Как относиться к ошибкам бизнес

Вы лично сами как к ним относитесь? Только честно… Ругаете, раздражаетесь, хвалите, терпите, убиваете (за них), что-то еще более изощренное или «извращенное» применяете?

И как правильно именно для вас и вашей компании к ним относиться? В школах (не всех, но подавляющее большинство), например, за них наказывают. Так или иначе… Выделяют красной ручкой, снижают оценку, осуждающе смотрят, сравнивают с другими. Это и есть наказание. Кем быть почетнее (с позиции авторитетного учителя, родителя, взрослого в среднестатистической российской школе) «отличником» или «троечником»? И на сколько это правильно, эффективно, подходит для современных условий? В общем, вопросов много, лично у меня, они выходят далеко за пределы школы, ВУЗа, компании, жизни человека. Предлагаю попробовать немного разобраться и подумать… По традиции начнем с терминов и понятий.

В Википедии говорят… Ошибка — это непреднамеренное, случайное отклонение от правильных действий, поступков, мыслей, разница между ожидаемой или измеренной и реальной величиной. Вы согласны? Я лично не против, только добавил бы немного и сделаю ниже. А пока еще один вопрос. Ошибка – это хорошо или плохо? Тут уточнять конечно надо, и мне кажется

Делать ошибки не фатальные и не повторяющиеся в этом сложном BANI-мире ХОРОШО, правильно, эффективно и полезно!

Мне кажется, попробую дать свое определение…

Ошибка — это обратная связь нам (с вами) о том, что что-то не работает (не подходит, не дает желаемый результат) в этой ситуации, в выбранной версии реализации, в текущем моменте. Это результат проверки гипотезы. Ошибка – это полезный (с точки зрения ценности) сигнал в системе, разница между целью (ожиданиями) и фактом (что получилось, происходит на самом деле). В любой системе ВСЕГДА сохраняется и есть ошибка. Не верите, берите в руки учебники по линейным, а потом по нелинейным системам. Например, вы хотите одеться по погоде:

1. Посмотрели на улицу в окно… Там снег, как-то прям холодно. Б-р-ррр. Мысли приходят в голову: «Надену-ка я куртку потеплее, штаны, шапку, перчатки».
2. Выходите на улицу, ваша оценка немного «мимо» … Не так уж и холодно, как казалось дома из окна. Идете, набираете шаг, становится жарко. «Датчики температуры» дают сингал мозгу о том, что можно перегреться. Есть ошибка «жарковато» = Желаемое состояние (комфорт) – Фактическое состояние (жарковато). Наши действия? Куртку расстегиваем. Шапку снимаем? Посмотрим еще, пока не торопимся)
3. Снизили темп, пошли неспеша, зашли в зону между зданиями, где усилился ветер. Поддувает, как-то прохладно стало, аж передернуло. Условия изменились, снова ошибка «поддувает, прохладно» = Желаемое состояние (комфорт) – Фактическое состояние (поддувает). Что делаем? Поднимаем молнию на куртке, пока не до конца. Так лучше? Вроде да, оставим пока…

Разве выше мы делаем неправильные действия? Вроде все нормально, мы оцениваем ситуацию, выдвигаем и проверяем гипотезу. Действуем методом проб и ОШИБОК. В мире бизнеса, работы все проще или сложнее? Мне кажется, на порядок сложнее, просто потому что участников больше, система (нелинейная, надо сказать) усложняется.

• Вероятность ошибки в этом случае растет или падает?
• Гипотезу рабочую легче найти или сложнее?

Сегодня по статистике Амазон, Google, Яндекс и не только, чтобы найти 1 рабочую гипотезу (то, что даст отдачу, принесет ценность компании, клиенту) перепробовать надо от 10! Что такое 9 отброшенных гипотез, как не ОШИБКИ. Что же еще. Вы представляете, что творится в голове у вас, меня, среднего сотрудника:

• В школе «бьют» за ошибки оценками, взглядом, статусом, замечаниями. Потому что система образования создавалась в SPOD-мире, и с тех пор мало претерпевала изменения. Хочу отметить, что есть прогрессивные передовики (в части отношения к ошибкам тоже), например, школа «Апельсин» Дмитрия Зицера в Питере. И не только…
• Жизнь устроена так, что из 10 шагов (они могут быть длинными или короткими, дорогими или дешевыми) 9 будут похожи на «ошибки». И надо как-то с этим смириться, а еще лучше эти самые ошибки полюбить. О как, и так бывает)

В общем, диагноз «шизофрения» обеспечена, если все оставить как есть. Готовы или ну их, эти ошибки? У меня получилось 5 шагов в части работы с ошибками, сегодня рассмотрим первые два. На следующей неделе – следующие три. Итак, мини-руководство «Как относиться к ошибкам своим, людей в команде в BANI-мире». Субъективно, скорее всего не без ошибок:

Шаг №1: Научиться признавать ошибки, чтобы иметь возможность на них учиться (не наказывать за них же)

А что для этого нужно? Как минимум культура в компании подходящая, если не в теме см. статью о типах культур по спиральной динамики. Матрица «культура / как относятся к ошибкам обычно» у меня получилась вот такая примерно:

Вы где в этой матрице оказались? Есть что поправить и улучшить? Порефлексируйте немного, побудьте с этим. Потом уже можно переходить к…

Шаг №2: Научиться не делать фатальных ошибок, а то вся «игра» быстро кончится.

Что в этом может помочь? Хочу ответить на этот вопрос словами Эрика Теллера, CEO (Генеральный директор) Google X:

«Мне все равно, на сколько вы продвинетесь в этом месяце. Моя работа состоит в том, чтобы повысить ваш уровень эффективности – т.е. помочь ответить на вопрос… Как мы можем совершить ту же ошибку за половину времени и за половину денег?»

Делать много, дешевых, быстрых ошибок, продолжая двигаться вперед! Та еще задачка) При этом итоги, уроки над ошибками делать прозрачными, доступными для других, включая не ваши команды. Что в этом еще может помочь?

Система мониторинга ранних сигналов (ошибок в том числе). Для понимания, пример. Любимый показатель российских компаний – это… Прибыль и выручка по итогам месяца. Прибыль мы видим через 10 – 15 дней после завершения месяца, а выручку на следующий день за последним. Это посмертные, очень поздние (полезные при этом тоже) сигналы. См. статью про ранние сигналы, если есть желание разобраться. Нам критически важно как можно раньше понять «идем не туда». Сделать это быстро, сделать это дешево, сделать этот урок общедоступным для всех! Обожаю 2 предложения из учебника про сложные системы:

Сильная система – слабо и быстро реагирует на слабые, ранние отклонения (сигналы). Слабая система реагирует непредсказуемо или сильно на сильные отклонения (слабые отклонения при этом не замечает)

Ошибка – это рассогласование между желаемым и фактическим состоянием в любой части нашей системы, это и есть ПОЛЕЗНЫЙ сигнал. А дальше вопрос, какого уровня сигнал умеет видеть, замечать «ваша система»:

• Кто-то реагирует только на заявление об увольнении (очень поздний сигнал)
• Кто-то замечает снижение % выполненных задач сотрудника (более ранний сигнал)
• Кто-то обращает внимание, что сотрудник чуть больше напряжен чем вчера, у него чуть меньше блеска в глазах, заскучал, меньше включенность в диалоге, изменился тембр, положение тела… И сразу с этим пробует работать (самый ранний сигнал): «Ты как? Что-то случилось?»

Как у вас дела с ранними сигналами?

Чувствую, что я вас пофрустрировал = расстроил немного… Хорошая новость для финала, прямо завтра будет мой бесплатный вебинар про то, как делая ошибки, работая в этом сложном мире… Не сойти с ума, сохранять ресурс, пореже испытывать стресс и уж точно не попадать в зону раннего или позднего выгорания. Есть еще возможность записаться по ссылке ниже и принять участие: https://om.changerun.ru/vebinar

Приходите с командой, разберемся и поможем. А на следующей неделе я предложу еще 3 шага, чтобы «работа над ошибками» была в удовольствие. И вам как руководителю, и вашим сотрудникам.

Ошибок вам, коллега, не критических, не повторяющихся и с прочувственным удовольствием от процесса!

Неспособность сотрудников признавать свои ошибки и учиться на них всегда дорого обходилась бизнесу. При этом — парадокс — корпоративная культура чаще всего побуждает работников всеми правдами и неправдами отстаивать свою правоту. Постепенно в западные, да и российские компании приходит понимание: чем выше зона ответственности человека, тем осознанней он должен подходить к собственным ошибкам, признавать их, своевременно делать правильные выводы и передавать этот опыт всей команде.

Мистер конгениальность. Где искать профессиональных менторов и наставников

Такой подход к ошибкам относительно новый и еще проходит процесс трансформации, но бизнес постепенно движется в сторону «культа факапов» — и это не может не радовать. 

Что есть ошибка

Ошибка в работе — это когда после совершенного действия или принятого решения человек получает совсем не тот результат, на который рассчитывал изначально. Важно оговориться: рассуждая об ошибках, я не говорю о случаях ненадлежащего выполнения своей работы, об отсутствии вовлеченности и уж тем более о халатности. Такое отношение к своему делу я считаю неприемлемым и предпочту расстаться с таким человеком.

Таблетка для стартапера: как выдерживать высокие нагрузки и не сойти с ума

Поколение X и даже Y (так называемые бумеры и миллениалы) выращены на установке о необходимости быть непогрешимыми. Нам внушали, что ошибаться нельзя, это неправильно, это не пристало ни просто человеку, ни тем более профессионалу. 

Сегодня же в противовес этому принципу, например, американские венчурные фонды не рассматривают стартапы предпринимателей, которые не могут предъявить им опыта предыдущих неудач. Да-да, как бы парадоксально это ни звучало, вам нужно ошибаться, чтобы доказать свою профессиональность. Когда у вас нет, как это модно сейчас называть, «факапов», вас вряд ли воспримут всерьез.

Реалии таковы, что в мире не существует людей, которые не ошибаются, поэтому ждать этого от своих коллег, подчиненных, окружения совершенно бессмысленно. И еще более нездорово не позволять ошибаться самому себе.

Как перестать соблюдать дурацкие правила на работе и в жизни

Ошибка — это, в первую очередь, опыт. Да, вы пришли не туда, но при этом получили знания и наработки, которые позволят в следующий раз эту самую ошибку уже не совершить. Зачастую, после неудачи возникает неприятное послевкусие, которое вызвано эмоциями. Если абстрагироваться от эмоций и начать смотреть на ошибку как на опыт, оно исчезнет. 

Какими бывают ошибки

Ошибиться можно на каком угодно участке своего карьерного пути — все люди разные, у всех свой бэкграунд и слабые места, и это нормально. Но я все же выделяю два самых часто встречающихся типов ошибок в руководстве.

Ошибка найма — это когда управленец нанимает «не тех людей», сотрудников, которые по тем или иным причинам не показывают результатов, о которых вы договаривались на берегу. Проанализировав собственный опыт, а также мнения многих компаний, могу с уверенностью сказать, что ошибки найма возникают по трем основным причинам. Во-первых, это неправильная оценка совместимости потенциального сотрудника с «ДНК компании» — с ее культурным кодом. Во-вторых, это давление срочности. Все мы знаем, что существуем в вечном режиме аврала, когда необходимый профессионал нам был нужен «еще вчера». И, в-третьих, это решение, принятое при нехватке достойных кандидатов. Эти три обстоятельства приводят к тому, что в компании оказывается неподходящий человек, который в коллектив не вписывается, даже будучи профессионалом. Такой человек не сможет стать эффективным. С ним придется прощаться, и это всегда нехорошо для коллектива, компании, бизнеса.

Смерть «Бизнес Молодости»: как два чебоксарца построили компанию на миллиард и почему закрывают самый скандальный инфобизнес в России

В моем личном опыте есть пример, когда я взял взрослого и опытного человека в свою команду, но не выявил и вовремя не отследил его несоответствие нашей культуре. «ДНК» этого руководителя совершенно не совпадала с корпоративным культурным кодом и после ряда сложностей и конфликтов нам пришлось расстаться. Тем не менее, благодаря этой истории чуть позже мы совершенно по-другому выстроили процесс оценки и профилирования кандидатов, стали больше внимания уделять cultural fit [культурному соответствию. — Forbes], присматриваться не столько к достижениям, которые описывает кандидат, сколько к тому, как он строит отношения с коллегами и как анализирует собственный опыт.

Для себя я также определил, что буду уделять больше внимания продвижению на ключевые управленческие позиции собственных людей, а не искать их извне. За несколько лет мы успешно вырастили несколько эффективных менеджеров, улучшили климат в команде. Я абсолютно убежден, что соответствие кандидата корпоративной культуре компании — это обязательный фактор успеха найма, и эта ошибка здорово помогла мне наработать правильное понимание и практический опыт.

Не существует людей, которые не ошибаются, поэтому ждать этого от своих коллег или от себя совершенно бессмысленно

Но даже если человек отлично справляется со своим функционалом, можно допустить ошибку, попытавшись вознаградить его, например, повышением. Совершенно точно отличный сотрудник останется таким же эффективным в новой, казалось бы, более выгодной роли.

Однажды у меня был один человек в подчинении, отличный эксперт, и я решил дать ему возможность попробовать себя в менеджерской роли, которой он очень хотел. В этой менеджерской роли сотрудник очень много работал, но результата не было. Он брал на себя еще больше проектов, сидел до ночи в офисе, но его собственные результаты, как и результаты команды, неуклонно ухудшались.

Соответствие кандидата корпоративной культуре компании — это обязательный фактор успеха найма

Когда два человека подряд покинули команду, я закатал рукава и стал разбираться в происходящем в формате микроменеджмента. И выяснил, что его ошибка заключалась в формальной требовательности, управлении людьми исключительно на основании аналитики и цифр, без лидерства и ролевой модели. Как оказалось, этот менеджер жил глубоким убеждением, что побеждает самый умный и аналитичный, и офис не место для проявления человеческой натуры, «этим надо дома заниматься». Разговоры не помогли, пришлось расстаться. Этот случилось довольно давно, но фраза «Хочешь потерять хорошего эксперта — сделай его менеджером», поверьте, вполне актуальна в корпоративном мире и по сей день.

Ошибки при принятии управленческих решений. Каждый управленец может признаться в своеобразном «кладбище» проектов, которые угасли по его вине. Чаще всего, это следствие ошибок в принятии управленческих решений. Причиной обычно служит то, что руководитель не слушает и не воспринимает всерьез мнение членов своей команды, не анализирует особенности текущей ситуации и не учитывает нюансы, характерные различия, создающие конфликт интересов.

В моей практике был и такой опыт, когда я пытался объединить усилия нескольких департаментов, руководствуясь идеями синергии. Однако я не учел, что при ближайшем рассмотрении эти отделы имели скрытый конфликт интересов. В конечном счете проект не «взлетел» так, как планировалось. Опыт, который я вынес из этой ситуации: важно узнать мнения команд и принять во внимание культурологические нюансы и региональные различия внутри нашего «государства» — компании. Мне казалось, что нашего «ДНК» будет достаточно, чтобы прийти к результату, но, как уже было сказано ранее, соответствие культурному коду — это обязательный фактор успех, но не единственный.

В итоге я пришел к выводу, что синергия — вещь нужная, системная и, главное, стратегическая, но достигать ее нужно через общую материальную цель и определить маршрутную карту к ней необходимо прежде, чем начинать двигаться к синергии.

Убийца креатива

В моей собственной профессиональной жизни, безусловно, тоже были случаи, когда в момент осознания промаха я чувствовал глубокое разочарование самим собой. Но когда я устраивал себе разбор полетов, то понимал: если простить себя и приглядеться к ситуации без эмоций, то всегда найдется то, что я смогу системно поправить в своем видении, отношении, бизнесе.

Увольнять невыгодно: почему не стоит экономить на сотрудниках во время пандемии

Самое страшное, что несет в себе боязнь ошибиться, — это исчезновение творческого потока. В условиях, когда люди боятся совершить любую ошибку, они не чувствуют в себе смелости экспериментировать, а эксперименты обеспечивают движение вперед.

Когда люди боятся совершить любую ошибку, они не чувствуют в себе смелости экспериментировать, а эксперименты обеспечивают движение вперед

Если говорить о поколении Z — самых молодых сотрудниках во всех компаниях на сегодняшний день — то они чаще всего приходят на работу, чтобы самореализовываться. А этот процесс требует свободы и не может проходить в условиях тотального контроля, под угрозой неминуемого наказания.

Не пытайтесь изображать мачо: почему бизнесу больше не нужны «стальные» менеджеры

Поэтому важно принять тот факт, что ошибки неизбежны. А это значит, что необходимо придумать способ переплавлять их во что-то полезное, прикладное и эффективное для всей команды. Сегодня не может стоять цели «быть непогрешимым». В процессе эксперимента и творчества ошибки могут, будут и даже должны случаться. Нужно научиться делать выводы, а приобретенный в процессе опыт искусно превращать во всеобщее достояние. В результате в компании наработаются алгоритмы и установиться культура, при помощи которых правильные решения будут находиться быстрее и легче.

Начать с себя

Чтобы полностью изменить отношение к ошибкам и начать на них учиться, в первую очередь необходимо поменяться самому — изменить свой modus operandi (с латинского «образ действия») в этом контексте. 

Задайте себе несколько вопросов и честно на них ответьте. Как я поступаю, когда ошибаюсь сам? Какая реакция возникает у меня, когда ошибаются мои сотрудники? Какие последствия влечет моя реакция? Ответив на эти достаточно сложные вопросы, начните нарабатывать осознанность — понимать, какую эмоцию вы испытываете, совершив ошибку, и почему. То же самое касается эмоций, которые возникают при ошибках сотрудников.

Честность и преданность, но без перфекционизма: как стать инфлюенсером для команды

Для наработки нового отношения к ошибкам я бы порекомендовал действовать в двух направлениях: психологическом и практическом. У проблемы принятия ошибок есть серьезная психоэмоциональная подоплека, и, чтобы в ней разобраться, можно поработать с коучем или психологом. Обсудить, что вы чувствуете в подобных ситуациях и найти корни ваших реакций и поведенческих паттернов, которые эти реакции за собой влекут. Например, если в школе вас наказывали за ошибки (а в советские времена это случалось постоянно), то страх оступиться будет преследовать вас и во взрослой жизни.

Необходимо начать проговаривать со своей командой, что факапы — это часть общего пути, и люди не будут за них наказаны

В практической плоскости хорошо помогает подход формализации понятий при анализе ошибок. В компании или хотя бы в рамках отдельной команды создайте безопасную среду для их совершения. Разработайте формат работы над ошибками и обсуждайте полученные выводы с членам команды. Это позволит остальным учиться на чужих ошибках и страх поделиться своим не самым удачным опытом постепенно сойдет на нет.

«Родить успею»: как женщины в XIX веке выбрали образование и карьеру

Необходимо начать проговаривать со своей командой, что факапы — это часть общего пути, и люди не будут за них наказаны. В этом деле главная задача менеджера не дать сотруднику впасть в самобичевание, а вместо этого помочь ему переплавить ошибку в опыт. 

В нашей компании, например, существует практика разбирать, почему мы не выиграли тендер. Скорее всего, мы в чем-то ошиблись, раз этого не произошло. Но если мы будем искать виноватых, то никакого урока из этого не извлечем, поэтому анализируем все имеющиеся на руках факты и приходим к выводу, чего избегать в будущем. 

Не ошибался — не жил

Умение предвидеть и предугадывать развито в людях в разной степени, но даже профессионалы-«экстрасенсы» ошибаются. Я бы никогда не взял в команду человека, который утверждает, что ни разу не ошибался. Скорее всего, ему надо набираться зрелости, взрослеть и учиться честно смотреть на самого себя. Интересны те люди, которые вынесли ценный опыт, знания, навыки и компетенции из своих разнокалиберных провалов, которые случаются у всех людей без исключения.

Забудьте о выживании: как нужно вести бизнес в кризис

Сегодня многих руководителей беспокоит вопрос, как понять, насколько допущенные кандидатом ошибки серьезны и какое их количество допустимо. Надо сказать, что число ошибок не так важно, как пропорция между успехом и провалом. Если человек осваивает что-то новое, на первых этапах количество ошибок может превышать количество удач. Однако если в своей профессиональной деятельности, где человек претендует на экспертный уровень, ошибки будут составлять больше 10–15% от всего объема принятых решений, необходимо разобраться в алгоритмах принятия решений и понять причины этих ошибок.

Отличить правду от выдумки можно с помощью правильных вопросов, зачастую неудобных

Также все сильно зависит от вида деятельности. Предположим, ученые разрабатывают новый препарат. Вначале именно большое количество ошибок приведет их либо к успеху, либо к полному закрытию проекта. И в этой ситуации даже сворачивание проекта может быть успехом — своевременно перестать инвестировать ресурсы во что-то безнадежное. А если главный бухгалтер периодически ошибается при сведении баланса или менеджер постоянно теряет людей — здесь явно что-то не так.

Ловушка «начальственного слова»: почему руководителю иногда не стоит говорить, даже если очень хочется

Чтобы нащупать тонкую грань между неудачником-непрофессионалом, который все время ошибается, и экспериментатором-новатором, который готов идти нестандартным путем, нужно внимательно изучить человека: провести грамотное собеседование, и не одно. Отличить правду от выдумки можно с помощью правильных вопросов, зачастую неудобных, и еще лучше — анализа невербальной составляющей ответов. Руководителю сегодня очень важно отличать людей, ошибающихся в процессе поиска истины, от профессиональных сказочников, бодро рассказывающих на собеседованиях продуманные заготовки.

Мнение автора может не совпадать с позицией редакции

10 самых перспективных управленцев России до 30 лет — 2020. Выбор Forbes

Бизнес – это всегда ошибки, такова суть любого процесса, где есть человеческий фактор, потому что нельзя предсказать поведение людей, можно лишь научиться правильно реагировать на возможные последствия этого поведения. Чтобы уменьшить роль непредсказуемого и вариативного человеческого фактора, компании разрабатывают системы автоматизации, вводят стандарты бизнес-процессов. Но это не решает проблему полностью, а лишь позволяет снизить риски.

И это хорошо, что автоматизация и стандартизация невозможна полностью, ведь по своей природе любой бизнес живет за счет коммуникации людей, и от способности руководителей быть не исполнителями стандартов, а прежде всего предпринимателями, то есть людьми гибкими, часто с парадоксальным, противоречивым и нелогичным поведением, зависит успех и процветание бизнеса.

Поскольку проблему человеческого фактора нельзя решить полностью, то можно и нужно выработать правильную эффективную модель работы с ошибками, которая бы позволяла не только снижать возможный негатив от ошибок людей, но и приносила бы бизнесу очевидную выгоду в виде опыта. Ведь важно помнить, что ошибка в бизнесе – не баг, а фича.

Разные типы реакции на ошибки сотрудников

Я приведу четыре разных типа реакции на ошибки, которые характерны для разных стран. Каждый из вас может выбрать или узнать свой вариант и проанализировать те последствия, которые несет каждый тип реакции. Следует уточнить, что выбор реакции не зависит от менталитета, которого не существует. Есть лишь модель поведения, которая по каким-то причинам встречается чаще в одном месте, чем другие модели, но выбор и свободу воли никто не отменял. Поэтому каждый может взять модель поведения, которая наиболее эффективна в его случае.

Все приведенные примеры касаются медицины, это я сделал по трем причинам:

1. Важно было взять не какой-то конкретный вид бизнеса, чтобы у читателя не возникли мысли, что к нему этот пример не подходит ввиду особой специфики его бизнес-процессов.
2. В медицине, как и в бизнесе, цена ошибки бывает критически высока.
3. Эти кейсы мне рассказал один хороший врач-хирург, который все модели видел в реальности.

Это четыре модели реакции на критически важную врачебную ошибку, повлекшую гибель пациента. Все модели характерны для разных стран, но не надо концентрироваться на региональной привязке, на самом деле это про разный уровень развития бизнеса и его способности эффективно работать с ошибкой. Поэтому название каждой страны будет в кавычках, и так удобнее классифицировать эти модели реакций.

1. «Китайский» вариант

После совершения ошибки врач отстраняется на полгода от профессиональной деятельности. Произошедшая ошибка если и разбирается, то только внутри больницы, выводы по ней не распространяются на другие больницы, и часто даже на другие отделения.

Последствие: врач лишается практики на полгода, его профессиональный уровень снижается, видя это, другие врачи предпочитают не рисковать, а следовать стандартам и не проявлять инициативу. Часто пациенты гибнут потому, что врачи, не желая оказаться наказанными, ничего не делают. В больнице не происходит поиск новых вариантов лечения.

2. «Российский» вариант

Ошибки врачей в российских больницах бывают по причине слишком большой нагрузки на персонал, чтобы оптимизировать расходы на фонд оплаты труда. Если в китайских больницах хирург может за день сделать максимум две операции, в российских две операции – это минимум.

Еще один важный момент: поскольку операций приходится делать много и быстро, как правило, этим занимаются только опытные врачи, а молодые специалисты, которым необходимо больше времени на проведение операции, редко используются, они обычно бывают на подхвате. При этом у опытных врачей, естественно, не хватает времени на полноценное обучение и наставничество молодых специалистов, что не способствует развитию компетенций молодых врачей, поэтому они не могут заменить опытных. Получается самоподдерживающаяся спираль некомпетентности молодых специалистов и выгорания опытных врачей.

Совершенная критическая ошибка, как правило, отрицается руководством больницы, никто не хочет проблем с правоохранительными органами. С родственниками пациента контактов не поддерживают. Если же факт врачебной ошибки становится известен, то больница, чаще всего, оставляет врача самостоятельно разбираться с родственниками пациента и с правоохранительными органами, которые охотно используют эту ситуацию для повышения своих показателей. Врач оказывается незащищенным. Ошибку могут проанализировать, но опытом для других больниц она не становится, и в стандарты лечения не вносятся необходимые коррективы.

Последствие: из-за загруженности опытные врачи часто выгорают и поэтому совершают ошибки, молодые врачи не получают возможности на практике отработать необходимые навыки. Больница сначала отрицает проблему, а потом оставляет врача самому решать проблемы с родственниками пациента и правоохранительными органами. Такая незащищенность врача рождает его черствость при работе с пациентами. Ошибка остается на уровне больницы или даже отделения.

3. «Израильский» вариант

Совершенная критическая ошибка не отрицается, вся больница становится «семьей» для родственников, максимально поддерживая их в этой ситуации. Если же родственникам пациента такой поддержки мало, тогда страховая компания выплачивает и денежную компенсацию. Ошибка разбирается, полученный опыт обязательно используется для больницы. Врач, если необходимо, получает дополнительное обучение.

Последствие: израильская медицина считается одной из лучших в мире. Врач не чувствует себя брошенным в сложной ситуации, он не боится экспериментировать, его компетенции развиваются, и ошибка становится опытом. Врач внимательно относится к пациентам, они не являются для него источником опасности. Родственники пациентов чувствуют поддержку в сложной ситуации, и их лояльность к больнице не падает, а даже наоборот. При этом больница часто экономит средства на компенсацию родственникам пациента, поскольку людям в сложных ситуациях нужна моральная поддержка больше, чем деньги.

4. «Европейский» вариант

Совершенная критическая ошибка обязательно разбирается, опыт используется не только в этой больнице, но и во всей системе, если он того заслуживает. Врач, если необходимо, получает дополнительное обучение. Вопросами компенсации ущерба для родственников пациента занимается страховая компания, каждый врач и больница целиком имеет соответствующую страховку. Если необходима юридическая помощь, то врачу ее тоже оказывает больница.

Важный момент: хирургам запрещено делать операции после 65 лет, после этого они становятся консультантами для коллег и наставниками для обучения молодых врачей.

Последствие: врач чувствует себя защищенным, ошибка не замалчивается, а разбирается, и ее опыт широко используется в системе здравоохранения. Родственники пациентов уверены, что в случае необходимости получат страховку. Возрастные ограничения для хирургов дают возможность работать молодым специалистам. Опытные хирурги используются как источник уникального опыта и информации для молодых коллег. Таким образом, в больницах работает эффективная система управления знаниями, и уникальные знания опытных сотрудников остаются в больнице и служат новым ее сотрудникам.

Выводы

Надеюсь, многие читатели получили возможность сравнить эти модели реагирования с системой работы над ошибками в собственных компаниях. Вот почему люди ездят лечиться в Израиль или Германию – возможно, это связано с тем, как себя чувствуют врачи после совершения ошибок и как себя ведет больница с ними и родственниками пациентов, а также используется ли ошибка как опыт.

Выбор за вами, руководители, пусть ваш бизнес будет здоровым!

Также читайте:

Ошибки неизбежны, но ошибаться никто не любит. Ошибки помогают находить прорывные решения, но серьезный промах отбросит компанию назад, а то и вовсе похоронит. Если бить за каждый просчет по пальцам, то отобьешь инициативу, но если прощать все факапы, породишь безответственность. Как же правильно относиться к ошибкам, и почему, если вы решите отнестись к ним благосклонно, это кардинально изменит культуру агентства?

Содержание

Ошибка ошибке рознь

Страховка от ошибок

Как полюбить ошибки?

Как минимизировать риск от ошибок

Хвалить за ошибки

Критически оценивать риски

Делиться опытом и информацией

Двигаться короткими шагами

Создавать прозрачные процессы

Собирать обратную связь

Извлекать уроки

Ошибка ошибке рознь

Можно встретить мнение, что не ошибается тот, кто ничего не делает, что развиваться можно, только экспериментируя и совершая ошибки. Но представьте, что сторонник экстремальных экспериментов и новых методов — это хирург, который оперирует вашу маму, водитель такси, который везет вашего ребенка, или архитектор, который построил ваш дом. Сразу хочется отказать им в праве даже на малейший эксперимент и тем более неудачу. Возникает вопрос, как понять, когда можно ошибаться, а когда нет?

Вот как разграничили подход к ошибкам в Альфа-Банке, когда начали agile-трансформацию.

Есть процессы, которые мы банке неплохо знаем. Где есть инструкции, где описаны процессы. Там мы хотим, чтобы люди не ошибались, потому что путь изведанный. А есть территория нового, когда мы создаем новые продукты, когда мы что-то меняем в технологиях, когда мы внедряем новые практики и подходы. Очевидно, что там мы будем ошибаться. Очевидно, что это территория экспериментов. Очевидно, что там люди заранее не знают, как правильно. И поэтому там ошибаться — нормально.

Алексей Марей, бывший главный управляющий директор Альфа-Банка

Соответственно, к разным ошибкам должно быть разное отношение. Если речь идет о рутинных, однотипных процессах, то приветствовать ошибки не стоит. Напротив, надо думать о том, как снизить их число. И, наоборот, когда речь идет об экспериментах, ошибки становятся неизбежной частью процесса, и за них глупо наказывать.

Страховка от ошибок

В работе рекламных агентств и отделах маркетинга крупных компаний много рутинных процессов: сбор семантики, настройка рекламных кампаний, их оптимизация, формирование отчетов для клиентов и руководства. Если сотрудники прошли обучение и знают, как нужно выполнять эту работу, то поощрять ошибки странно — они уже не позволяют ничему научиться, а только наносят ущерб бизнесу. Однако выполнять однотипную и кропотливую работу и не ошибаться, тоже невозможно. Как быть?

Уменьшить риск ошибки могут различные способы самоконтроля. Например, подробные чек-листы, по которым нужно пройтись, чтобы убедиться, что ничего не упущено. Также помогает взгляд коллег со стороны, которым можно отдать рекламную кампанию на дополнительный аудит. Однако лучший способ вывести сотрудников из под удара и застраховать от досадных ошибок — использовать систему автоматизации маркетинга.

Например, с помощью платформы автоматизации платного трафика Marilyn, вы сможете безошибочно решить большую часть рутинных задач. А именно:

• сформировать отчеты любой сложности, которые можно выгружать по расписанию;
• останавливать неэффективные площадки в КМС и РСЯ;
• управлять ставками в контекстной рекламе и соцсетях;
• равномерно распределять бюджет в течение периода, не допуская перекруты или недокруты;
• создавать UTM-разметку;
• проверять битые ссылки;
• строить полигоны по адресам в myTarget и Яндексе.

 

Автоматизация этих задач не просто исключает ошибки, которые легко допустить вручную, но экономит время менеджеров, которое можно потратить на решение креативных и стратегических задач. Посмотрите свежий кейс, когда агентство смогло освободить почти 70% времени и улучшить показатели кампаний за счет автоматизации.

Как полюбить ошибки?

Способность экспериментировать, ошибаться и находить прорывные решения позволяет агентству стать эффективнее и обойти конкурентов. Кроме того, ошибки неизбежны, когда агентства тестируют новые инструменты, учатся по-другому управлять проектами или открывают новое направление, то есть идут на территорию нового.

Однако не все руководители способны относиться к ошибкам так, как это делал Томас Эдисон, который долго бился над тем, чтобы придумать лампу накаливания, доступную для массового применения. Когда он ее все-таки создал, то еще 4 года терпел убытки от продажи лампочек, пока не снизил себестоимость в 5 раз.

Лампочка Эдисона 1879 года

Как относился Эдисон к своим неудачам? Он не считал их неудачами. Он говорил: «Я не терпел поражений. Я просто нашел 10 000 способов, которые не работают».

К ошибкам проще относиться, если не считать их ошибками, а воспринимать как обратную связь на ваши попытки действовать по-новому. Например, в вашем агентстве стало много удаленных сотрудников, и вы беспокоитесь, что каждый предоставлен сам себе, не знает, что делают другие и т.д. Возникает идея — собирать общие планерки. Вы пробуете и сталкиваетесь с тем, что люди скучают и считают их пустой тратой времени. Можно отнестись к идее планерок, как к ошибочной, и отказаться от нее. Можно воспринять реакцию сотрудников, как ошибочную, и продолжить их принуждать. Но лучше собрать обратную связь с сотрудников, чтобы понять, какая информация им нужна, чтобы чувствовать себя частью компании, и в каком формате ее комфортно воспринимать. Возможно, это должны быть рассылки с новостями. Возможно, это должны быть краткие созвоны на 15 минут, на которых происходит обзор ключевых новостей, а дальше рабочие группы общаются автономно.

Толерантное отношение к ошибкам открывает возможность для изменений и позволяет бизнесу больше экспериментировать и быстрее расти. Но есть проблема. Отношение к ошибкам предполагает особый тип культуры, который есть не во всякой компании. Другими словами, нельзя поменять отношение к ошибкам, не изменив культуру в компании.

Как минимизировать риск от ошибок

Можно сколько угодно восхвалять ошибки, но совершать их неприятно. Сотрудникам неприятно ошибаться, поскольку всем нравится успех, а неудачников никто не любит. Кроме того, ошибки означают потерю денег и времени для бизнеса. Поэтому даже компании, которые толерантно относятся к ошибкам, хотят минимизировать урон. Для этого нужно создать культуру, в которой, с одной стороны, сотрудники будут чувствовать себя в безопасности, если ошибутся, а с другой, бизнес будет максимально защищен от потерь. Вот какими принципами руководствуются компании, для которых характерна такая культура.

Хвалить за ошибки

Руководители агентства должны сами спокойно относиться к ошибкам сотрудников. Иначе все начнут перестраховываться и ходить только проверенными путями, чтобы не попасть под раздачу.

Отношение к ошибкам идет от первых лиц. Люди должны видеть, как вы к ним относитесь. Нужно собирать группы людей, которые ошиблись, проговаривать эти ошибки и, что очень не принято, за ошибки хвалить.

Алексей Марей, бывший главный управляющий директор Альфа-Банка

Критически оценивать риски

Огромного числа ошибок можно избежать, если не затыкать тех, кто видит риски и сомневается в успехе проекта. Хотя считается, что критика демотивирует команду, но лучше высказать опасения на этапе планирования, чем сделать проект и убедиться, что критики были правы. Даниэль Канеман так описывает подход психолога-исследователя Гэри Кляйна к принятию важных решений:

Если организация оказывается на пороге важного решения, но еще не берет на себя обязательство его исполнить, посвященных в план следует созвать на совещание и объявить им: «Представьте, что вы попали в будущее. Мы внедрили план в существующем виде. Последствия оказались катастрофическими. Просим вас за 5–10 минут вкратце изложить историю катастрофы — как все произошло».

Даниэль Канеман, «Думай медленно… решай быстро»

Делиться опытом и информацией

Принять правильные решения и избежать ошибок проще в компаниях, где люди открыто делятся своим опытом и не скрывают важную информацию. Всем причастным к проекту полезно видеть общую картину, понимать, какими должны быть финансовые показатели, чтобы проект оказался нерентабельным и т.д. Возможно, кто-то из команды уже пытался решить схожую задачу и столкнулся с трудностями — команде полезно знать про этот опыт, чтобы наступить на грабли снова.

Двигаться короткими шагами

Чем короче итерация от задумки до результата, тем быстрее можно оценить эффект и заметить проблему. Поэтому любой проект лучше поделить на небольшие законченные этапы, которые можно оценить. Если же проект предполагается масштабным, то сначала стоит сделать небольшие тесты, убедиться, что все работает, как надо, а потом масштабировать.

Все большие системы, которые работают — это эволюционировавшие маленькие системы, которые работают.

Оскар Хартманн, серийный предприниматель и инвестор

Создавать прозрачные процессы

Команда должна видеть, что происходит с проектом, чтобы как можно раньше заметить проблему. Это означает, что информация не должна укрываться специалистами и руководителями. И что все должны видеть одинаковую картинку, только так можно принимать адекватные решения.

Например, дашборды Marilyn позволяют видеть все, что происходит с рекламной кампанией

Собирать обратную связь

Обратная связь необходима, чтобы корректировать ход проекта. Обратная связь — это все, что рождается в процессе взаимодействия проекта с реальностью. Это может быть фидбек клиента, реакция покупателей на креативы, всевозможные бизнес-метрики. Обратная связь позволяет сформулировать гипотезы, как улучшить проект. Она же дает команде энергию двигаться дальше, поскольку без понимания того, как проект отзывается в других людях (насколько эффективно реклама, насколько восприимчивы сотрудники к управленческим решениям), невозможно продуктивно работать.

Извлекать уроки

И, конечно, ошибки нужно обсуждать и извлекать из них уроки. Хорошая практика — делиться своими ошибками и с другими проектными командами. Принцип: ошибся один — научились все, здорово экономит деньги компании. По мере накопления нового опыта его важно переводить в ранг рутины, стандартизировать и уже не поощрять тех, кто ошибается.

Если посмотреть на принципы, которые должна исповедовать команда, чтобы совершать ошибки без опасных последствий для сотрудников и бизнеса, то они плохо сочетаются с иерархической культурой большинства компаний. Наоборот, команда должна действовать как единое целое: делиться идеями и информацией, обращать внимание на обратную связь, создавать безопасное пространство, чтобы не заметать ошибки под ковер и делать из них выводы. Поэтому изменив всего один элемент системы — отношение к ошибкам, вы неизбежно измените всю корпоративную культуру компании.

Читайте свежие кейсы

Как освободить 69% времени и снизить CPC на 20%, автоматизировав рекламу

Как на 15% увеличить число заявок на покупку квартир бизнес-класса и на 7% сократить их стоимость

Как автопроизводителю в 2 раза снизить CPA и оптимизировать расход рекламного бюджета

Как получить дешёвый трафик в США и за 363$ привести заказов на 127 118$

Как с помощью геолокации найти премиальных клиентов и снизить стоимость лида в 5 раз