Как не совершить ошибку начальником it

Введение

Если вы уже успели немного поруководить программистами, будучи менеджером, тим- или техлидом небольшой команды или даже директором компании по разработке ПО, то наверняка знаете, что это не такое уж простое дело. Почему непростое? Причин много.

Во-первых, менеджерами программистов часто становятся бывшие программисты. А руководить людьми — это совсем не то же самое, что управляться с компиляторами, дебаггерами и профиляторами. Если вы ловко применяли в работе шаблоны проектирования, то нет никакой гарантии, что ваши сотрудники сразу же станут продуктивной командой.

Во-вторых, во многих книжках по менеджменту даются модели сферического менеджера в вакууме. Вообще, большинство книг — про методологии, управление задачами, рисками, изменениями и чем угодно, но не людьми. А жизнь ведь гораздо красочней. Что делать, если ваш ведущий разработчик приходит к вам с просьбой поднять зарплату, аргументируя тем, что иначе он уйдет к конкурентам? Как быть к этому готовым и как это все предвидеть и предотвращать?

В-третьих, те материалы, которые есть про управление людьми, они часто не ориентированы именно на программистов. А это очень, очень необычные люди. Технические и творческие одновременно.

Наконец, вы вдруг обнаруживаете, что кроме ваших сотрудников есть еще ваш начальник и коллеги-менеджеры. Со своими амбициями, желаниями и пониманием, что такое хорошо и что такое плохо. Как с этим жить — тоже пока не очень понятно. А в книжках про это тоже не очень-то много и пишут…

Все это накладывается одно на другое и получается вот как. На работе случаются продвижения и сокращения. Первые обходят вас стороной, а вторые, наоборот, незаметно подкрадываются сзади. Как выжить в такой нервной обстановке? 

Поскольку я руководил программистами достаточно долго, а последние 12 лет учу других это делать и, по отзывам окружающих людей, небезуспешно, то я решил написать небольшой гайд выживания для менеджеров программистов. Это мой опыт, а также опыт многих успешных менеджеров, с которыми мне посчастливилось встретиться и поработать, и у которых я многому научился.

Курс составлен достаточно прозрачно. Он весь про людей. Будем говорить про вещи, на которые стоит обращать внимание. А также про самые распространенные ошибки, которые совершают менеджеры. Это очень удивительно, но многие менеджеры совершают одни и те же ошибки.

Почему вы просто обязаны это знать? Во-первых, выжить самому — это не самая плохая цель. Во-вторых, уж простите за пафосность, но от вас зависит судьба ваших сотрудников. Их зарплата, количество свободного времени, а значит, их семьи, дети… Раз уж вы стали управлять людьми, то у вас просто нет другого выхода, кроме как научиться делать это хорошо. Легкого чтения и… успехов в управленческих джунглях!

Часть I. Команда

Основа успеха любого менеджера в области разработки ПО — это его команда. Это не значит, что если команда хорошая, то дальше все получится само собой. Не получится. Почему именно — отдельная песня. Но с плохой командой выжить будет гораздо тяжелее.

Команда, как это ни странно прозвучит, состоит из людей. Вообще, многие большие и успешные менеджеры на вопрос, что же в управлении самое главное, всегда отвечают: люди.

Соответственно, задачи у менеджера простые:

•  Нанимать правильных людей
•  Добиваться от них максимальной продуктивности
•  Удерживать в команде хороших сотрудников
•  Способствовать их карьерному росту 

Давайте посмотрим, что этому мешает.

Найм сотрудников

Найм сотрудников — это, пожалуй, самая важная вещь. Потому что ошибки найма обычно оборачиваются всякими несчастьями типа разложения команды или тем, что вы вынуждены тратить свое время на воспитание неудачного сотрудника. И вообще, сил и нервов уходит страшно много. Без гарантии результата. И часто без самого результата.

Есть масса ошибок, которые менеджеры совершают при найме сотрудников.

Ошибка №1. Нанимают людей глупее себя. Происходит это обычно из-за простого самолюбия. Когда начальнику очень тяжело смириться с тем, что кто-то в его команде будет умнее. Кто-то в его команде — вы только подумайте — будет программировать лучше него! Этак он найдет код, написанный начальником, и — о боже! Он же его разнесет в пух и прах!

К чему это приводит — очевидно. Все сложные задачи начальнику придется решать самостоятельно. И их будет все больше и больше, а времени — все меньше и меньше.

Ошибка №2. Просят рекомендации на человека до собеседования. Есть такая статистика, что только 5-10% людей нанимают через объявления. Все остальные приходят на собеседования по знакомству. И действительно. По знакомству нанимать как-то понадежней будет.

Но есть одна ошибка, которую совершают многие — они запрашивают рекомендации на человека до собеседования. Рекомендации от знакомых обычно хорошие. В итоге в голове заранее складывается картинка, что вы этого человека хотите нанять. И что бы он не говорил потом на интервью, его ошибки воспринимаются как-то снисходительно, а правильные ответы, наоборот, подтверждают установку.

В результате человека вы нанимаете, а он оказывается не такой классный, как ожидалось.

Ошибка №3. Полагаются на симпатию. Во время собеседований некоторые менеджеры смотрят, насколько им симпатичен собеседуемый как человек. Если симпатичен, то нанимают. Ну, потому что, если человек симпатичный, то он, скорее всего, неконфликтный. То есть в команду впишется нормально. А знания — дело наживное. И нанимают. В итоге потом часто получают симпатичного человека, но слабого инженера. Со всеми вытекающими.

Ошибка №4. Проводят собеседование в одиночку. Менеджеры иногда любят проводить собеседование самостоятельно. Или с менеджерами других команд. Но почему-то не приглашают своих сотрудников. Тем самым подчеркивая, кто тут принимает решения. Или я уж не знаю, что этим подчеркивают. Но явно что-то ненужное. Следствием является то, что потом возникают проблемы с адаптацией человека в коллективе. Потому что, даже если вам лично он симпатичен, нет никакой гарантии, что команда его примет.

Ошибка №5. Не просят написать код. В жизни такое встречал очень часто. Когда человеку задают много теоретических вопросов или даже практических, но код написать не просят. Это очень смешно. Примерно как нанимать жонглера в цирк, но не попросить его пожонглировать.

Ошибка №6. Оценивают только текущие знания человека. Иногда на собеседовании задают очень много вопросов на текущие знания. Причем часто спрашивают то, что можно за пять секунд найти в хелпе или Гугле. Типа: перечислите наизусть все методы класса java.util.MegaClass. Оправдание очевидное — «нам нужно, чтобы человек сел и сразу начал работать». Однако программирование — такая область, где знания очень быстро устаревают. То, что человек знает сегодня, станет бесполезным через два года.

Если кандидат не может быстро овладевать новыми знаниями, то будет непросто.

Люди в команде

Когда вы работаете программистом, то иметь дело приходится, в основном, с языками программирования, компиляторами, отладчиками, библиотеками и многими другими интересными вещами. То есть заниматься «технические задачами».

Многие программисты, став менеджерами, продолжают пытаться управлять задачами. А людей воспринимают сквозь призму задач. То есть ставим диагноз, наблюдается резкий крен больше в сторону task-orientation, нежели в сторону people-orientation. Вот наиболее распространенные симптомы.

Ошибка №7. Методологии — это все. Часто встречающееся заблуждение task-oriented менеджеров в том, что если следовать вот именно этой методологии, то все будет хорошо.

Проблемы начинаются сразу при попытке эту методологию внедрить. Будет публичное неприятие, потом якобы согласие и саботаж, много чего интересного будет… Но фокус в том, что ни одна методология не застрахует вас от, скажем, семейных проблем у программистов. Или того, что другая компания начнет агрессивно нанимать людей. А времени на то, чтобы подстраховать незаменимых людей, отдокументировать весь код, справиться со всеми рисками, не будет ни-ког-да. Решают не методологии, а люди.

Ошибка №8. Неправильное использование метрик. Люди творческие, к которым программисты относятся, вне всякого сомнения очень не любят, когда их измеряют. Потому что считают, что их творчество и полет мысли нельзя измерить.

Однако многие менеджеры все равно пытаются людей сравнивать. По количеству написанных строк кода, количеству дефектов на тысячу строк кода и многим другим интересным метрикам, на изучении которых ученые пишут диссертации, а консультанты зарабатывают много денег.

В итоге часто менеджеры начинают поощрять тех людей, у которых в смысле метрик все хорошо, и не поощрять тех, у кого плохо. Главный момент состоит в том, что исправить метрику очень легко. Что нужно сделать, чтобы строк кода было побольше? Почаще использовать copy-paste. Поменьше функций, побольше кода в функциях на десять экранов! В итоге по метрикам все становится хорошо, но если заглянуть внутрь, то — ужас, ужас…

Причем заметим, что метрика не всегда однозначна. Если взять какой-нибудь продукт, например, «Сапера» стандартного. Один инженер написал его в 1 тыс. строк кода. Другой в 20 тыс. строк кода. Кто молодец? Очевидно, что первый. Потому что второй наверняка не знает, что такое циклы, функции, какие есть библиотеки и пр.

С другой стороны, может быть, второй сделал какой-нибудь очень расширяемый дизайн, который легко позволит расширить минера до любого количества измерений. Сделал код переносимым и интернационализованным. Или он для того, чтобы улучшить производительность, заинлайнил несколько функций. В общем, непонятно. Надо разбираться. Метрика — это сигнал, что надо разобраться. Не более того.

Ошибка №9. Бюрократия. Любят ли творческие люди бюрократию? Не надо быть семи пядей во лбу, чтобы ответить на этот вопрос. Однако многие менеджеры любят отчеты. Поподробней, почаще. Понятно, что в отчетах иногда есть необходимость. Но еще чаще необходимости именно в том, чтобы присылать отчеты именно такой формы и раз в два часа, – нет.

В одном из проектов мы, помнится, заполняли отчеты строк на 70 со списком заданий и по часам: кто, что и сколько делал. Потом приводилась статистика, сколько у нас уходило на то, на се. Были ли люди счастливы от таких отчетов? Нет. Тратили ли они на заполнение отчета много времени? Да, тратили. Нужна ли была кому-то эта статистика? Практически, нет.. Достаточно было собрать данные за месяц, а не писать эти отчеты полгода.

Ошибка №10. Поощряется процесс, а не результат. Очень многие менеджеры любят установленный процесс. Процесс — это гораздо лучше, чем хаос. Но тут есть одна тонкость.

Любя процесс, они поощряют всеми силами его использование. Совершенно забывая про цель процесса — обеспечивать результаты. Считается, что если следовать процессу, то результат будет. А это не всегда так. Иногда для результатов нужно немного творчества и немного хаоса. Люди — они очень адаптивные. Поощряется процесс, а не результаты? Будет процесс, не будет результатов.

А заказчик, заметим, платит в итоге за результат, а не за процесс.

Ошибка №11. Одновременно несколько задач. Мы все с детства знаем верный способ не поймать ни одного зайца. И почему-то очень часто пытаемся повторить эксперимент на работе. Со своими сотрудниками. Человеку дается два задания, которые он должен делать одновременно. Или четыре задания, так еще надежней.

Чтобы эффективно начать делать задание, человеку нужно время на «включение». Если делать их одновременно, то на переключениях будет теряться куча времени.

В итоге задания будут выполняться медленней, чем если их делать друг за другом. Люди будут расстраиваться, что ничего не успевают. И от этого работать еще медленней. Еще расстраиваться. И так до печального конца.

Ошибка №12. Менеджер как отвлекающий фактор. Менеджеры — существа обычно очень общительные. Если они к тому же еще плохо самоорганизованные, то случается вот что.

Сотрудника вдруг просят «прямо сейчас» прислать детальный отчет, что он делал за последний месяц. Или посмотреть, что там с производительностью у конкурентов (ну это еще более-менее осмысленное задание, но нельзя ли было его заранее запланировать?). Или спросят, не помнит ли он телефон Джеймса. Или нет ли у него прошлонедельного письма от Майка.

И т.д. В итоге человек отвлекается от работы, потому что начальник же просит. И выполняет свои задачи в два раза медленней.

Ошибка №13. Мало разговаривают с людьми. Когда я стал менеджером, я, естественно, совершил не 29 ошибок, а гораздо больше. Одной из первых была именно эта — я мало разговаривал с подчиненными. С некоторыми встречался вообще раз в месяц на уровне «привет-пока». Ну, группа была достаточно большая, но это, конечно, не должно служить оправданием. В результате при разделе нашей компании со мной в новую компанию перешло два человека. Из 17. Причин было много, но одна из них — необщение.

Собственно, почему не общаться — плохо? Потому что вы вообще не представляете, что творится в голове и на душе у ваших сотрудников. А когда они сами к вам придут, это, скорее всего, будет означать, что уже поздно. Например, что хороший сотрудник уходит в другую компанию.

Ошибка №14. Интриги в команде. Тут есть две фазы. Первая — менеджер не препятствует интригам. Вторая — он их поощряет и создает.

Вторая фаза — это какая-то клиника, которая тем не менее иногда встречается. Форма паранойи, когда обычно менеджер боится, что его подсидят. В итоге вместо команды, которая работает как одно целое, получается группа индивидуумов, которые заняты борьбой друг с другом больше, нежели работой.

Первая фаза — гораздо более распространенная. Когда какой-то из сотрудников начинает жаловаться на другого, что тот пишет кривой и неправильный код, делает идиотскую архитектуру, «явно видно, что он некомпетентен» и пр., и пр. (Заметим, что обычно это говорится в оправдание собственного неуспеха, т.е. не успел что-то закончить вовремя, потому что чужой код весь в ошибках и т.д.). А менеджер все это слушает, но ничего не делает. Тем самым поощряя подобные некомандные проявления.

Ошибка №15. Публичная ругань. Речь идет не о «матом на людях». Речь идет о том, что если сотрудник совершает какую-то ошибку, то многие менеджеры выговаривают ему об этом прилюдно. Либо устно, либо письмом на всю команду. «Я уже много раз писал о важности прогона тестов перед заливкой изменений в пространство. Однако Вася, как обычно, моих писем не читал…».

Причем некоторые менеджеры делают это специально, находя в порицании какой-то воспитательный момент. Видимо, школьные практики дают о себе знать.

На самом деле, естественно, этот месседж говорит сотруднику только о том, что поддержки у менеджера он никогда не найдет. Причем это понимает не только «провинившийся», но и все остальные члены команды. При публичной ругани никакие доверительные отношения между менеджером и сотрудниками становятся невозможны.

Ошибка №16. Не хвалят и не говорят спасибо. Есть такая распространенная установка, что если сотрудник работает хорошо, то это само собой разумеется. А вот если плохо, то это требует внимания начальства.

Это, разумеется, неправильно. Тут как с детьми — нужно обязательно поощрять правильное поведение. Причем публично. Чтобы остальные дети видели, что такое правильно, и как оно нравится родителям. А спасибо… доброе слово оно и кошке приятно.

Ошибка №17. Не говорят плохих слов. Плохое поведение тоже нельзя оставлять безнаказанным. Однако многие менеджеры, которые хотят быть очень people-oriented, стесняются говорить «плохие» слова своим сотрудникам. Считая, что поощрения хорошего поведения должно хватить.

На самом деле, это, скорее всего, просто нежелание портить отношения с сотрудниками. Но проблема в том, что если не сказать сейчас, то оно усугубится. И портить отношения потом придется. Причем сильно. И самое интересное, что люди конструктивную обратную связь обычно воспринимают адекватно. Понимают, что немного заигрались.

Часть II. Начальство

Начальство — это, пожалуй, самый интересный участник игры. По крайней мере, от него зависит очень многое. Тем более странно, что очень часто люди совершают:

Ошибку №18. Не управляют своим начальником. Очень многие менеджеры занимают исключительно пассивную позицию по отношению к начальству. В чем это выражается?

«Нам говорят — мы делаем». Почему-то мало кто не хочет сам придумывать себе, что делать. Большинство уверены, что это задача начальства — говорить, что делать.

Второй симптом — уверенность, что мнение начальства изменить нельзя. Причем настолько нельзя, что некоторые даже не пытаются. (Заметим, что изменять мнение — это не обязательно вступать в открытую конфронтацию). Все остальные ошибки относительно начальства, по большому счету, являются следствием этой.

Ошибка №19. Не говорят начальству «Нет». То есть воспринимают слова своего менеджера как приказ к исполнению. Тем более, что сказать «нет» означает поставить под сомнение авторитет самого! Интересно, что чем больше начальник, тем обычно более адекватно он воспринимает мысли и возражения подчиненных. По крайней мере, мой опыт общения с большими менеджерами подтверждает это на все сто.

Еще одна причина невозражений в том, что часто менеджерами становятся достаточно бесконфликтные люди (мой случай), которым психологически проще согласиться. Но тут они рано или поздно совершают:

Ошибку №20. Боятся донести до начальства плохие новости. Потому что один раз не сказав «Нет», подписываются под нереальными сроками. После чего дела становятся все хуже и хуже. А доносить эту новость до начальства все страшнее и страшнее. И так по замкнутому кругу. Пока не происходит большой «упс». Слабые менеджеры пытаются выйти из ситуации, совершив:

Ошибку №21. Пытаются свалить вину на команду. Это может прокатить, только если вашим начальником является полный идиот или абсолютно беспринципный человек.

В противном случае, вам укажут, что за результат отвечаете вы. И где вы были все это время, пока жизнь настойчиво указывала вам на приближение неотвратимого финала?

Плюс, один раз свалив вину на команду, можно смело из нее уходить. Отношения с людьми уже не наладятся.

Второй по популярности попыткой выйти из безвыходной ситуации с нереальными сроками является:

Ошибка №22. Критика начальства. Это когда вы сваливаете вину на начальство. И вместе с командой переживаете, какое же оно, начальство, тупое.

Это, безусловно, даст вам некоторую краткосрочную популярность в команде, показав, что вы с ними по одну сторону баррикад. Но кроме этого это даст людям четкий месседж, что вы, как менеджер, ничего не решаете. Не умеете отстаивать свою точку зрения и точку зрения команды. Надо ли работать на такого менеджера или лучше поискать более успешного?

Часть III. Вы

Рано или поздно многие замечают, что, став менеджером, меняются. Начинают думать немного по-другому, ощущать ответственность не только за себя, но и за проект, за других людей. Многие проблемы разработчиков, из-за которых раньше вы готовы были кого-нибудь отформатировать, теперь кажутся детским садом. Это нормально. Значит, вы на правильном пути. Но и на нем встречаются ошибки.

Ошибка №23. Переработки. Некоторые люди почему-то думают, что много работать это очень хорошо. Если менеджер не перерабатывает, то он плохой менеджер. Это очень странная точка зрения, потому что карьера не идет вверх от количества работы. Она идет вверх от ее качества. Переработки плохи по очень многим параметрам.

В первую очередь страдают семья и личная жизнь. Просто потому что на них остается меньше времени.

Есть такое мнение, что у каждого человека обязательно в жизни должно быть три вещи: работа, семья и хобби. Если все это есть, то все у него хорошо и гармонично развивается. Как только что-то одно начинает пожирать время за счет другого — счастья не жди.

Второй важный момент в том, что когда менеджер проводит много времени на работе, это плохой пример для подчиненных. У членов команды тоже есть семьи и различная личная жизнь, а уходить с работы раньше своего начальника — как-то неудобно. Причем даже если начальник не возражает, чтобы люди уходили раньше.

По себе помню, что когда сидел на работе допоздна и кто-то из моих людей уходил раньше, то умом-то я понимал, что это нормально, у людей какие-то свои дела. Но злобу затаивал. Причем совершенно подсознательно. Очень сложно не затаить. Я работаю, а он идет отдыхать!

Самое неприятное в переработках — это чувство, что ты все равно ничего не успеваешь. И в итоге становишься раздражительным, срываешься на близких людях, на своих же сотрудниках. Они демотивируются, уходят или перестают работать, и дальше все по замкнутому кругу.

Следующие несколько ошибок как раз являются причинами переработок.

Ошибка №24. Замыкание информационных потоков. Что это значит? Это значит, что менеджеры не делятся какой-то информацией, предпочитая быть ее единоличным обладателем. Опять же, по себе знаю, что это очень приятно — обладать каким-то знанием, которым мало кто обладает. Потом можно при случае его выгодно выложить. Это своеобразный личный бонус, да и как-то собственная важность повышается, но на самом деле такой подход отнимает очень много времени. Потому что без вас ничего решиться не может.

Типичная ситуация. Вы уходите в отпуск на две недели, оставляете формального заместителя. И он на любой вопрос говорит: ну, я тут принять решение не могу, давайте Сашу подождем. Вы возвращаетесь из отпуска. И тут на вас одновременно наваливаются и текущие дела, и то, что накопилось за две недели отсутствия.

Ошибка №25. Микроменеджмент. Микроменеджмент — это, на самом деле, такая форма недоверия человеку. Вы дали ему какое-то задание. Но не доверяете ему его выполнение. Поэтому вмешиваетесь как можно чаще и говорите ему, какие именно кнопки нажимать. Тут несколько негативных факторов:

• Во-первых, это отнимает массу времени.
• Во-вторых, людей это очень сильно напрягает. Никто не любит, когда ему не доверяют.
• В-третьих, вы так всю жизнь потом и будете все это сами делать. Потому что человек уже не будет брать на себя ответственность за то, что вы сами делаете.

Еще одной ошибкой, связанной с недоверием, является:

Ошибка №26. Отсутствие делегирования. Вы были хорошим программистом. Потом стали менеджером. И вот прилетает техническая задача, которую вы можете сделать за два дня. А можете делегировать ее сотруднику и он ее сделает за неделю, при этом три дня будет вас спрашивать, как и что делать. Конечно, делаете сами. В итоге сотрудники не учатся, и потом вы делаете сами все время (см. «Переработки»). Частным случаем этой ошибки является желание самому сделать работу интересной.

Ошибка №27. Сами пытаются сделать работу интересной. Программирование — это не всегда новые технологии, интересные алгоритмы и творческие задачи. Естественно, у менеджера возникает желание разнообразить работу, чтобы люди сразу не разбегались.

Сотрудникам это нравится. Но что плохо — так это то, что они начинают считать, что это задача менеджера — делать работу интересной. А на самом деле эта функция касается каждого сотрудника. «There is no boring job, there are boring people» ((c) Jim McCarthy).

Ошибка №28. Переделегирование. Но вот вы уже продвинутый менеджер и знаете, что задачи надо делегировать. И раздаете их направо и налево.

Может случиться вот какая проблема. Если человек не готов выполнить задачу, то ему нужен плотный контроль и поддержка с вашей стороны. Если же вы доверяете ему слишком много и не контролируете совсем, то он может и не прийти к вам, даже если видит, что сам не справляется. Он может все пытаться сделать сам, а потом расстроиться и все равно прийти. В итоге получится несделанная задача и демотивированный сотрудник.

Ошибка №29. Считают, что результаты — это все. Эта ошибка особенно часто встречается у менеджеров. Они почему-то уверены, что главное, чтобы команда производила результаты. А дальше их (менеджеров, не результаты) заметят и произведут в следующий чин.

А почему-то не замечают. А в табеле о рангах растут люди, у которых в командах вроде и с результатами как-то похуже… Почему так? Несправедливость? Нет, отсутствие работы над визибилити.

Послесловие

Ну, пока хватит. Можно было бы легко довести количество ошибок до 50, но пока не будем. Для выживания менеджера программистов вполне достаточно избегать этих базовых ошибок. А если вы их уже совершаете, то срочно исправить. Если вы исправите хотя бы три ошибки, которые вы у себя обнаружили, то эффект уже превзойдет все ваши ожидания. Главное — делать!

Удачи!

За последние около 10-ти лет работы в управлении командой менеджеров проектов я выделил для себя самые частые ошибки, которые приводят, если не к полному краху проектов, то как минимум к значительному снижению прибыли по ним. Хочу поделиться с вами этим опытом, чтобы спасти сотню другую проектов, которым суждено было провалиться)

Ошибка 1: “Все будет хорошо”

“Думаю, успеем выполнить без закладывания буфера в срок выполнения проекта”, — часто слышу я от менеджеров: “что может пойти не так?”. Менеджеру проекта важно иметь здоровый скептицизм (а иногда неплохо иметь и нездоровый), чтобы предусматривать заранее проблемные моменты и страховать сроки проекта. Так например, вы должны ожидать, что клиент будет тянуть с заверением дизайна, вовремя не предоставит нужную информацию, программист ко времени выдачи задачи в работу может быть занят другим проектом, может неверно осметить время и затянуть выполнение, ответственный может заболеть или уволиться и т.д. и т.п.

Закон Мерфи гласит, что “если что-нибудь может пойти не так, оно пойдёт не так”. Задача менеджера предвидеть и нейтрализовать. Как минимум, иметь план “Б” на каждый такой случай. А если вас сжатые сроки проекта, которые “нельзя нарушать”, то вы на это время должны превратиться в параноика.

Ошибка 2: “У меня хорошие отношения с клиентом”

Надеяться на то, что можно пренебрегать предварительными заверениями, подписанием документов и согласованием новых сроков под роспись клиента, потому что вы с ним “вась-вась” не стоит. А если это ответственный от имени фирмы, тем более. Сегодня он один, а завтра уволился и пришел гораздо менее настроенный к вам положительно персонаж. Он пройдется по всем вашим недоделкам и заставит работать по ночам или платить неустойки.

Но даже если это владелец продукта и он вряд ли сменится, при сдаче он может быть совсем не таким добрым и покладистым, т.к. за свои деньги он планирует получить продукт, без которого он не заработает и тут уж как говорится “ничего личного”. Надо подстраховывать себя документом или как минимум подтверждением на почте при каждом дополнении в техническое задание и изменении сроков даже по запросу клиента. Иначе, потом “не отмахаетесь”.

Ошибка 3: “Клиент без вопросов заверил проектную документацию”

Повод насторожиться. Если вы отправили клиенту проектную документацию — он без вопросов ее заверил, значит, ждите проблем при сдаче. Скорее всего, это означает, что он, либо ее не понял и не задал вопросов, потому что постеснялся признать это, либо даже не читал и “доверяет экспертам”. Но проблема в том, что он этой экспертностью при сдаче вам и будет тыкать в лицо, когда увидит не тот продукт, который находится “у него в голове”.

Если клиент непосредственно не участвует в составлении проектной документации (что уже плохо), то ему, как минимум, надо сделать детальную ее презентацию. Проговорить основной функционал, остановившись отдельно на потенциально спорных моментах и четко проговорить ожидания. Отправлять на почту объемные документы без того, чтобы их детально проговорить вообще не советую.

Ошибка 4: “Сделал так, как клиент попросил”

Обычно, так отвечает менеджер проекта, когда ему предъявляют претензии по откровенно идиотским решениям в проекте. И аргумент это очень плохой, никогда им не пользуйтесь, т.к. вы таким образом расписываетесь в собственной некомпетентности. Лучше сразу скажите, что облажались.

Если необходимо было бы передать мысли клиента без обработки, то он мог бы воспользоваться диктофоном. Роль менеджера проекта пропустить задачи клиента через личный опыт и предложить оптимальное решение.

Ошибка 5: “ — А в чем была проблема? — Сейчас уточню у программиста”

В том, что вы советуетесь со специалистом перед тем как сообщить что-то клиенту нет ничего зазорного. Это гораздо лучше, чем уверенно сморозить ерунду.

Другой вопрос, если речь идет об исправлении ошибки и вы сообщаете Заказчику о ее исправлении не разобравшись детально в причинах. А ведь на исправлении бага не заканчивается работа менеджера проекта. Опытный менеджер проекта всегда сообщает Заказчику исправление ошибки по его проекту с анализом причин и решениями, как не допустить таких ошибок в будущем. Если задача горящая, будет целесообразно сообщить, что ее решили, а сейчас занимаетесь анализом причин и в ближайшее время дадите список мер по недопущению таких ситуаций в будущем.

Используйте в своей работе эти 5 простых советов и клиенты будут довольны и лояльны!

Материал статьи взят с курса на Udemy для менеджеров проектов (с)

Привет, Хабр! Я управляю командами разработки уже 10 лет.

Недавно меня попросили поделиться на внутренней конференции «секретами управления» с другими руководителями. Поводом стала низкая текучка в моём подразделении и здоровый дух внутри команды — так было на всех моих работах. Я отказался, сославшись на то, что не делаю для этого ничего особенного. Сработала внутренняя установка «не будь выскочкой».

Потом я вспомнил, что живу в мире пустозвонов, не стесняющихся нести «знания» в массы: бизнес-консультанты без бизнеса, карьерные консультанты без карьеры, коучи по чему угодно после двухмесячных курсов от таких же коучей. Неопытные умы, наслушавшись их, думают, что так мир и устроен, а потом огорчаются, что ничего не вышло. А опытные крутят у виска и отмалчиваются.

Поэтому выключаю тумблер «не будь выскочкой» и делюсь «секретами».

Тут не будет стандартных «делегируй», «налаживай процесс», «стой в правильной позе на стендапе» — об этом написано уже достаточно. Будет о другом.

Для некоторых статья может выглядеть по-капитански «будь умным, а дураком не будь», потому что никаких супер-рецептов в ней нет: простые вещи, но про них многие почему-то забывают. А кто-то, может быть, увидит в ней вредные советы.

Но я уверен, что после прочтения кому-то захочется направить пару советов своему руководителю или взять на заметку для себя.

Будь человеком

Это первый и самый важный пункт. Никогда не забывай, что все мы люди: Васи, Кати, Русланы. Звучит, по-моему, банально, но для многих руководителей люди на работе превращаются только в человеко-часы.

А что, удобно ведь. У человека-часов не может быть проблем: у них не бывает плохого настроения, не может заболеть голова.

Даже если ты их всех называешь по именам, ребята всё равно чувствуют, кто они для тебя: люди или человеко-часы. И человеко-час никогда не подойдёт к тебе со своей проблемой, потому что ты начнёшь торговаться: давай ты сегодня пойдёшь домой, а завтра отработаешь. Человеко-часу проще дотерпеть до конца дня.

Для меня быть человеком – это обсуждать с человеком его личную проблему и не вмешивать сюда рабочие вопросы. Это когда между спасением горящего проекта и человеком ты выбираешь человека и решаешь его проблему, а не проблему проекта. Это когда ты не начальник, а друг.

Работа рано или поздно закончится, а отношения с людьми будут продолжаться. Я на своей практике не видел, чтобы этим злоупотребляли и тем более воспринимали как слабость. И никогда из-за этого не страдали проекты.

Учись управлять

Когда ты был исполнителем, ты постоянно читал техническую литературу, статьи и смотрел видеоуроки. Когда ты стал руководителем, твоим инструментом становятся люди, но ты дальше продолжаешь читать только техническую литературу.

Управлять людьми – это не что-то естественное, получаемое из молока матери. Конечно, без книг тоже получится командовать, но будешь это делать непрофессионально, тяп-ляп. Это как писать свою сортировку вместо использования встроенной в язык функции просто из-за незнания, что она существует.

Тебе, как руководителю, нужно будет отстаивать интересы твоей команды, и ты с этим справишься куда лучше, если будешь владеть теорией переговоров и понимать психотип человека, с которым говоришь.

Поэтому, став руководителем, обязательно читай книги: не только «Как управлять», но и литературу по психологии, устройству мышления, найму людей, переговорам, маркетингу, управлению проектами, экономике.

Разбирайся в том, чем управляешь

Кто-то написал, что авторитета без страха не бывает. Мол, если тебя не боятся, то и считаться с твоим мнением не будут. Я видел руководителей, которые действительно так считают. Их жизненный принцип: «я – начальник, ты – дурак, остальное не имеет значения».

В моём мире авторитет можно завоевать только экспертизой: ты обязан разбираться в тех вещах, которыми управляешь. Это касается руководителя любого уровня. У топ-менеджера могут и должны быть профильные помощники, но, управляя ракетной отраслью, ты должен в ней хоть что-то понимать. Без этого авторитета не будет.

Если ты руководишь командой разработки, ты обязан знать принципы разработки и базовые вещи: паттерны, коллекции, алгоритмическую сложность и т.д. В идеале — ты должен быть программистом, хотя бы в прошлом. Ты можешь не знать всех тонкостей языка, особенно если у тебя большая команда и используется много языков, но ты должен уметь этот код читать и знать о существовании основных фреймворков.

Без понимания того, чем управляешь, ты не сможешь оценивать ни сроки, ни риски, ни стоимость.

Говори с людьми на одном языке. Никаких «меня не интересует, как вы это будете делать» — так команда перестанет тебя уважать и будет за спиной величать «эффективным менеджером».

Если чего-то не понимаешь, то либо изучай это, либо не пытайся этим управлять. Не надо стараться быть самым умным, но и самым тупым быть тоже не нужно.

Признавай свои и чужие ошибки

Я в жизни и на работе совершал много ошибок. И всегда честно их признавал. Прямо на встрече говорил: «Блин, ребята, я лоханулся. Вы три недели делали не то, потому что я ошибся. Теперь давайте делать по-другому». Ты всё равно никого не обманешь, пытаясь юлить, как уж на сковородке. И тем более не нужно пытаться свалить свой косяк на кого-то – это сразу минус 200 в твой авторитет.

Публичное признание своих косяков имеет магический эффект. У команды возникает чёткое понимание, что ошибаться нестрашно и это абсолютно нормально. Они понимают, что из-за ошибок они не выглядят глупее, никто их сильно не ругает. Они становятся более смелыми в работе, берут на себя ответственность, чаще рискуют — всё это на длинной дистанции даёт сильные конкурентные преимущества как самим людям, так и компании.

Если люди всегда работают под страхом совершить ошибку, то они будут очень консервативны,
перестанут применять инновационные подходы и свежие знания. Это чётко заметно в гос. секторе, где развит карательный механизм: там человек может 5 лет хорошо работать, а потом лишиться премии за одну ошибку. Бред же.

Дай человеку самому исправить свою ошибку

Я часто стою в копии писем, где мои ребята ведут переписку с кем-то. Иногда я вижу, что человек из моей команды предлагает неверное решение.

В этом случае я не лезу в общую переписку, показывая какой я умный ценой выставления моего сотрудника не в лучшем свете. Вместо этого я пишу или звоню человеку и говорю, что он ошибся в письме. Мы обсуждаем правильное решение, и он от своего имени пишет его.

Не нужно публично ставить людей в неудобное положение – дай им возможность самим реабилитироваться.

Защищай своих людей

Ты должен быть щитом, который принимает на себя весь удар. Всегда защищай те решения, которые предлагает твоя команда. Даже если они не всегда правильные, всё равно выступи как демпфер, а потом внутри команды разберись и скорректируй их.

Ни у кого в компании не должно быть права воздействовать на твою команду мимо тебя. Даже у твоего начальника. Если кто-то хочет покритиковать твоих сотрудников – пусть это делает в твой адрес, а ты уже сам разберёшься.

Если нужно, защищай команду и от самой компании. Ввели какое-то новое бюрократическое правило – подумай, как можно не отвлекать на него команду.

Будь честен и рассказывай о планах

Всегда говори, как есть. Если проект перестал получать финансирование и скоро загнётся — расскажи об этом честно. Если есть планы что-то поменять — тоже рассказывай про них заранее, а не ставь перед фактом.

Если в компании есть планы по сокращению персонала — не молчи об этом. Лучше потом скажи, что планы не сбылись, чем по факту вручать уведомление. Если в компании планируют повысить всем зарплату — тоже рассказывай.

Команда должна быть всегда в курсе происходящего в фирме и лучше, если они это будут узнавать от тебя.

Давай только те обещания, которые можешь исполнить. Не в силах поднять им зарплату — так и скажи. Не надо вот этих вот: «сейчас тяжёлая экономическая обстановка, а вот завтра точно всё наладится». Ты не знаешь, наладится или нет, а индекс доверия к тебе упадёт.

Веди себя естественно

Если в жизни ты весельчак, который любит подкалывать друзей и родственников, оставайся таким и на работе.

Если ты хочешь назвать что-то говном, то называй это говном, а не фекалиями. Если кто-то написал херовый код, то так ему и скажи: «Ты написал херовый код».

Внутри команды у всех должна быть справедливая зарплата

Я говорю не про высокую зарплату, а именно про справедливую среди сотрудников компании. Иногда ты не в силах сделать её всем самой высокой на рынке. Всегда найдётся компания, которая платит больше и человек, который получает больше.

Чтобы понять, справедливая она или нет, я для себя использую вот какой приём: если в один день все зарплаты в компании станут публичными, будет ли мне перед кем-то из команды стыдно? Если да — плохо, надо исправлять.

Повышай людей

Всегда следи за рынком и добивайся для своей команды повышений. Если ты понимаешь, что после ухода Васи тебе нужно будет искать на его место человека на бОльшую зарплату — делай всё, чтобы Васе её повысили.

Если видишь, что человек хочет расти карьерно — помоги ему в этом. Если не можешь сделать это в рамках своей команды — найди ему место в другой. Не можешь в рамках компании — отпусти человека и дай ему хорошую рекомендацию. Прямо возьми и сам позвони его будущему руководителю и расскажи о том, какой крутой спец к ним уходит.

Только не соверши случайно ошибку, когда хорошего разработчика делаешь плохим менеджером или когда ты «назначаешь начальником» того, кто этого не особо и хотел, а отказаться не может. Если сомневаешься — попробуй повысить человека в «демо-режиме»: временно надели новыми функциями, а потом спроси, понравилось ли ему. Или, уйдя в отпуск, оставь его за главного и посмотри, как он справится.

Если ты будешь постоянно растить свою команду, то и сам будешь расти.

Бери ответственность и вину на себя

Я бывал на встречах, где руководители приводили своих подчиненных, чтобы те рассказали заказчику, почему накосячили. Для меня это выглядело ну оооочень странно.

Ты, как руководитель, отвечаешь за всё, что происходит. Тебе за это бабки платят. Когда кто-то накосячил, ты всю вину берёшь на себя, а потом сам уже решаешь, нужно тебе с сотрудником разбираться или нет.

Часто из-за этого неопытные руководители опускаются до микроменеджмента. Типа, если вина всегда моя, то и решения все принимаю только я — это ошибка-ловушка. Так ты рискуешь превратиться в центр принятия абсолютно всех решений, утонешь в работе и сделаешь свою команду несамостоятельной. И при этом всё равно будешь совершать ошибки.

Команда должна принимать решения без тебя, а ты, как истинный руководитель, должен за них отвечать.

Но это ни в коем случае не означает, что у людей не должно быть никакой ответственности. Как раз её должно быть у них много, только выносить это наружу не нужно — ты человека этой ответственностью наделил, ты с него и спрашивай.

Доверяй

С тобой работают высокооплачиваемые специалисты, которых специально взяли за их знания и умения — доверяй им. Не нужно перепроверять за ними работу и не нужно им разжёвывать, что делать.

Не надо устраивать бестолковые совещания, на которых не решается ничего. Каждодневные статусные встречи по 1,5 часа — это от низкого уровня доверия. 15-минутные стендапы в скраме в том числе — я могу написать про их неэффективность и слепое следование любым методологиям отдельную статью.

Команда должна уметь работать без тебя

Не делай из себя человека, без которого работа встанет — это путь в никуда и ложное чувство нужности. Ты не сможешь отдыхать в отпуске, не сможешь спокойно поболеть. Процессы должны быть построены так, чтобы команда могла работать без тебя. Идеальный вариант — это когда тебя ни разу не побеспокоили за две недели отпуска.

Это ни в коем случае не делает тебя бесполезным человеком. Ровно наоборот — это говорит о том, что ты сумел выстроить процессы так, что в них нет точек отказа.

В команде не должно быть незаменимых людей

Всегда учитывай Bus-фактор. Понятно, что кто-то лучше справляется с определёнными задачами и есть соблазн давать эти задачи именно ему, но это опасный путь.

У нас на работе реально случился Bus-фактор, когда главного сис. админа сбила машина. Были и инструкции, и доступы, и много чего было. Не было только человека, который бы смог этим всем воспользоваться. Была иллюзия, что всё задокументировано и это поможет быстро подхватить дело. На практике умным ребятам потребовалось полгода, чтобы въехать.

Поэтому старайся делать ротацию задач. Да, Вася сделает её медленнее и хуже, чем Петя, но зато у Васи появится экспертиза и ему будет интересно ковыряться в чём-то новом — двойная польза.

Точно так же найди человека, который бы мог выполнять и твою функцию тоже: поручи ему часть твоих задачи, обучай. Твоя замена всегда должна быть готова.

Меня это не раз спасало.

Не бойся быть в чём-то глупее. Иногда специально

Ты не можешь всего знать. Для этого и набирают команды, чтобы использовать знания каждого. Не бойся задавать глупые вопросы и открыто признавать, что в чём-то ты не силён. Иногда я это делаю умышленно. Особенно, когда появляются новые люди в команде. Так я подаю сигнал, что не знать, просить помощи и учиться — это нормально. И ещё так мы психологически меняемся местами, когда не я им объясняю, а они мне — это действительно классно работает.

Давай чуть больше, чем даёт компания

Если можешь дать от себя какие-то удобные плюшки сверх того, что даёт компания — обязательно делай это.

В компании можно два дня работать дома? Разреши своим ребятам 3 дня.
Стандарт компании — Windows. Выбей для своих Linux или Mac.
Всем индексация зарплаты на 5%. Убеди руководство, что твои заслуживают на 7%.
Вышел человек спасать компанию в выходной день — дай ему +1 день отдыха к полагающейся по закону компенсации.

Тогда твоё подразделение всегда будет немного элитарным и в него захотят попасть. Будут хотеть работать не просто в компании, а именно у тебя в подразделении.

Соблюдай границы

Не претендуй на личное время людей. Не агитируй активно за всякие тим-билдинги. Люди и так захотят пообщаться вне работы и сделают это без твоих «давайте-давайте».

Закончился рабочий день — не доставай людей и забудь про работу сам. Они и так отдали работе бОльшую часть светового дня, не пытайся отобрать у них оставшееся время. Конечно же, они тебе ответят и даже выйдут на работу, если попросишь. Только очень быстро прочухают, если это был искусственный дедлайн, а не реальная производственная необходимость.

Отпуск — неприкосновенное время. Если у кого-то появляется необходимость каждый день названивать человеку в отпуске и тем более просить его поработать — ты сделал что-то неправильно, нужно исправлять. Этот человек — узкое место. Только без перегибов: понятно, что позвонить на 2 минуты что-то спросить — это нормально.

Следи за своим внешним видом

Готовьте помидоры. Кидаться сейчас в меня будете

Сколько бы не говорили, что «лишь бы человек был хороший», всё равно люди обращают внимание и делают выводы по твоему внешнему виду.

Запах нестиранных вещей, кольцо в носу, розовые волосы, ошейник с шипами, футболка «АУЕ» — это крест на твоей карьере. На это ещё могут закрыть глаза, если берут тебя тестировщиком или разработчиком, но никакого карьерного роста у тебя не будет. Можно сколько угодно разглагольствовать о справедливости, индивидуальности, предвзятости и прочем, но всё равно твой внешний вид влияет на многое происходящее вокруг — так устроена психология людей.

Подтянутый, приятно пахнущий харизматичный руководитель, понимающий, когда надеть шорты, а когда костюм, добьётся бОльшего, чем воняющий потом и носками чувак с сальной розовой головой, пусть он даже и умнее.

Второго первого впечатления не будет.

Получай обратную связь

Периодически спрашивай у команды, что им нравится или не нравится, что они хотели бы поменять. Можно это делать 1 на 1, можно коллективно, можно анонимно. Получив обратную связь, честно расскажи о том, что беспокоит людей.

Если у тебя в подчинении другие руководители, у тебя обязательно должен быть механизм анонимной обратной связи от любого сотрудника. И вообще всегда имей такой механизм: людям что-то может не нравится, но и открыто они это сказать не готовы.

Имей административные рычаги

Иногда в коллектив попадают тяжёлые люди. Ты не смог это определить на собеседовании или тебе досталась уже готовая команда. Они разлагают весь коллектив, а невозможность что-то с ними сделать ещё больше демотивируют всех.

Для таких случаев у тебя должен быть административный рычаг, чтобы воздействовать на этих людей: это может быть премия, возможность перевести человека из твоего подразделения или даже правильно составленный трудовой договор и должностные обязанности. Должно быть что-то более действенное, чем «ай-яй-яй, какой ты нехороший».

Хорошо, если тебе никогда не придётся этим воспользоваться, но рычаг должен быть. Как подушка безопасности в машине.

Поддерживай связь после увольнения

И ты поменяешь компанию, и ребята тоже будут уходить. Это не повод прекращать общение, иногда даже наоборот. Всегда расставайся нормально и старайся поддерживать связь после увольнения. Не исключено, что в будущем кто-то из них станет твоим руководителем.

Периодически интересуйся их делами и спрашивай, не хотят ли они вернуться. Кто-то может разочароваться в новом работодателе и постесняться попроситься назад. А тут ты сам предлагаешь.

С работы ты можешь унести только две вещи: опыт и связи. Цени эти вещи.

Требуй результата

Будь добрым, но не слабым. Будь лояльным, но не сажай себе на шею. Умей требовать от людей результат. Если есть какие-то оговоренные правила — они должны соблюдаться всеми и тобой в том числе.

Не позволяй вырабатывать мнения, что твои поручения можно игнорировать. Умей публично хвалить людей и умей их приватно ругать. Научись вести переговоры, чтобы отстаивать свои позиции и добиваться своего.

В общем, исполняй свою функцию, а не будь просто формальностью.

Имей финансовую подушку на полгода жизни

Это общий совет вообще для любого специалиста. Человек, который не боится быть уволенным, сможет предлагать смелые рискованные решения.

Финансовая подушка позволит тебе отстаивать свою позицию у руководителей выше и прибавит смелости говорить «дайте я это сделаю, если не выйдет — уволите». Это очень сильный приём, заслуживающий уважения, но будь готов, что тебя действительно уволят.

Человек, который боится потерять работу, работает менее эффективно — он не рискует, отмалчивается. Отказывается от повышения, потому что переживает, что не справится и потеряет работу.

Да, даже без финансовой подушки ты сможешь найти завтра новую работу. А в голове в это время червячок «а вдруг не сможешь, чего делать будешь?» — он тебе мешает.

И всё?

Нет. Это только вершина айсберга. Недостаточно только теории — нужна, как и везде, практика и свои ошибки, свои победы.

Но придерживаясь этих несложных правил, у тебя будет фора в сто вёрст перед теми, кто о них не догадывается.

Удачного тебе управления.

У вас хороший руководитель?

Проголосовали 786 пользователей.

Воздержались 196 пользователей.

Ошибки и просчеты на работе, как быть?

Вам предстоит напряженный разговор. Подготовьтесь к нему правильно. В этой статье мы рассмотрим различные советы экспертов по этому вопросу.

1. Успокойтесь

Прежде всего, переведите дух. Стресс перед разбирательством часто бывает намного хуже, чем сам разговор. Если ваша ошибка действительно серьезна, не спешите на разборки с начальством.

Дайте себе время одуматься, просто посидеть и отдохнуть, собраться с мыслями. Как говорил Ницше «Что меня не убивает – делает сильнее». Ошибки распространенное явление. Erare humanum est – человеку свойственно ошибаться. Латынь права – все мы люди.

Главное уметь правильно относиться к своим промахам и извлекать из них полезный опыт, учиться на ошибках. Также стоит поработать над собой, чтобы не повторять подобного в будущем.

С точки зрения психологии не бывает ошибок – бывает результат. В целом мы достигаем определенных результатов в нашей деятельности. Оценка их дается самим человеком. Допустим, итог оказался плачевным. Не стоит сразу во всем винить себя замыкаться, лезть в бутылку и так далее.

Стоит трезво оценить ситуацию, разобраться в вопросе. Возможно подобный промах поможет лучше выявить какие-то давно назревавшие проблемы в управлении или в коллективе. Главное спокойствие, что принесет только положительный результат и позволит принять правильные меры. У вас будет время на понимание того, что следует предпринять, а это в свою очередь приведет к будущим успехам.

2. Не затягивайте объяснение

Беспокоить начальство по каждой мелочи не стоит. Однако если ситуация требует вмешательства, то медлить с этим не нужно. Можно отложить разговор на некоторое время, если ситуация не срочная, чтобы хорошенько подумать и справиться с эмоциями.

Личная подача проблемы лучше всего. Гораздо хуже если начальник узнает о ней со стороны. Не нужно быть самоуверенными и справляться с ситуацией самостоятельно. Промедление в решении может вызвать негативное отношение начальства.

Рассмотрим простую ситуацию. Вы вышли за рамки бюджета в каком-либо проекте. Вы лично ответственны за принятие решений, но денег катастрофически не хватает. Ограничение во времени только давит на психику. В этой ситуации может возникнуть неожиданное решение, воплотив которое вы не добились разрешения проблемы и это заметило начальство.

Естественно, что это вызовет недовольство руководителя. В итоге, если вы растеряетесь и не сможете адекватно обрисовать ситуацию, можно избежать увольнения, но после этого вы будете подвержены постоянному контролю со стороны руководства.

3. Признайте вину

Обсудите ситуацию с начальником приватно. Объективно расскажите, как продвигается дело, каких положительных успехов вы смогли добиться. Обрисуйте ситуацию по планированию дел. Не нужно отрицать свою вину или перекладывать ответственность на третьих лиц.

Обещайте, что подобного в будущем не повторится. При этом не нужно говорить «я постараюсь», лучше использовать вариант «я обдумаю, что можно предпринять в этом деле». Обязательно скажите, что сделаете максимум возможного, чтобы подобное не повторилось в будущем.

Обрисуйте конкретные направления вашей деятельности в решении ситуации, а также попросите совета у начальника. Стоит упомянуть о положительном опыте, который вы получили из этой ситуации.

Не избегайте наказания, примите его. Разумеется, эмоции присущи всем и первоначально ваш руководитель может их бурно проявить. Если вы не растеряетесь и правильно поведете диалог, то в вашей власти перевести его в деловое русло, акцентировав внимание на важных вопросах.

4. Не перегибайте палку

Вашей первоочередной задачей является сохранение вашего лица и авторитета перед начальником. Прежде всего, избегайте одной ловушки. Не перегибайте палку и не доказывайте слишком усердно, что вы прекрасный профессионал и не допустите подобного в будущем. Никаких оправданий.

Не берите на себя повышенных обязательств. Хорошо обдумайте каким образом получить доверие начальства. Выскочки здесь проигрывают, поэтому просто обычно выполняйте свои обязанности и давайте полный отчет в своих действиях руководству. Подготавливайте различные предложения и вовремя показывайте боссу.

5. Сохраняйте самообладание

Допустим, вы сами являетесь начальником, и ваши подчиненные совершили ошибку. Не нужно срываться на них. Определите, прежде всего, вид ошибки: к профессиональной деятельности она относится или управленческой. Вы выяснили, что вина лежит на каком-либо сотруднике. Необходимо с ним поговорить. Стоит признать свои собственные ошибки, если вы определили, что дело в них.

Предположим, вы только что наняли нового служащего. У него прекрасные характеристики с прошлой работы и накоплен нужный опыт в необходимой области. Он заверял вас, что у него есть все необходимые для данной работы навыки.

На повестке дня новый рабочий вопрос и новичок вызывается его курировать. Вы посчитались с его прошлыми заслугами, выслушали красноречивое выступление и доверили проект. И далее начинаются проблемы.

Допустим, новенький сам решил все делать и этим вызвал негативное отношение коллектива. На этом поприще он просто «зарывается» и приходит к вам с повинным видом, что упустил важного клиента. Что вы предпримете в этой ситуации? Конечно, правильным решением будет просто отстранить сотрудника от дела, что вы, скорее всего, сделаете в плохом настроении.

Однако стоит понять, что вы сами назначили его на этот проект и именно ваше решение было окончательным. Следует сделать выводы для себя и в будущем не поступать подобным образом. Не поддаваться эмоциям.

Не нужно перекладывать вину на других, если вы виноваты перед начальством. Естественно, что вы не хотите понести наказание, но помните, что любая ошибка ваших подчиненных это прежде всего ваша собственная вина. Лучше расскажите о мерах, которые вы предприняли по решению возникшей проблемы и что все виновные уже понесли заслуженное наказание.

Главный совет дня

Главное будьте честны – не пытайтесь оправдаться и переложить вину на других. Признайте свои ошибки, расскажите о проблеме и предложите пути решения.

© Сергей, BBF.RU

«Мои сотрудники ничего не умеют», «Я работаю по 16 часов в сутки и все равно ничего не успеваю», «Показатели падают, а сотрудникам наплевать», — знакомые слова?

Если да, то Вы на собственном опыте столкнулись со сложностями управления другими людьми. Привлекательная обложка — быть руководителем, раздавать поручения, и реальность – построить работающий отдел — часто не совпадают.

Ошибки руководителя

Конечно, можно сколько угодно зачитываться обучающими материалами или книгами для руководителей, но это не значит, что Вас ошибки обойдут стороной, ошибаться свойственно всем. Давайте разбираться, в чем проблема, и почему поговорка «рыба гниет с головы», а в данном случае с Ваших решений и действий – наиболее правдиво описывает ситуацию. И конечно, как трудные ситуации исправить.

1. Резкие нововведения

Бывает, что в отделе раньше уже сложились принципы работы и сотрудники не видят причин для их изменения. Например, они много лет работают только с теплыми клиентами, упуская всех остальных. Новый менеджер внедряет наказания за упущенных клиентов. Тем самым контакт с сотрудниками не складывается, и их мотивация не контролируется.

Возможные последствия:

В таком коллективе сотрудники отказываются работать по новым правилам, и любые действия нового руководителя воспринимают отрицательно. Дальше начинается игра кто кого.

На моей практике был случай, когда руководитель ушел из такого офиса через 3 месяца. Он не смог выдержать конфликт с сотрудниками и не нашел поддержки у своего руководителя, который требовал только выполнения планов. Через полгода этот отдел расформировали за неэффективность, а всех сотрудников уволили.

Решение:

• Соберите сотрудников на неформальное мероприятие или проведите с каждым разговор. Узнайте: почему он здесь работает? Что ему нравится в работе, а что бы он хотел изменить? Что он хочет в дальнейшем от работы?
• Постарайтесь выяснить не только представления сотрудника о работе, но и установить личный контакт. Что происходит в его жизни, чем он интересуется. Основываясь на его ответах, постарайтесь донести Вашу позицию.

2. Остаться в позиции продавца

Переодеться в новую должность сложно, особенно если ты был лидером продаж. Поэтому руководители остаются в позиции продавца и пытаются львиную долю плана сделать сами. Причина такого поведения – управленцу страшно провалить показатели и испытательный срок, а как работать по-другому еще не знает.

Возможные последствия:

Видны через 2-3 месяца. У сотрудников снижается мотивация и эффективность, ведь «Зачем продавать самим, когда руководитель может сам сделать планы?». Даже опытные сотрудники становятся демотивированы, так как ими не занимаются, не помогают в сложностях, не вкладываются в их развитие.

Руководитель начинает выдыхаться от совмещения должностей. А показатели все равно падают на 20-30%. На фоне этого создается напряженная атмосфера в коллективе, и сотрудники начинают уходить.

Решение:

• Раздайте свои и проекты клиентов подчиненным, познакомьте сотрудников с клиентами, проведите пару совместных встреч, чтобы они смогли узнать все тонкости и наладить контакт;
• Помогите им вести проекты и клиентов без Вашего участия, совместно планируя действия. Сотрудники будут благодарны Вам за небольшую халяву, которая поможет сделать план. А совместные встречи дадут первое понимание о зонах роста подчиненных;
• Выделите себе время на работу в качестве рядового продавца и постепенно его сокращайте. В B2C эффективный руководитель сам занимается работой с клиентами не более 20-30% времени, помогая справиться с потоком клиентов в час пик. В B2B менеджер может выступать в качестве старшего напарника и подключаться к сложным продажам.

3. Лучше хоть какой-то сотрудник, чем никакого

Такая логика полезна только в первые 2-3 месяца Вашей работы. Вы еще знакомитесь с командой, ее возможностями, изучаете процессы компании. Если после этого времени не уволить отстающих или тех, кто нарушает правила, команда будет считать, что так могут работать все.

Возможные последствия:

Отстающие становятся на позицию антилидера и начинают подговаривать остальных сотрудников на «всех не уволит», «он требует невозможного», «скоро сам уволиться». В итоге мотивация Вашей команды падает, а вместе с ней и результаты.

Решение:

• Как бы жестко не звучало — расставайтесь с такими сотрудниками. Это не просто, Вами может двигать жалость, но все можно решить по-человечески. Дайте им время найти новую работу, а Вам – замену;
• Узнайте, может они хотят развиваться в другом подразделении, и Вы сможете помочь перейти на новую позицию. Совместный поиск альтернатив сэкономит Вашей организации деньги на выплаты при увольнении. А другие члены команды увидят, что Вы готовы к каждому найти свой подход.

4. Руководитель берет на себя все

Такая логика привычна для отделов с неукомплектованным штатом. Типичная ошибка руководителя, когда он берет на себя все административные задачи, освобождая сотрудников от любых обязанностей, не связанных с выполнением плана. Он надеется, что разгрузив сотрудников, увеличит их продуктивность.

Возможные последствия:

Руководитель берет на себя всю административную работу, и у него нет времени на поиск новых людей и развитие действующих. Люди, попадая в такой отдел, чувствуют себя в новой серии «Голодных игр»: руководитель не может их обучить, а опытные сотрудники заняты своими продажами — выживай сам, как можешь. Не все выдерживают такие условия, поэтому образуется текучка.

Менеджер вынужден постоянно жить в нехватке персонала и начинает брать любого, лишь бы закрыть позицию. Если ситуация затягивается, то «старички» устают от однотипности задач, отсутствия развития и больших планов.

Решение:

• Объясните подчиненным, что Ваша задача — найти людей и провести их адаптацию. Чем быстрее это сделаете, тем быстрее снизится нагрузка на старичков. Честно признайте, что в ситуации нехватки штата, всем приходится перерабатывать. Но подчеркните, что длительность такого положения дел зависит от вклада каждого;
• Спросите у сотрудников, какие задачи им интересно взять на себя: кто-то любит возиться с бумагами, кому-то нравятся отчеты, кто-то рад помочь с обучением. Даже новичок сможет взять простые задачи, например, заказ воды для кулера. Такое распределение снизит нагрузку на Вас и позволит сотрудникам отвлечься от однотипности задач.

5. Мы все на равных

Часто руководители хотят расположить к себе персонал. Пытаются всем угодить и подстроиться под всех. В этом желании ничего плохого нет, но могут возникнуть определенные проблемы.

Возможные последствия:

Проблема возникает, когда стираются все правила работы, начиная от дисциплины и заканчивая исполнением задач. Сотрудники садятся на шею и уже не видят проблемы в своих нарушениях: «Кому хуже, если я опоздаю на 5/10/15/30 минут?». Авторитет руководителя падает, так как непонятно, кто главный в постоянных уступках.

Решение:

• Чтобы предотвратить анархию, обсудите с подчиненными, какая система работы им будет лучше подходить. Так Вы поспособствуете началу доверительного диалога и поймете, чем сотрудники недовольны;
• Обозначьте, какие пожелания могут быть выполнены, а какие противоречат целям отдела и организации. Расскажите, что Вы сделаете, чтобы решить текущие проблемы. Договоритесь о правилах, по которым отдел теперь будет работать.

6. Все плохо, снова разберём недостатки

Следующая ошибка руководителя в управлении — когда он увлекается работой с недостатками, не подчеркивая сильных сторон. Руководитель собирает всех на планерку в 8 утра по понедельникам и в течение 40 минут все слушают, как они плохо работают, ничего не хотят, и как он устал за них краснеть. После такого разноса сотрудники яростно подходят к клиентам ближайшие 2 часа, пока свежи воспоминания об утре. Потом, конечно, энтузиазм угасает…

Возможные последствия:

У персонала возникает негатив к руководителю. И их можно понять. Если у сотрудника есть победы, значит, его действия приводят к успеху. Руководитель, не замечая этого, обесценивает работу сотрудника. В итоге возникает конфликт.

Решение:

• Если конфликт возник, переведите его из скрытого в открытый. Узнайте, что именно не нравится сотруднику. Не упрямьтесь, признайте свои ошибки в оценке сотрудника и расскажите о своих действиях в будущем. Договоритесь, что в следующий раз, если он будет не согласен с Вашей позицией, то сам выйдет на разговор;
• Конфликта нет? Найдите повод отметить правильные действия сотрудника. Например, соблюдение дисциплины, ответственность и т.д. Даже если навыки сотрудника еще не прокачаны, то поблагодарите за желание развиваться.  Это покажет сотруднику, что Вы его цените.

7. Лучше сделаю сам

Некоторые руководители попадаются на удочку: лучше я сам сделаю, зато потрачу меньше времени на корректировки работы сотрудников и не буду беспокоиться, что что-то и где-то пойдет наперекосяк.

Возможные последствия:

В итоге у менеджера нет свободного времени. А сотрудники не понимают, почему он все время напряжен, но при этом довольны уменьшением работы и даже не подозревают, насколько сильно перерабатывает их начальник. Через 6-9 месяцев такой тактики Вы будете измотаны и станете тихо ненавидеть подчиненных.

Решение:

• Поймите, что Ваша работа — развивать сотрудников. Для этого они должны получать задачи, обратную связь по их выполнению и переделывать задачу, пока она Вас не устроит. Да, на это уходит больше времени, чем Вы потратили бы сами. Но только так можно научить персонал работать хорошо, иначе зачем он Вам?
• Ученье, конечно, свет, но он не может длиться бесконечно. Через какое-то время сотрудник должен показать свой прогресс. Если же Вы видите, что прогресса никакого нет, то возможно, это не Ваш сотрудник.
• Договоритесь, что сотрудники обращаются к Вам с проблемами, которые попробовали решить самостоятельно. Спросите, какие действия они уже сделали, чтобы решить ситуацию? Какие пути решения они видят еще? Пусть они по итогу разговора сделают резюме своих дальнейших действий. Проконтролируйте исполнение договоренностей.

8. Чрезмерная помощь сотруднику

Так Вы оказываете им медвежью услугу. В итоге получаете неэффективный отдел. Менеджером движет благородный посыл: я помогу сотруднику, покажу, как надо решать задачу, а он потом будет делать так же. Но…

Возможные последствия:

Проблема возникает, когда демонстрация правильного поведения становится постоянной. Так руководитель считает, что сотрудник не сможет продать без него, а сотрудник привыкает сваливать сложные ситуации на менеджера.

Продавцы начинают упускать клиентов, если руководителя нет рядом. Ведь они привыкли, что менеджеры дожимают продажи за них.

Решение:

• Проговорите с сотрудником план развития. Выясните, какие сложности у него возникают, например, при продаже? Договоритесь, что в сложном проекте Вы ему поможете;
• После оказанной помощи обсудите с сотрудником, какие действия способствовали продаже. Договоритесь с ним, что со следующим клиентом он будет действовать по новому алгоритму;
• Не влезайте в работу со следующим клиентом. Да, сотрудник может потерять его. Но лучше Вы потеряете одного клиента и поймете, почему сотрудник нарушил договоренности, чем потом сотрудник потеряет десятки клиентов, когда Вас не будет рядом.

9. Держу всё под контролем

Постоянные сомнения? Есть желание контролировать каждого сотрудника? Неизвестно, отправил ли сотрудник письмо важному клиенту? Правильно ли было написано это письмо? — при таких мыслях в работу вступает микро-менеджмент. Руководитель начинает контролировать каждый шаг своих сотрудников. Причина — недоверие к своим подчиненным или непонимание, чем они занимаются.

Возможные последствия:

Особенно сильно такой подход демотивирует опытных членов команды, которым не понятно, зачем им отчитываться по каждому шагу. В отделе с микро-менеджментом сотрудники не становятся самостоятельными, потому что привыкли, что каждый шаг контролирует руководитель. Вырастить нового руководителя с таким подходом невозможно.

Решение:

• Сделайте систему, которая поможет Вам узнать о работе каждого сотрудника. Например, отчет по звонкам и их результатам, если в организации нет CRM. Или регулярную встречу с сотрудником о ключевых задачах, плане работы по ним и срокам окончания. Такой срез по задачам можно делать на утренней летучке, еженедельном собрании или лично с каждым;
• Дайте сотруднику свободу. Если он сто раз делал эту задачу и делал ее хорошо, то перестаньте его контролировать в процессе. По новым задачам подавайте контроль, как помощь: «Напиши письмо и покажи мне, я помогу его скорректировать». Как только сотрудник сам стал писать правильные письма, прекратите контроль по ним.

10. Они сами справятся

Тот случай, когда менеджер надеется, что любая задача, которую он поставил, будет сделана в срок и правильно. Контроль прекращается совсем.

Возможные последствия:

Сотрудник может забыть о задаче или отложить ее выполнение, так как считает ее недостаточно важной и знает, что все равно никто контролировать не будет. В итоге работа стоит, планы сорваны, компания терпит убытки.

Решение:

• Если задача длительная — договоритесь о контрольных точках ее выполнения. Например, в проекте с крупным клиентом сделайте еженедельную 10-минутку. Во время встречи узнайте, на какой стадии идет работа, какие дальнейшие действия сотрудник планирует. Если нужно, то скорректируйте его;
• Если задача короткая или не супер важная, то просто используйте итоговый контроль и не тратьте на нее кучу времени.

11. Конфликты в коллективе — не моя проблема

«Зачем мне разбираться с конфликтами сотрудников, если со мной то у них хорошие отношения?», — такой позиции придерживаются руководители, не понимая, что любые конфликты снижают эффективность работы подчиненных и всего отдела. Причины конфликтов могут быть разными, начиная от выяснения, кто больше приносит в копилку отдела, и заканчивая немытой кружкой на общей кухне.

Возможные последствия:

Люди начинают больше времени и внимания уделять противостоянию, отвлекаясь от рабочих задач. Враждующие стороны собирают команды. В итоге в отделе может появиться два или три противоборствующих лагеря.

Решение:

• Вскройте конфликт и усадите стороны для решения проблемы. Обозначьте свои правила, объясните, что конфликты мешают общему делу. Предложите каждой стороне рассказать, в чем причина недовольств.
• Помогите найти пути решения и конкретные действия для конфликтующих, чтобы они смогли уладить ситуацию. Если одна из сторон не изменит своего поведения, проведите с ней личный разговор. Ну а если это не поможет, расставайтесь с ней.

12. Мне некогда разбираться в деталях

«У меня нет времени разбираться в процессах и причинах, мне нужен результат», — этим страдают руководители и опытные менеджеры.

Возможные последствия:

Доверие персонала к руководителю быстро пропадает, ведь он не сможет помочь в решении вопросов без знания процессов компании. Рекомендации своим сотрудникам от такого менеджера обычно выглядят некомпетентными. А хитрые сотрудники используют незнание менеджера и выдают любую небольшую проблему за сложную и неразрешимую.

Решение:

• Стив Джобс собрал сам свой первый компьютер и мог на равных говорить с разработчиками, так как понимал их работу. Поэтому базовые процессы и основных участников из смежных подразделений Вы должны отлично знать и понимать. Так Вы сможете быстро решать проблемы, помогать сотрудникам и усилить свой авторитет.

13. Главное – собственные продажи сделать

В некоторых отделах планы есть не только у сотрудников, но и у руководителя. Менеджерам хочется не упасть в грязь лицом, поэтому свои усилия они сосредотачивают только на выполнении своего плана. Причина проста — страх быть в глазах сотрудников или руководства лузером в продажах.

Возможные последствия:

Фокус на собственном плане приводит к тому, что у менеджера остается меньше времени и сил на работу с подчиненными. При этом сам руководитель может свой план перевыполнить, но отдел завалит продажи.

Решение:

• Сфокусируйтесь на работе Ваших сотрудников. Большая часть плана отдела висит на них. Проработайте с ними неудачи, обсудите, как лучше выстраивать рабочий день, чтобы все укладывались и успевали выполнить свои задачи;
• Естественно, выделяйте время и собственным продажам. Например, 1-2 часа в день посвящайте на свои проекты, остальное время оставьте для работы с сотрудниками.

14. Он умнее и опытнее, значит не подходит

Руководитель не хочет нанимать сотрудника с большим опытом и лучшими результатами. Именно опытные сотрудники часто вступают в спор с менеджером.

Возможные последствия:

Такое поведение молодые менеджеры оценивают, как  посягательство на власть и пытаются избавиться от таких сотрудников. Ценные кадры уходят, хотя именно они могли бы помочь руководителю организовать работу и взять на себя часть функций.

Решение:

• Выясните у такого сотрудника, чего ему хочется от работы. Возможно, он осознанно не хочет брать ответственность за работу всего отдела, и на Вашу власть не претендует.  Если он хотел стать менеджером, то проговорите, что Вы теперь руководитель и выработайте план, как помочь ему дорасти до позиции, кода она откроется в соседнем отделе;
• Договоритесь, что Вы берете на себя обязанность продвигать его, а он будет выполнять свою работу и возьмет часть задач по развитию команды. При таком честном разговоре, он вряд ли станет в оппозицию.

15. Нет времени на заточку пилы

«Моим сотрудникам надо работать, на обучение времени нет» — такая позиция свойственна многим менеджерам. Тут два варианта: либо его в свое время никто не обучал, сам всему научился и теперь устраивает школу молодого бойца для новичков, либо менеджер не понимает смысла обучения и задачи развития персонала.

Возможные последствия:

Среди персонала начинается текучка, а проблемы опытных сотрудников не решаются. Руководитель не может найти зоны роста подчиненных и сформировать план развития. В крайних случаях сам руководитель ищет причины неудач отдела в факторах, на которые не может повлиять: маленький трафик, плохие лиды и т.д.

Решение:

• Ответьте себе на вопросы: сколько у Вас займет поиск и найм нового сотрудника, если «зеленые» не задержатся? Как быстро они смогут выйти на выполнение плана? Ответы сравните с тем, сколько времени уйдет на обучение сотрудника.

• Если же Вы не понимаете взаимосвязь навыков сотрудника и его результатов, то здесь проблема в Вашей подготовке и решать ее нужно при помощи более опытных коллег. Например, пойти к одному из них на стажировку, узнать, как он решает подобные вопросы.

16. Сотрудники должны относиться к бизнесу, как к своему делу

Такая подмена понятий происходит у руководителей, которые пытаются лозунгом заменить мотивацию у подчиненных. Руководитель подразумевает, что любой человек должен хотеть делать планы, чтобы организация получала больше прибыли, работать столько, сколько нужно для достижения результата, в конце концов «гореть умом и сердцем на работе».

Возможные последствия:

Такая стратегия является ничем иным, как манипуляцией. У любого сотрудника есть свои задачи, за которые он получает зарплату и премию. Люди чувствуют манипуляции, и часть сотрудников могут перестать доверять руководителю, почувствовав ложь с его стороны.

Решение:

• Задайте сотрудникам: как они хотят развиваться? Что их держит в этой компании? Чем она им нравится? Как они представляют идеальное место работы? Что они хотят от Вас, как от руководителя?
• Узнайте мотивацию каждого сотрудника и, при постановке задач, вместо манипулятивных фраз, озвучивайте выгоду от их выполнения для каждого подчиненного.

17. На моей неделе семь пятниц

У какого-то руководителя можно опаздывать, только предупреждай, другой закрывает глаза на выполнение плана в 80%, если Вы ночуете на работе, третий позволяет вообще на работу не ходить, если планы выполняются. В общем, у каждого свой свод законов и правил. И это не страшно. Страшно, когда его нет, или сотрудники о нем не знают.

Возможные последствия:

Действия руководителя становятся неясными, и сотрудники не понимают, как себя можно вести, а как нельзя. Например, Петя делает план на 100% и каждую пятницу уходит в 12 часов. Леша тоже делает план на 100%, но за любое опоздание менеджер строго его отсчитывает.

Решение:

• Если у Вас есть понимание, почему Вы так решили, донесите это до всех, чтобы правила стали прозрачными.
• Сами не создали правила? Подумайте, что для Вас важно? Какого поведения Вы не потерпите, а на что Вы готовы закрыть глаза? Это поможет Вам выработать основы управления Вашей командой.

18. Важно абсолютно все

Руководитель устанавливает премию в компании в зависимости от выполнения 10-15 разных показателей: продажи 3-5 основных продуктов, 5-7 дополнительных продуктов, показателей сервиса, выполнение административных задач, отсутствие жалоб и прочее. В итоге, за каким показателем гнаться первым — непонятно.

Возможные последствия:

Работа без фокуса снижает эффективность сотрудников. Наш мозг может держать и работать не более чем с 7 задачами, остальные будут отложены. Если важны все показатели и любая задача, то сотрудники вынуждены работать в состоянии постоянного тушения пожара. Отделы с такой постановкой задач – вечные заложники «красной зоны»: рост по увеличению показателей — 5-10% в месяц по некоторым позициям, при этом по другим все равно будет снижение.

Решение:

• Если Вы проседаете по нескольким показателям, то выделите 1-2 приоритетных, на которых Вы сосредоточитесь и Начните работать с сотрудниками именно по ним. Например, Вы решили в первую очередь увеличить продажи дополнительных продуктов, значит установите цель: например, продавать к каждому телефону 3 аксессуара. Расскажите сотрудникам, какие аксессуары можно продать к какому телефону, как их лучше предложить.
• Наблюдайте за сотрудниками и корректируйте их действия, пока они не привыкнут продавать их на автомате. Когда это произошло, берите в работу следующий показатель. Такая фокусировка помогает за месяц нарастить 20-30% в одном из показателей и не опустить остальные.

19. Задачи без срока и приоритетов

Менеджер не говорит, когда надо выполнить задачу, и насколько она важна в контексте остальных задач. Про себя руководитель знает, что отчет надо сдать через полчаса, а навести порядок в клиентских документах можно в течение недели, как выдастся минутка.

Возможные последствия:

Сотруднику временные рамки и приоритеты не известны. Он может воспринимать каждую новую задачу, как срочную и важную, или наоборот, решить, что отчет по дню направит вечером, после того как сделает еще 10 звонков. В итоге руководитель, как минимум, не доволен скоростью работы сотрудника, а как максимум задача будет не сделана.

Решение:

• Если задача срочная, обозначьте это сотруднику и назовите время, к которому ждете исполнения. Если на исполнение задачи есть неделя или больше, то спросите у сотрудника, когда он может выполнить задачу. Он сам может оценить затраты времени на выполнение меньше, чем Вы ожидаете. Если срок Вас не устроит, то можете его скорректировать.
• Спросите у сотрудника, приведет ли выполнение этой задачи к тому, что другие задачи будут отложены?Обсудите, какие задачи можно отложить, а какие надо выполнить в прежние сроки.

20. Сам придумай, как это сделать

Менеджер не проговаривает сотруднику, как сделать задачу. Для руководителя может быть ясно, как ее выполнить, потому что он сталкивается с ней ежедневно. Ему кажется, что это знают все. Либо он дает сотруднику задачу, без собственного плана действий.

Возможные последствия:

Допустим, Ваша компания решила зайти на новый рынок одной из компаний. В первую очередь нужно найти этих партнеров. Вы раздаете сотрудникам задачи обзвонить по 20 компаний в день, дали профиль потенциального партнера. То есть только обозначили количество звонков и кому звонить. Они это и сделают, только при нужном количестве звонков, план по привлечению отдел не выполнит. А между собой они обсудят: «пусть сам привлечет, а то придумать задачу мы все можем, а вот сделать — нет».

Решение:

• Менеджер второго отдела выбрал другую тактику. Он сам обзвонил несколько компаний, скорректировал профиль партнера, на собрании с сотрудниками поделился своим опытом, набросал с ребятами скрипт, который сможет зацепить. Это помогло уменьшить сопротивление сотрудников от новой задачи и позволило заключить большое количество договоров.

Кстати. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Например, начните с шаблонов. Мы их разработали под разные задачи на основании нашего опыта (8+ лет). Инвестиции-копейки, окупятся в считанные дни. Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж.

21. Ставить задачи и не давать ресурсы

Для выполнения любой задачи нужны ресурсы: время, влияние, административные рычаги. Если у сотрудника, к примеру, есть задача заменить руководителя на время отпуска, то у него должны быть на это полномочия. Не все сотрудники понимают, что он и для них станет руководителем, но на время — будет заниматься постановкой и контролем выполнения задачами. Кроме того, у заместителя может не быть в руках инструментов мотивации, например, право давать дополнительный выходной за выполнение продаж вы оставили за собой.

Возможные последствия:

Руководитель, не погруженный в работу подчиненных, может не понимать, что у заместителя нет времени на выполнение задачи или административного влияния. Если задача есть, а ресурсов на ее выполнение нет, то сотрудник не справится с ней, а хуже всего, будет чувствовать себя обманутым.

Решение:

• При постановке задачи спросите у сотрудника, что может помочь ее выполнить, а что помешать. Это позволит Вам совместно понять, каких ресурсов не хватает. Например, при замене на время отпуска поставьте в известность всех о новом положении сотрудника.
• Объясните на собрании, что замещать — не только выполнять административные задачи, но и слушать, что говорит заместитель. Дайте заместителю методы влияния: тот дополнительный выходной для выполнивших план продаж или другие инструменты, которые Вы применяете.

22. Неверное решение должно быть наказано

Менеджер дает сотрудникам возможность самим принимать решения, но ругает, если решения оказались неэффективными. Это изначально игра по нечестным правилам: если Вы знали, что решение не выстрелит – почему раньше не сказали? А если не знали, то и ругать за плохое решение странно.

Возможные последствия:

В таких командах сотрудники находятся в постоянном стрессе, ведь никто не понимает, какое решение окажется правильным и за какое «прилетит».  Они отказываются самостоятельно принимать решения и перекладывают их на руководителя.

Решение:

• Давайте подчиненным кроме права принимать решения, право на ошибку. Особенно, если Вы сами не знаете, какое решение сработает.
• До реализации подумайте о возможности ошибки и проработайте с сотрудником возможные риски и пути выхода из них. Если решение провалилось — разделите с ним ответственность и обсудите, что не учли в этот раз, чтобы не повторить ошибок в будущем.

23. Можно нарушить договоренность

Бывает, что происходит смена руководства. Старый руководитель наобещал с три короба и удалился. Приходит новое начальство и говорит, мол так, как Вам раньше обещали не будет, но будет по-другому. Время идет, а этого по-другому не происходит.

Возможные последствия:

Время идет и сотрудники понимают, что их обманул сначала один руководитель, а потом и второй. Отсюда они делают вывод, что вся компания работает по такому принципу «чуть позже» и увольняются.

Решение:

• Выполняйте свои обещания. Когда человек держит свое слово это вызывает уважение и формирует доверие.
• Перед тем, как пообещать, оцените свои реальные и возможности и возможности компании. Не бросайтесь словами, сотрудникам очень важно, что к ним относятся серьезно.

24. Лишь бы найти человека

В ситуации, когда ты только пришел в отдел, а половину штата увел прежний руководитель, самое простое решение – быстро найти хоть каких-то сотрудников. Кажется, что «одного — доучим», «со вторым можно попробовать поработать, хоть он и не командный», «третьего возьму пока что, а потом заменим». Цепляясь за быстрый результат, руководитель наживает новые проблемы.

Возможные последствия:

Планка, на которую равняются сотрудники, сильно падает. «Временные» сотрудники становятся постоянными, так как в офисе с невыполнением планов образуется текучка и в итоге сотрудник, делающий план на 80%, на фоне новых кажется сильнее. Если отдел удается вывести на показатели, то увольнение «временных» людей может быть сложным и затратным делом. Такие сотрудники могут отказаться увольняться по соглашению или по собственному, Вам придется договариваться с ними на компенсацию.

Решение:

• Установите планку до собеседования. Определитесь, с каким опытом Вы готовы брать сотрудников, а какой для Вас не подойдет.
• Договоритесь с новым сотрудником на выполнение определенных показателей во время испытательного срока: сколько конкретно он должен сделать в первый, второй и третий месяц. Попрощаться с  неэффективным сотрудником во время испытательного срока гораздо проще.

25. Найму лучшего сотрудника за минимальную ЗП

Иногда слышишь от менеджера, мне нужен тот, кто все умеет и хорошо продает. Ответственных, без вредных привычек, тех, кто видит свое будущее за пределами офиса продаж. Такой сотрудник-иголка в стоге сена, так как на его поиски уходит от нескольких месяцев.

Возможные последствия:

Сотрудники не задерживаются потому, что у них возникает стажировка по профессии, или, подзаработав на пару месяцев вперед, они пойдут искать работу по специальности. Карьера внутри компании их не интересует. Потенциальные кандидаты, которые могли бы задержаться надолго, остаются незамеченными. В итоге костяк команды не сформировывается, а опытных специалистов, на которых можно положиться и которые всегда закроют план, в отделе нет.

Решение:

• Оцените профиль кандидата, задачи, которые сотрудник будет выполнять, и Ваши возможности. Искать продавца с 5-летним стажем за зарплату в 20 000 рублей можно, но будьте готовы, что у них будут низкие результаты, конфликты в коллективе или проблемы с дисциплиной.
• Для составления правильного профиля узнайте рынок: какие требования у аналогичных позиций в других компаниях и уровень зарплат. Это поможет Вам приблизить ожидания к реальности и не растягивать поиски.

26. Дать третий-четвертый-десятый шанс

Бывает такое, что сотрудник вроде бы детальный и старательный, но очень долго включается в работу. А руководитель тратит на корректировки столько же времени, сколько на выполнение задачи самостоятельно. Сотруднику дается первый, второй, третий и сотый шанс. Но никаких изменений не происходит.

Возможные последствия:

Пока идут эти разговоры и шансы, весь отдел начинает задаваться вопросами, а почему ей достается меньше задач, почему она их может делать дольше, и почему ей надо помогать больше: «давай я тоже так работать начну, а остальные будут мне помогать». Руководитель начинает нервничать, каждая маленькая ошибка сотрудницы приводит его в бешенство. У отдела снижается эффективность, так как время руководителя постоянно занято работой с отстающей сотрудницей.

Решение:

• Давайте второй шанс сотруднику, ведь каждый может допустить ошибку. Но если ошибка повторяется постоянно, расставайтесь с ним. Он не оценит Ваши силы и желания помочь. Это сэкономит Вам время, нервы и атмосферу в команде.  Вы сможете быстрее нанять человека, который приведет Вас к результату.

27. Мне не нужен анализ продаж

Руководитель смотрит только на конечный результат, не анализируя воронку продаж и промежуточные этапы работы с клиентами. Например, в офис зашло 100 клиентов, а сотрудник сделал 10 продаж. Что произошло с остальными 90 клиентами, и на каком этапе они ушли?

Возможные последствия:

Руководитель перестает управлять продажами, и они становятся результатом везения, а не конкретных действий. В таких отделах сотрудники часто находят причину неудач во внешних факторах: «к нам идут не те клиенты», «у нас сегодня не было трафика». Объяснить поставленные планы в таком отделе будет тяжело, ведь если успех — дело случайности, то ежемесячное выполнение плана на 100% становится недостижимой задачей. В таких отделах появляется много негативщиков, которые считают, что планы в организации невыполнимые, а премии — маленькие.

Решение:

• Выделите промежуточные показатели, работа с которыми увеличит итоговую конверсию. Например, за день в офис зашло 100 клиентов, сотрудник поговорил с 90 клиентами, 50 клиентов сделали предварительный расчет, из которых 20 ушли подумать, 20 не устроила цена и 10 клиентов оплатили заказ. В такой системе понятно, какой именно шаг в воронке западает и поработать над ним — 10 клиентов, к которым сотрудник не подошел, дали бы ему еще 1 продажу.
• Обратите обратить внимание на шаг выявление потребности, ведь 40 клиентов ушли, не сделав предварительный расчет. Еще 40 клиентам, которые ушли подумать или из-за высокой цены, стоит позвонить и узнать, успели ли они купить в другом месте. С первыми проработайте их сомнения, а вторым — предложите альтернативу.
• Объясните сотруднику воронку, чтобы он также видел закономерность своих действий и результата, а значит взял ответственность за свои продажи.

Коротко о главном

Имитатора от руководителя отличает то, что он может рассказать только красивую речь о том, как важно выполнение задачи, но подчиненные не получат помощи и советов.

Опытный же менеджер развивает своих сотрудников, чтобы они росли вместе с ним. Не все рождаются с навыками руководителя, но их можно развить и все ошибки можно исправить. Главное начинать с себя. И в заключение я поделюсь с Вами подборкой из 6 книг, которые помогут Вам лучше разобраться в том, как работать с сотрудниками и не совершать ошибки в управлении:

• «Быть начальником — это нормально» Б. Тулган. О том, что такое позиция менеджера и как ее принять с практическими примерами;
• «45 татуировок менеджера» М. Батырев. Автор на собственном опыте рассказывает ошибки в управлении и о том, как их исправлял;
• «Формула менеджмента» Т. Дергунов. Разбор кейсов по мотивации, найму, формированию команды, которые работают в российских реалиях;
• «Мотивация на все 100%. А где же у него кнопка» С. Иванова. Рассказывает различные формы мотивации сотрудников и о том, как ее узнать и поменять;
• «Искусство подбора персонала» С. Иванова. Рекомендации о том, как провести интервью, разбирается типология вопросов и задачи каждого типа;
• «Великолепный лидер. Что знают, делают и говорят лучшие руководители» С. Купер. Подчеркивает примеры и отличия успешных руководителей.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter