Луне? Есть следы американских астронавтов? Или их высадка все-таки была инсценировкой?

Перед вами квадрат из девяти точек. Вам необходимо пересечь все точки четырьмя линиями, не отрывая руки от листа и не проводя дважды по одной и той же линии (линии, разумеется, могут пересекаться). Или можно по-другому сказать, что нужно пересечь все девять точек одной ломаной линией, состоящей из четырех прямых.

Частая сложность, с которой сталкиваются люди при решении тех или иных задач, заключается в том, что мы воспринимаем ситуацию в пределах самой ситуации. Но ведь часто никто не накладывает никаких ограничений. Мы сами – клубок сплошных ограничений. Ограничения внутри нас.

Вот, к примеру. Представьте себе следующее. Вы берете стеклянную банку, чтобы видеть, что внутри. Кладете туда кузнечика, чтобы он прыгал. И накрываете банку картонкой, чтоб он не выпрыгнул. Не забудьте сделать в картонке маленькую дырочку, чтоб кузнечик не задохнулся. Теперь наблюдайте. Кузнечик прыгает, прыгает, прыгает, прыгает, прыгает и в какой-то момент перестает прыгать. Вы снимаете картонку, а он все равно не прыгает! Почему? Кузнечик выработал рефлекс барьера. Внешнее препятствие стало внутренним.

Как говорил Ланцелот, «дракон не там где-то, дракон внутри нас». Убить дракона! Это явление, когда внешняя преграда превращается во внутреннюю, называется выученной беспомощностью. Внешний барьер превращается во внутренний. Внешний уже давно исчез, а внутренний остается надолго.

Это один из возможных психологических механизмов появления бессознательного самоограничения. Могут быть и другие механизмы, но сейчас для нас главное другое – то, что мы сами себе создаем барьеры, сами накладываем ограничения. 

 Выйдите за пределы квадрата, и решение будет. 

Этим примером мне хотелось продемонстрировать ограниченность рамками задачи и/или внутренними барьерами как еще одну ошибку принятия решения и решения задач. Разумеется, не все внутренние барьеры деструктивны. Если внешний и внутренний барьеры совпадают, человек адекватен.

Я не буду пересекать двойную сплошную линию на дороге, если подозреваю, что где-то может быть сотрудник ГИБДД. Мой внутренний барьер совпадает с внешним. Я не буду голыми руками металлической отверткой пытаться починить электрическую розетку. Но если основной рубильник выключен, а я все равно боюсь манипулировать с розеткой, значит, во мне есть точка слабости. У каждого есть точки силы и точки слабости. 

И приготовьтесь! Возможно, мы скажем о самом главном в жизни с точки зрения принятия решений. Бывает так, что есть и внешний барьер, и соответствующий ему внутренний. Но сильные духом иногда, преодолевая внутренний барьер, ломают барьер и внешний. Циолковского многие считали безумным, когда он говорил о полетах в космос. Преодолевая внутренний барьер, мы тем самым разрушаем и внешний. Так поступают смелые герои принятия повседневных решений!

Выходить за пределы. Think outside the box!