Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.
Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм
Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.
Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.
Пример
Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.
Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.
Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия
Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:
- без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
- у вас ни на что не будет хватать времени;
- вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.
Пример из жизни
Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.
Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации
Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.
Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.
Пример
Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.
Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость
Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.
Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.
Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям
“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.
Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.
Пример
Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.
Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать
Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.
Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.
Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность
Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:
- решение вопроса затягивается;
- высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
- работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.
Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.
Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев
Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.
Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”
Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.
Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство
Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.
В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.
Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.
Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время
Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:
- вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
- потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
- сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.
Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.
Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.
Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!
Возможно вам также будет интересно:
7 ошибок руководителя отдела продаж
Которые снижают прибыль компании
Один из главных интересов собственника бизнеса — рост объёмов продаж и увеличение прибыли, которую приносит компания. Правая рука собственника в решении этой задачи — руководитель отдела/департамента продаж. Open Academy рассказывает об ошибках, которые нередко совершают специалисты на этой должности.
Ошибка 1. Акцент на тактику, а не на стратегию
Нередко руководитель отдела продаж сам в основном занимается продажами — и это ошибка. Он должен уметь продавать, но не должен этого делать. У него совершенно иные задачи: обеспечение стратегического развития отдела, постановка задач, контроль над их выполнением, анализ результатов. Если не делать этого, отдел продаж остановится в развитии или даже начнёт деградировать.
Ошибка 2. Недостаточное внимание к трендам
Рынок постоянно меняется. Успешные компании сегодня — это компании, которые следуют трендам, используют системы автоматизации, сквозной аналитики, внедряют всё новые инструменты. Всё это в полной мере относится и к отделу продаж. В то же время сотрудники отдела продаж, особенно те, кто работает давно, могут активно сопротивляться новшествам, например, внедрению CRM, где необходимо отмечать каждое касание с клиентом. Если руководитель больше прислушивается к ним, чем учитывает тенденции рынка, то объёмы продаж будут неуклонно снижаться — не сразу, но наверняка.
Ошибка 3. Ориентация только на скидки/распродажи
Руководителю отдела продаж важно находить иные способы активизации продаж, помимо скидок. Слишком большие или слишком часто предоставляемые скидки стимулируют продажи, но в итоге могут быть невыгодны собственнику бизнеса, так как снизят рентабельность вложенного в дело капитала.
Ошибка 4. Устное делегирование задач
Нередко в небольших компаниях руководитель отдела продаж ставит задачи устно — это допускает разночтения, неправильное понимание задачи исполнителем и затрудняет процесс контроля. Для всех внутренних коммуникаций в отделе продаж необходима письменная фиксация. Необязательно это должны быть стопки бумажных документов — вполне достаточно рабочего чата в мессенджерах, например, WhatsApp, Skype или Telegram.
Ошибка 5. Неумение делегировать
Руководителю отдела продаж необходим заместитель. Руководитель, который руководствуется правилом «хочешь сделать хорошо — сделай это сам», всегда будет перегружен работой, но при этом неэффективен. Подобрать, обучить, мотивировать человека, которому можно делегировать часть функционала, — одна из важных задач современного руководителя отдела продаж.
Ошибка 6. Отсутствие работы по мотивации сотрудников
Для успешной работы отдела важно поддерживать в сотрудниках азарт продавать больше, закрывать возражения покупателей, презентовать товар — например, с помощью геймификации. Система игровых баллов/решения игровых задач и призы за первые 1-3 места (помимо обычного процента от продаж) помогут держать людей в тонусе и сделают работу отдела эффективнее.
Ошибка 7. Работа без описанного процесса продаж
Процесс продажи по шагам должен быть понятен каждому сотруднику. Руководителю отдела важно стандартизировать процессы — это поможет быстрее обучать новых сотрудников и повысить эффективность уже работающих. И даже выявить системные ошибки, если они есть — например, при продаже услуг предложение клиенту заполнить объёмный бриф в момент, когда он ещё не понимает ценности услуги.
Руководитель отдела продаж — одна из важнейших позиций в каждой компании. На его плечах большая ответственность; чем меньше ошибок в работе такой специалист будет допускать, тем больше будет финансовая отдача бизнеса.
«Если вы сможете найти путь без каких-либо препятствий, он, вероятно, никуда не ведет»
кому: собственникам, топ-менеджерам и руководителям
Пытаясь решить важные задачи, можно простоять годами перед закрытыми дверьми в виде проблем и даже не увидеть препятствия
Сценарии использования статьи: кому полезна и почему
Собственникам, топ-менеджерам — посмотреть на свой бизнес со стороны: есть ли в нём перечисленные ошибки как у себя, так и у руководителей среднего звена, наметить планы по исправлению ошибок на основе рекомендаций.
Руководители среднего звена — проверить, не допущены ли перечисленные ошибки при управлении вверенным коллективом и участком работ.
Сотрудники, специалисты — помочь своим руководителям найти свои ошибки, но так, чтобы при этом не пострадал их авторитет 
Оглавление статьи
- Почему одного желания собственника недостаточно, для того чтобы «выпрыгнуть из оперативки»
- Топ-5 ошибок собственников, топ-менеджеров и руководителей, и как они убивают бизнес
- Ошибка №1. Чрезмерная мягкость руководителя
- Ошибка №2. «Эту задачу лучше меня никто не выполнит!»
- Ошибка №3. Чрезмерная концентрация на РЕЗУЛЬТАТЕ работы
- Ошибка №4. Покрывательство и «перевод стрелок», вместо принятия ответственности на себя
- Ошибка №5. Чрезмерная концентрация на ПРОЦЕССЕ выполнения работы
Почему одного желания собственника недостаточно, для того чтобы «выпрыгнуть из оперативки»
Почти все собственники бизнеса регулярно пытаются: систематизировать работу компании, «выпрыгнуть из оперативки», заниматься лишь стратегическим развитием и управлять своей компанией из любой точки мира. Чем это чаще всего заканчивается?
Вам знакомо ощущение, когда пытаешься изменить ситуацию: быстро и горячо стартуешь изменения, но вскоре начинается «пробуксовка», а через какое-то время ты и вовсе упираешься в прозрачную (или не очень) стену? Мне — да! Ощущаешь себя той самой белкой в колесе, опускаются руки и мир вокруг окрашивается в чёрные краски.
Во мне эта ситуация отзывается болью. Путь, который я прошёл, прежде чем мне удалось систематизировать бизнес и управлять им дистанционно, был тернист и изобиловал просчётами и ошибками. После того как мне удалось достичь своих первоначальных целей, я начал помогать другим. На текущий момент на тему построения системы я проконсультировал более 300 собственников.
И я вижу, что препятствия, которые мне удалось преодолеть с большими усилиями, всё ещё мешают многим собственникам на пути построения системного бизнеса. Самое печальное, что большинство их попросту не видят в упор. Поэтому я рассказываю в статье о 5 наиболее серьёзных ошибках-препятствиях в виде порою незаметных «стеклянных стен» и даю рекомендации о том, как их преодолеть или обойти.
Ошибок конечно значительно больше, возможно и более фатальных. Для списка я отобрал малозаметные, но важные, а также широко распространенные. Буду признателен за вашу версию списка Топ-5 в комментариях к статье!
Ошибка №1. Чрезмерная мягкость руководителя
Описание проблемы
В ситуации, когда руководитель чрезмерно мягок (или, по-другому, есть ярко выраженный недостаток твёрдости), вместо равновесия взаимных интересов сторон (руководителя и подчинённых) возникают очень сильные перекосы в пользу подчинённых.
Плохая новость не в том, что подчинённые выигрывают значительно больше. Она в том, что они это делают, во-первых, за счёт компании, а во-вторых, они также в конечном итоге проигрывают, потому что достаточно быстро начинают деградировать, как специалисты.
Чрезмерная мягкость не позволяет руководителю: дать сотруднику обратную связь сообразно ситуации; потребовать качественно выполнить работу в случае предоставления «полуфабриката» вместо результата; сбросить особых «мастеров-прилипал» со своей шеи — перекладывальщиков работы на плечи руководителя, и «снять лапшу» со своих ушей.
Модель «Как от мягкости руководителя вначале страдает дело, а затем и сами сотрудники».
- Начальник недостаточно требователен к своим подчинённым. Позволяет поблажки. Дисциплина и качество работы в подразделении неизменно падают.
- Руководство обращает внимание на проблемы/низкие показатели в подразделении, персонифицируют ответственность руководителя и дают понять: «либо ты наведёшь порядок, либо мы найдём тебе замену». В случае, когда речь идёт о собственнике, «выволочка» заменяется каким-либо событием: сходил на тренинг, получил особо большие убытки, поссорился дома из-за дисбаланса между семьёй и работой, и т.д.
- После «выволочки» (или события) начальник пытается всё кардинально изменить в своём подразделении — одномоментно становится чрезмерно требовательным.
- Подчинённые ощущают слишком большой контраст, так как уже привыкли работать, спустя рукава и не напрягаясь соблюдением стандартов и договорённостей. Считают руководителя непоследовательным.
- Результаты: часть хороших специалистов уходит, а часть становится саботажниками (обманутые ожидания). Посредственности же, как правило, остаются и становятся верными спутниками руководителя. Или, если речь идёт о собственнике, то всё возвращается на круги своя после ухода нескольких ключевых сотрудников, ведь сам себя он же не будет увольнять!
- Результаты подразделения/компании становятся ещё хуже. Нанимаются новые специалисты и всё повторяется снова.
Чрезмерная мягкость кратко характеризуется фразой: «Хотел как лучше, а получилось как всегда»
При рассмотрении модели видно, что чрезмерная мягкость приводит к тому, что руководитель вынужден постоянно менять своих подчинённых (кстати, чрезмерная жёсткость приводит ровно к тому же), таким образом делая хуже для всех: для компании, для себя, для сотрудников и для рынка труда (кому-то придётся перевоспитывать избалованных работников, но я рекомендую таких в свою компанию не брать).
Вероятные последствия
- Низкий авторитет среди подчинённых и низкая исполнительная дисциплина.
- Договорённости НЕ соблюдаются: «Простил сейчас, простит и в будущем!»
- Низкая производительность труда и качество результата работы: «Для чего напрягаться, и так всё будет хорошо!»
- Из коллектива вытесняются добросовестные сотрудники: «Тебе что, больше всех надо?»
Причины возникновения проблемы
- Мягкость характера от природы (ну, не судьба!).
- Ментальные проблемы: руководитель нередко считает, что он изначально находится в лучших условиях, чем его подчинённые (большая зарплата, свобода действий и т.д.) и из-за этого возникает своего рода чувство вины, которое он пытается погасить за счёт того, что постоянно идёт навстречу сотрудникам, даже когда эти шаги кардинально противоречат интересам компании.
- Неумение управлять и боязнь сотрудников и возможных перемен.
Первые шаги по решению проблемы
Если у руководителя чрезмерно мягкий характер, то либо ему необходим помощник (подходит для собственников и топ-менеджеров), который будет требовательным, либо он просто хороший специалист и управленческая должность ему не подходит (актуально для менеджеров среднего звена: начальников отделов, руководителей проектов и т.д.).
Ментальные проблемы постепенно решаются через принятие и руководство в повседневной работе ценностями: «Делай НЕ человекУ лучше, а человекА лучше» (в данном контексте чрезмерная мягкость всегда будет приводить к деградации подчинённого) и «Плохо сейчас, хорошо потом» (лучше поднять вопрос сейчас и отреагировать на признаки назревающей проблемы, «вырезать гнойник», чем ждать, пока проблема станет нерешаемой, «начнётся гангрена» и останется единственный выход — увольнение сотрудника).
Мой личный опыт
Было время когда я, как собственник, во всём шёл сотрудникам навстречу. Нужен отгул? Берите за счёт компании. Плохо справляетесь с работой? Отправляйтесь на платные курсы за счёт фирмы, мы вас обязательно обучим и будем терпеть до тех пор, пока не начнутся серьёзные проблемы с клиентами.
Результат был полностью противоположным. Убытки росли как снежный ком, клиенты были недовольны, что их вопросы не решаются. Тот самый случай, когда благими намерениями вымощена дорога в ад.
Изменения дались мне непросто. Теперь я иду навстречу сотруднику только на взаимовыгодных условиях для него и компании.
С чего начать наведение порядка и переход на системное управление? Пройдите индивидуальную диагностику своего управленческого стиля по методике Евгения Севастьянова
Стоимость: 9 970 р Бесплатно только 2 места до 19 июня 2023!
Узнайте на онлайн-встрече причину ваших проблем в управлении и сделайте так, чтобы сотрудники работали самостоятельно, качественно и без косяков.
Пытаясь решить важные задачи, можно простоять годами перед закрытыми дверьми в виде проблем и даже не увидеть препятствия
Сценарии использования статьи: кому полезна и почему
Собственникам, топ-менеджерам — посмотреть на свой бизнес со стороны: есть ли в нём перечисленные ошибки как у себя, так и у руководителей среднего звена, наметить планы по исправлению ошибок на основе рекомендаций.
Руководители среднего звена — проверить, не допущены ли перечисленные ошибки при управлении вверенным коллективом и участком работ.
Сотрудники, специалисты — помочь своим руководителям найти свои ошибки, но так, чтобы при этом не пострадал их авторитет
Оглавление статьи
- Почему одного желания собственника недостаточно, для того чтобы «выпрыгнуть из оперативки»
- Топ-5 ошибок собственников, топ-менеджеров и руководителей, и как они убивают бизнес
- Ошибка №1. Чрезмерная мягкость руководителя
- Ошибка №2. «Эту задачу лучше меня никто не выполнит!»
- Ошибка №3. Чрезмерная концентрация на РЕЗУЛЬТАТЕ работы
- Ошибка №4. Покрывательство и «перевод стрелок», вместо принятия ответственности на себя
- Ошибка №5. Чрезмерная концентрация на ПРОЦЕССЕ выполнения работы
Почему одного желания собственника недостаточно, для того чтобы «выпрыгнуть из оперативки»
Почти все собственники бизнеса регулярно пытаются: систематизировать работу компании, «выпрыгнуть из оперативки», заниматься лишь стратегическим развитием и управлять своей компанией из любой точки мира. Чем это чаще всего заканчивается?
Вам знакомо ощущение, когда пытаешься изменить ситуацию: быстро и горячо стартуешь изменения, но вскоре начинается «пробуксовка», а через какое-то время ты и вовсе упираешься в прозрачную (или не очень) стену? Мне — да! Ощущаешь себя той самой белкой в колесе, опускаются руки и мир вокруг окрашивается в чёрные краски.
Во мне эта ситуация отзывается болью. Путь, который я прошёл, прежде чем мне удалось систематизировать бизнес и управлять им дистанционно, был тернист и изобиловал просчётами и ошибками. После того как мне удалось достичь своих первоначальных целей, я начал помогать другим. На текущий момент на тему построения системы я проконсультировал более 300 собственников.
И я вижу, что препятствия, которые мне удалось преодолеть с большими усилиями, всё ещё мешают многим собственникам на пути построения системного бизнеса. Самое печальное, что большинство их попросту не видят в упор. Поэтому я рассказываю в статье о 5 наиболее серьёзных ошибках-препятствиях в виде порою незаметных «стеклянных стен» и даю рекомендации о том, как их преодолеть или обойти.
Ошибок конечно значительно больше, возможно и более фатальных. Для списка я отобрал малозаметные, но важные, а также широко распространенные. Буду признателен за вашу версию списка Топ-5 в комментариях к статье!
Ошибка №1. Чрезмерная мягкость руководителя
Описание проблемы
В ситуации, когда руководитель чрезмерно мягок (или, по-другому, есть ярко выраженный недостаток твёрдости), вместо равновесия взаимных интересов сторон (руководителя и подчинённых) возникают очень сильные перекосы в пользу подчинённых.
Плохая новость не в том, что подчинённые выигрывают значительно больше. Она в том, что они это делают, во-первых, за счёт компании, а во-вторых, они также в конечном итоге проигрывают, потому что достаточно быстро начинают деградировать, как специалисты.
Чрезмерная мягкость не позволяет руководителю: дать сотруднику обратную связь сообразно ситуации; потребовать качественно выполнить работу в случае предоставления «полуфабриката» вместо результата; сбросить особых «мастеров-прилипал» со своей шеи — перекладывальщиков работы на плечи руководителя, и «снять лапшу» со своих ушей.
Модель «Как от мягкости руководителя вначале страдает дело, а затем и сами сотрудники».
- Начальник недостаточно требователен к своим подчинённым. Позволяет поблажки. Дисциплина и качество работы в подразделении неизменно падают.
- Руководство обращает внимание на проблемы/низкие показатели в подразделении, персонифицируют ответственность руководителя и дают понять: «либо ты наведёшь порядок, либо мы найдём тебе замену». В случае, когда речь идёт о собственнике, «выволочка» заменяется каким-либо событием: сходил на тренинг, получил особо большие убытки, поссорился дома из-за дисбаланса между семьёй и работой, и т.д.
- После «выволочки» (или события) начальник пытается всё кардинально изменить в своём подразделении — одномоментно становится чрезмерно требовательным.
- Подчинённые ощущают слишком большой контраст, так как уже привыкли работать, спустя рукава и не напрягаясь соблюдением стандартов и договорённостей. Считают руководителя непоследовательным.
- Результаты: часть хороших специалистов уходит, а часть становится саботажниками (обманутые ожидания). Посредственности же, как правило, остаются и становятся верными спутниками руководителя. Или, если речь идёт о собственнике, то всё возвращается на круги своя после ухода нескольких ключевых сотрудников, ведь сам себя он же не будет увольнять!
- Результаты подразделения/компании становятся ещё хуже. Нанимаются новые специалисты и всё повторяется снова.
Чрезмерная мягкость кратко характеризуется фразой: «Хотел как лучше, а получилось как всегда»
При рассмотрении модели видно, что чрезмерная мягкость приводит к тому, что руководитель вынужден постоянно менять своих подчинённых (кстати, чрезмерная жёсткость приводит ровно к тому же), таким образом делая хуже для всех: для компании, для себя, для сотрудников и для рынка труда (кому-то придётся перевоспитывать избалованных работников, но я рекомендую таких в свою компанию не брать).
Вероятные последствия
- Низкий авторитет среди подчинённых и низкая исполнительная дисциплина.
- Договорённости НЕ соблюдаются: «Простил сейчас, простит и в будущем!»
- Низкая производительность труда и качество результата работы: «Для чего напрягаться, и так всё будет хорошо!»
- Из коллектива вытесняются добросовестные сотрудники: «Тебе что, больше всех надо?»
Причины возникновения проблемы
- Мягкость характера от природы (ну, не судьба!).
- Ментальные проблемы: руководитель нередко считает, что он изначально находится в лучших условиях, чем его подчинённые (большая зарплата, свобода действий и т.д.) и из-за этого возникает своего рода чувство вины, которое он пытается погасить за счёт того, что постоянно идёт навстречу сотрудникам, даже когда эти шаги кардинально противоречат интересам компании.
- Неумение управлять и боязнь сотрудников и возможных перемен.
Первые шаги по решению проблемы
Если у руководителя чрезмерно мягкий характер, то либо ему необходим помощник (подходит для собственников и топ-менеджеров), который будет требовательным, либо он просто хороший специалист и управленческая должность ему не подходит (актуально для менеджеров среднего звена: начальников отделов, руководителей проектов и т.д.).
Ментальные проблемы постепенно решаются через принятие и руководство в повседневной работе ценностями: «Делай НЕ человекУ лучше, а человекА лучше» (в данном контексте чрезмерная мягкость всегда будет приводить к деградации подчинённого) и «Плохо сейчас, хорошо потом» (лучше поднять вопрос сейчас и отреагировать на признаки назревающей проблемы, «вырезать гнойник», чем ждать, пока проблема станет нерешаемой, «начнётся гангрена» и останется единственный выход — увольнение сотрудника).
Мой личный опыт
Было время когда я, как собственник, во всём шёл сотрудникам навстречу. Нужен отгул? Берите за счёт компании. Плохо справляетесь с работой? Отправляйтесь на платные курсы за счёт фирмы, мы вас обязательно обучим и будем терпеть до тех пор, пока не начнутся серьёзные проблемы с клиентами.
Результат был полностью противоположным. Убытки росли как снежный ком, клиенты были недовольны, что их вопросы не решаются. Тот самый случай, когда благими намерениями вымощена дорога в ад.
Изменения дались мне непросто. Теперь я иду навстречу сотруднику только на взаимовыгодных условиях для него и компании.
С чего начать наведение порядка и переход на системное управление? Пройдите индивидуальную диагностику своего управленческого стиля по методике Евгения Севастьянова
Стоимость: 9 970 р Бесплатно только 2 места до 19 июня 2023!
Узнайте на онлайн-встрече причину ваших проблем в управлении и сделайте так, чтобы сотрудники работали самостоятельно, качественно и без косяков.
Заполните одно из полей
Ошибка №2. «Эту задачу лучше меня никто не выполнит!»
Описание проблемы
Руководитель отбирает самые сложные задачи себе и перегружен работой, в то время как у его подчинённых загрузка недостаточная. В итоге менеджер вечно «плавает в оперативке», ему некогда управлять и заниматься стратегическим развитием компании/отделом.
Вероятные последствия
- Хорошие специалисты постепенно теряют свою квалификацию и/или покидают такового руководителя. Ведь с ним у них нет никаких перспектив развития! (Забирает себе все сложные задачи).
- Блокировка развития компании/отдела. Руководителю стратегическим развитием просто некогда заниматься. А значит, упускаются возможности как для роста компании, так и для роста подчинённых — профессиональные, финансовые.
- Регулярные коллапсы и форс-мажоры. Количество задач, которые одновременно пытается решить руководитель, превышает его возможности. Это негативно сказывается на репутации компании.
Причины возникновения проблемы
- Руководитель НЕ умеет делегировать, а значит он не знает другого способа сделать работу качественно, кроме как сделать её самому.
- Отсутствие качественной системы подбора сотрудников. Если у руководителя работают одни «незаменимые», то вскоре они начинают выбирать себе только те задачи, которые им нравятся, а не те, которые необходимо выполнять для пользы дела. В этом случае последние вынужден выполнять руководитель.
Первые шаги по решению проблемы
- Если причина в неумении делегировать, вначале вам, как руководителю, необходимо сломать выстроенную вами же виртуальную прозрачную стену (да, ударьте по своему самолюбию) — примите в качестве аксиомы утверждение: «Есть очень много людей, которые могут выполнить любую задачу лучше вас!» После «просветления» смело беритесь за наращивание своих управленческих компетенций в области делегирования, и здесь вам в помощь следующие статьи:
- «Принципы делегирования полномочий, обязанностей, задач и функций в организации: Как руководителю делегировать и избежать опасных ошибок».
- «Пошаговый алгоритм делегирования задач подчинённым от А до Я. Настольный справочник руководителя».
- В случае отсутствия качественной системы подбора сотрудников (качественная система — это когда по итогам отбора, на работу с большой вероятностью выходят сотрудники-профессионалы и их поиск занимает в среднем не более 2 недель), вначале руководителю необходимо сконцентрировать усилия на её построении (это «отъест» часть незаменимости сотрудников), а в дальнейшем руководствоваться информацией из статьи «Как избавиться от незаменимых сотрудников и избегать возникновения незаменимости: пошаговый алгоритм действий».
Мой личный опыт
Я долгое время многие сложные задачи в своей компании выполнял самостоятельно. Простую работу делегировать удавалось достаточно легко. Самым сложным для меня было не найти человека, который выполнит сложную работу, а психологически позволить сделать её другому. Не так давно, по меркам человеческой жизни, мне удалось избавиться от этой психологической установки.
Также у меня вызывает не самые радостные впечатления необходимость управленческого воздействия на исполнителя, которому делегирована работа (контроль и воздействие на людей для меня представляет ограниченный интерес, мне больше нравится разрабатывать управленческие технологии). Поэтому управленческое воздействие тоже нужно учиться делегировать! (Топ-менеджеры существуют в моей компании именно для этого). В этом, на мой взгляд, и есть ключ к подлинной эффективности руководителя.
Ошибка №3. Чрезмерная концентрация на РЕЗУЛЬТАТЕ работы
Описание проблемы
Противопоставлять результат процессу определенно становится трендом. Всё чаще встречаются рекомендации дать полную творческую свободу исполнителям про принципу «пусть покажут результат, мне всё равно как они их достигнут». Но что подходит в одних случаях, приводит к фатальным последствиям в других.
Противопоставить процесс результату — ловушка для руководителя, в которую его пытаются загнать многие подчинённые (да и сам себя он загнать туда бывает не против!). Почему они так делают? Отлаженный процесс, который с высокой вероятностью позволяет получать требуемый результат, делает многих сотрудников заменимыми и уменьшает их степень влияния на руководителя. Увы, с этим готовы мириться далеко не все.
Тот кто забывает о правильном процессе, достигая результатов, нередко спиливает сук, на котором сам и сидит
Формализация процессов и стандартов значительно увеличивает возможности руководителя по планированию, делегированию, контролю и обучению подчинённых. Это фундамент как для дистанционного управления компанией, так и для дальнейших перспектив развития и масштабирования бизнеса.
Важное дополнение: чрезмерная ориентация на процесс — это тоже серьёзная проблема, и о ней я расскажу ниже отдельно.
Вероятные последствия
- Результат для компании, полученный по «непрозрачной технологии» — крайне нестабильный и непредсказуемый: каждый сотрудник пытается его достичь путём, который интересен и удобен именно ему.
- Технология достижения результата будет утрачена вместе с уходом сотрудника, это может привести к краху всей компании или, как минимум, к серьёзным затратам на то, чтобы «открыть её заново».
- Технологию крайне тяжело совершенствовать: пока процесс «как сейчас» не зафиксирован, сложно найти возможности для роста его эффективности
Причины возникновения проблемы
- Желание подчинённых оставаться в зоне комфорта: «делать то, что хочется», которое, к сожалению, далеко не всегда совпадает с «делать то, что необходимо для компании».
- Отсутствие системы регламентов и стандартов, а также технологии их развития силами исполнителей. Если не знаете с какой стороны подступиться к внедрению системы регламентов в компании, рекомендую мой мини-курс «Мастер регламентов».
- Отсутствие системы обучения сотрудников и контроля соблюдения стандартов в работе.
Первые шаги по решению проблемы
Не забывая о результате, начать: создавать систему регламентов и базу знаний компании, описывать процессы, разрабатывать инструкции по выполнению типовых операций и требования к стандартам.
И конечно же донести до сотрудников, что вы измеряете качество их работы не только достигнутыми результатами, но и тем, каким был процесс их достижения: хаотичные метания или заранее определенная технология.
Рекомендую к прочтению статью:»База знаний компании: Как сделать, чтобы сотрудники обучались самостоятельно».
Мой личный опыт
Во время собеседований, мне несколько раз встречались хорошие специалисты, причина увольнения которых с предыдущего места работы была в очень большом перекосе при требовании результатов (похоже на случай, когда лошадь бьют всё сильнее в расчёте, что с ростом силы удара увеличится её возможность передвинуть дом, к которому она привязана).
Так, например, в одной компании ввели KPI для всех сотрудников, в том числе и для HR-менеджера. Естественно, это привело к резкому росту текучки кадров (при этом KPI наверное были сырыми, и далеко не все сотрудники готовы к изменениям). В этих условиях HR-менеджер чисто физически не смог выполнить свои KPI по срокам закрываемости вакансий, ибо сроки подбора были рассчитаны на обычные условия.
Однако это не было учтено руководством. HR-менеджер не выполнил KPI по независящем от него причинам и был лишён значительной части денежного вознаграждения. Что и стало причиной его ухода из компании.
Ошибка №4. Покрывательство и «перевод стрелок», вместо принятия ответственности на себя
Описание проблемы
Особенно актуально для топ-менеджеров и руководителей среднего звена (если мы говорим о собственнике, то тот обычно занимается покрывательством перед клиентами).
Выглядит это так. Подчинённый допускает ошибку или нарушение технологий/правил. Руководитель всячески покрывает своего подчинённого и/или валит вину на смежные подразделения.
Безусловно каждый руководитель должен защищать своих подчинённых, но защита не заключается в том, чтобы «отмазаться» или «перевести стрелки» на смежные отделы. Подлинная защита подчинённых — это взять ответственность за их работу на себя и быть готовым ответить перед своим вышестоящим руководителем или клиентом, сказав: «я, как руководитель, несу ответственность за действия и результат всех своих подчинённых». После этого непосредственный руководитель самостоятельно воздействует на своих сотрудников с целью предотвращения подобных ситуаций в будущем и, конечно же, помогает решить возникшую проблему.
Вероятные последствия
- Культивирование обмана, как корпоративной ценности. Покрывательство — это своего рода обман, а обман — это путь войны. Подчинённые быстро «схватывают» такую ценность и вот уже сам руководитель становится обманутым. Но что поделаешь, для сотрудников — это уже норма.
- Если руководитель «всё валит на своих подчинённых», его управленческий авторитет как в глазах самих подчинённых, так и в глазах вышестоящих руководителей будет равен нулю. А значит и результаты такой команды будут посредственными.
Причины возникновения проблемы
- Слабость управленческих навыков руководителя: либо «переведу» проблему на другое подразделение, либо скажу, что виноваты сотрудники.
- Отсутствие понимания роли руководителя, как человека, который отвечает за действия и результат своих подчинённых.
- Попытка избежать ответственности за выполнение своих прямых обязанностей.
Первые шаги по решению проблемы
Сталкиваясь с провалом, руководствуйтесь ценностью «Говори себе правду» (для собственников это особенно важно!). Начните целенаправленное обучение руководителей. Зафиксируйте и укажите им на то, что руководителем называется только тот, кто готов ответить за действия и результаты своих подчинённых, естественно, при условии, что есть ресурсы и полномочия для их замены.
На всякий случай напоминаю, что до замены или если таких полномочий нет, менеджер обязан задействовать весь арсенал управленческих компетенций для решения задачи имеющимися силами. Наказывайте тех, кто пытается «перевести стрелки на других», «отмазаться» через покрывание своих подчинённых или уж тем более сваливать вину на них.
Мой личный опыт
Раньше я мог очень долго сочувственно слушать оправдания руководителей высшего и среднего звена своей компании из разряда «я ему сказал, а он не сделал» или «это он виноват, а я вот всё сделал как надо и/или как вы говорили».
Со временем пришло понимание, что эта пластинка будет играть постоянно. Ведь руководители, которые её заводят, не видят проблем в своих управленческих навыках, а значит и не будут их совершенствовать!
Только после того, как посыл моего общения изменился с сочувственного на твёрдый «коллега, проблема в вас, вам нужно немедленно развивать управленческие компетенции», мне стали задавать вопросы: «А как бы вы порекомендовали поступить?» и говорить: «Я планирую совершить такие-то действия по решению проблемы, буду признателен за рекомендации».
Всё просто. До этого — это была моя проблема. Теперь это стало проблемой тех, кто ею и должен озадачиваться — непосредственных руководителей.
Ошибка №5. Чрезмерная концентрация на ПРОЦЕССЕ выполнения работы
Описание проблемы
Да, вы всё увидели правильно. Проблема диаметрально противоположна «чрезмерной ориентации на результат». Возникает, когда руководитель чрезмерно увлёкся процессами и за ними совсем потерял из вида результаты процессов.
Тот кто забывает о правильном процессе, достигая результатов, нередко спиливает сук, на котором сам и сидит
Формализация процессов и стандартов значительно увеличивает возможности руководителя по планированию, делегированию, контролю и обучению подчинённых. Это фундамент как для дистанционного управления компанией, так и для дальнейших перспектив развития и масштабирования бизнеса.
Важное дополнение: чрезмерная ориентация на процесс — это тоже серьёзная проблема, и о ней я расскажу ниже отдельно.
Вероятные последствия
- Результат для компании, полученный по «непрозрачной технологии» — крайне нестабильный и непредсказуемый: каждый сотрудник пытается его достичь путём, который интересен и удобен именно ему.
- Технология достижения результата будет утрачена вместе с уходом сотрудника, это может привести к краху всей компании или, как минимум, к серьёзным затратам на то, чтобы «открыть её заново».
- Технологию крайне тяжело совершенствовать: пока процесс «как сейчас» не зафиксирован, сложно найти возможности для роста его эффективности
Причины возникновения проблемы
- Желание подчинённых оставаться в зоне комфорта: «делать то, что хочется», которое, к сожалению, далеко не всегда совпадает с «делать то, что необходимо для компании».
- Отсутствие системы регламентов и стандартов, а также технологии их развития силами исполнителей. Если не знаете с какой стороны подступиться к внедрению системы регламентов в компании, рекомендую мой мини-курс «Мастер регламентов».
- Отсутствие системы обучения сотрудников и контроля соблюдения стандартов в работе.
Первые шаги по решению проблемы
Не забывая о результате, начать: создавать систему регламентов и базу знаний компании, описывать процессы, разрабатывать инструкции по выполнению типовых операций и требования к стандартам.
И конечно же донести до сотрудников, что вы измеряете качество их работы не только достигнутыми результатами, но и тем, каким был процесс их достижения: хаотичные метания или заранее определенная технология.
Рекомендую к прочтению статью:»База знаний компании: Как сделать, чтобы сотрудники обучались самостоятельно».
Мой личный опыт
Во время собеседований, мне несколько раз встречались хорошие специалисты, причина увольнения которых с предыдущего места работы была в очень большом перекосе при требовании результатов (похоже на случай, когда лошадь бьют всё сильнее в расчёте, что с ростом силы удара увеличится её возможность передвинуть дом, к которому она привязана).
Так, например, в одной компании ввели KPI для всех сотрудников, в том числе и для HR-менеджера. Естественно, это привело к резкому росту текучки кадров (при этом KPI наверное были сырыми, и далеко не все сотрудники готовы к изменениям). В этих условиях HR-менеджер чисто физически не смог выполнить свои KPI по срокам закрываемости вакансий, ибо сроки подбора были рассчитаны на обычные условия.
Однако это не было учтено руководством. HR-менеджер не выполнил KPI по независящем от него причинам и был лишён значительной части денежного вознаграждения. Что и стало причиной его ухода из компании.
Ошибка №4. Покрывательство и «перевод стрелок», вместо принятия ответственности на себя
Описание проблемы
Особенно актуально для топ-менеджеров и руководителей среднего звена (если мы говорим о собственнике, то тот обычно занимается покрывательством перед клиентами).
Выглядит это так. Подчинённый допускает ошибку или нарушение технологий/правил. Руководитель всячески покрывает своего подчинённого и/или валит вину на смежные подразделения.
Безусловно каждый руководитель должен защищать своих подчинённых, но защита не заключается в том, чтобы «отмазаться» или «перевести стрелки» на смежные отделы. Подлинная защита подчинённых — это взять ответственность за их работу на себя и быть готовым ответить перед своим вышестоящим руководителем или клиентом, сказав: «я, как руководитель, несу ответственность за действия и результат всех своих подчинённых». После этого непосредственный руководитель самостоятельно воздействует на своих сотрудников с целью предотвращения подобных ситуаций в будущем и, конечно же, помогает решить возникшую проблему.
Вероятные последствия
- Культивирование обмана, как корпоративной ценности. Покрывательство — это своего рода обман, а обман — это путь войны. Подчинённые быстро «схватывают» такую ценность и вот уже сам руководитель становится обманутым. Но что поделаешь, для сотрудников — это уже норма.
- Если руководитель «всё валит на своих подчинённых», его управленческий авторитет как в глазах самих подчинённых, так и в глазах вышестоящих руководителей будет равен нулю. А значит и результаты такой команды будут посредственными.
Причины возникновения проблемы
- Слабость управленческих навыков руководителя: либо «переведу» проблему на другое подразделение, либо скажу, что виноваты сотрудники.
- Отсутствие понимания роли руководителя, как человека, который отвечает за действия и результат своих подчинённых.
- Попытка избежать ответственности за выполнение своих прямых обязанностей.
Первые шаги по решению проблемы
Сталкиваясь с провалом, руководствуйтесь ценностью «Говори себе правду» (для собственников это особенно важно!). Начните целенаправленное обучение руководителей. Зафиксируйте и укажите им на то, что руководителем называется только тот, кто готов ответить за действия и результаты своих подчинённых, естественно, при условии, что есть ресурсы и полномочия для их замены.
На всякий случай напоминаю, что до замены или если таких полномочий нет, менеджер обязан задействовать весь арсенал управленческих компетенций для решения задачи имеющимися силами. Наказывайте тех, кто пытается «перевести стрелки на других», «отмазаться» через покрывание своих подчинённых или уж тем более сваливать вину на них.
Мой личный опыт
Раньше я мог очень долго сочувственно слушать оправдания руководителей высшего и среднего звена своей компании из разряда «я ему сказал, а он не сделал» или «это он виноват, а я вот всё сделал как надо и/или как вы говорили».
Со временем пришло понимание, что эта пластинка будет играть постоянно. Ведь руководители, которые её заводят, не видят проблем в своих управленческих навыках, а значит и не будут их совершенствовать!
Только после того, как посыл моего общения изменился с сочувственного на твёрдый «коллега, проблема в вас, вам нужно немедленно развивать управленческие компетенции», мне стали задавать вопросы: «А как бы вы порекомендовали поступить?» и говорить: «Я планирую совершить такие-то действия по решению проблемы, буду признателен за рекомендации».
Всё просто. До этого — это была моя проблема. Теперь это стало проблемой тех, кто ею и должен озадачиваться — непосредственных руководителей.
Ошибка №5. Чрезмерная концентрация на ПРОЦЕССЕ выполнения работы
Описание проблемы
Да, вы всё увидели правильно. Проблема диаметрально противоположна «чрезмерной ориентации на результат». Возникает, когда руководитель чрезмерно увлёкся процессами и за ними совсем потерял из вида результаты процессов.
Когда руководитель чрезмерно увлекается процессами, он перестаёт замечать, что происходит вокруг, в том числе и результаты
Нередко новые и перспективные идеи отвергаются только потому, что они не вписываются в существующие процессы. Ну а потом сотрудники попросту перестают их предлагать.
Вероятные последствия
- Деградация качества результата: внимание системы управления сконцентрировано только на процессе.
- Демотивация хороших специалистов: для них важно получать качественный результат, но все увлеклись процессом.
Причины возникновения проблемы
- Возникает, когда руководителю, склонному к администрированию, нет противовеса в виде управленцев, которые играют другие управленческие роли (по Адизесу): производство результата, предпринимательство, интеграция.
- Такое происходит в компаниях, где большое внимание уделяется процессам. Т.к. для нашей культуры это нехарактерно, сотрудники «забывают» о результате.
Первые шаги по решению проблемы
Выполняйте регулярную ревизию существующих процессов: насколько они приближают вас к нужному результату и насколько они относятся к главной задаче вашей компании — решение задач ваших клиентов. Не забывайте учитывать и свои цели, как собственника (или цели собственников и компании, если вы — наёмный руководитель).
Чтобы помочь топ-менеджерам и руководителям среднего звена, склонным к администрированию, не забывать о получении качественных результатов, составьте им чек-листы с вопросами, на которые нельзя ответить без оценки результата. Подробнее в статье «Критерии и методы оценки эффективности руководителей: чек-лист в помощь собственникам и топ-менеджерам».
Сразу предостерегаю от хаотичных метаний между «результатом» и «процессом». Резкие и поспешные действия обычно приводят к дезорганизации. Поэтому восстанавливайте баланс между «процессом» и «результатом» плавно.
И, да, остерегайтесь тех, кто предлагает «похерить все процессы вне зависимости от их полезности» во славу результата.
Мой личный опыт
В моей компании внедрена система ежедневных отчётов. Один из руководителей превосходно разбирал и оценивал отчёты своих подчинённых, но только на первый взгляд.
Подвох оказался в том, что рабочие отчёты сотрудников оценивались только в разрезе требований к оформлению задач и результатов их выполнения. При этом оценка полезности задачи для достижения целей проекта — не измерялась вовсе.
Поэтому, когда я общаюсь с руководителями в своей компании, я всегда обращаю внимание на то, что процесс хорошо выполняется только тогда, когда он ведёт к требуемому результату. Процесс же ради процесса — недопустим.
Осознанно или нет, но многие руководители отдела продаж допускают в своей работе ошибки, из-за которых страдают как менеджеры, так и компания. Важно уметь признавать недочеты, а для этого их следует детально рассмотреть со стороны. Разберем наиболее критичные ошибки РОПа.
Показывает низкую личную эффективность
Это самая серьезная и большая ошибка, которая включает в себя более десяти проблем, в том числе:
- Нет планов продаж. Если менеджеры работают без плана, руководитель имеет очень неточное представление о том, как функционирует подконтрольное ему подразделение.
- Не работает с CRM. По незнанию или нежеланию – не имеет значения. РОПу в обязательном порядке нужно уметь работать с CRM-системой, формировать и анализировать отчеты.
- Не проводит планерки. Ежедневные обсуждения промежуточных результатов работы отдела – один из ключевых факторов продуктивного выполнения поставленного плана.
- Не стремится быть лучшим. РОП должен быть лидером и примером для подчиненных. Для этого он должен не просто числиться на своем месте, а работать усердно и эффективно.
- Не продает. Руководитель – тоже менеджер, но самый лучший в отделе. Он должен брать на себя сложные случаи, крупных клиентов и показывать подчиненным, как надо работать.
В число критических ошибок руководителя отдела продаж также входит неспособность либо нежелание квалифицировать клиентов. Нередко это происходит потому, что РОП попросту не понимает, кто является целевой аудиторией бизнеса. В результате продавцы работают не с теми лидами, впустую тратя силы и время, хотя могли бы направить их на перспективных клиентов.
Не прослушивает звонки менеджеров
В жизненном цикле практически любой сделки есть стадия телефонных переговоров. В случае, если менеджеры не умеют эффективно общаться с потенциальным клиентом по телефону, то тут все и заканчивается. Чтобы этого не происходило, РОПу важно понять, какие конкретно ошибки допускают его подчиненные. В свою очередь, это невозможно без прослушивания телефонных звонков. Плохой руководитель не задумывается над этим, а хороший предпринимает такие шаги:
- Подключает IP-телефонию. Правильно настроенная и интегрированная с CRM телефония позволяет записывать все телефонные звонки и детально анализировать их содержимое.
- Использует чек-лист. По этому листу проверяется качество разговора менеджера с клиентом – соответствие скриптам, техники, способность активно слушать и другие моменты.
- Составляет базу звонков. Даже две базы – хороших и плохих звонков. Впоследствии эти записи используются в качестве обучающих материалов для новых сотрудников отдела.
- Использует мотивацию. Качество звонков обязательно должно быть одним из показателей KPI, от которого, в свою очередь, зависит факт и сумма выплаты мягкого оклада менеджера.
- Собирает статистику. По каждому сотруднику собираются такие данные, как число звонков, средняя продолжительность переговоров, процент повторных обращений, оценка клиента.
Практика показывает, что прослушивание звонков и дальнейшее использование собранной информации для исправления ошибок увеличивает объемы продаж в среднем на 15 %.
Не контролирует менеджеров по pipeline
Под pipeline подразумевается разделение сделок продавцов на отдельные стадии. От воронки продаж этот инструмент отличается тем, что позволяет управлять будущим сделки и даже менять его в нужную сторону. Неэффективный руководитель не придает использованию pipeline особого значения, в то время как ответственный РОП предпринимает следующие шаги:
- Ежедневно проводит собрания с менеджерами для анализа pipeline каждого сотрудника.
- Формирует план оплат на неделю и месяц, лично контролирует ход его выполнения.
- Дважды в день проверяет статус сделок у каждого подчиненного – в 12:00 и в 15:00.
Кроме этого, эффективный РОП постоянно контролирует динамику клиентов в личном pipeline каждого менеджера, а также отслеживает средний чек и другие ключевые для бизнеса KPI.
Не визуализирует результаты сотрудников
Если менеджеры не понимают, на каком этапе выполнения плана находятся в конкретный момент, это сильно демотивирует их. Создается иллюзия бесконечности и бессмысленности работы. Чтобы этого не произошло, РОП должен избежать ошибки и наглядно отобразить актуальные результаты деятельности подчиненных в физическом и/или виртуальном формате. Способы сделать это:
- Dashboard. Настоящая либо виртуальная доска, на которой публикуются наиболее важные показатели плана продаж на сегодняшний день. Отображаются ключевые показатели, например, число успешных сделок, количество звонков, встреч и других активностей.
- Цели в CRM. Правильным образом настроенные цели в CRM-системе не только хорошо мотивируют менеджеров к дальнейшей работе, но еще и упрощают формирование отчетности, контроль за деятельностью подчиненных и аналитику ключевых показателей.
РОПу рекомендуется выделить рабочее время и на рассылку отчетов каждому сотруднику. В таких отчетах публикуется текущий прогресс выполнения плана, или, например, советы по работе.
Неправильно подбирает новый персонал
На эту ошибку руководителя отдела продаж указывают такие признаки, как невыполнение плана по закрытым вакансиям, отсутствие воронки подбора новых менеджеров, факт незаменимости действующих сотрудников отдела, а также отсутствие холодного поиска новых работников. Если из этого списка есть хотя бы одна проблема, стоит незамедлительно принять перечисленные меры:
- Определить задачу. Это может быть создание нового отдела продаж с нуля, расширение уже действующего, замена уволенных или временно отсутствующих сотрудников, и т. д.
- Поставить цель. Например, увеличение выручки на 20 %. Далее надо посчитать, сколько встреч, звонков и продаж нужно для достижения цели в запланированные сроки. И из этого можно понять, сколько менеджеров надо привлечь.
- Составить портрет кандидата. Формируется список обязанностей и полномочий, условия для работы, требования к кандидату. Все это в дальнейшем указывается в тексте вакансии.
Далее проводится прием заявок и собеседование для подошедших кандидатов, трудоустройство на испытательный срок. На всем его протяжении РОП должен взаимодействовать с новыми менеджерами и обязательно организовывать их постоянное обучение. Если его нет, это еще одна грубая ошибка.
Неправильно использует мотивацию
Во многом ситуации, когда план по продажам стабильно не выполняется, напрямую связаны с отсутствием должного уровня мотивации у менеджеров. Грамотный руководитель должен понять свою ошибку и в дальнейшем при создании системы мотивации опираться на такие принципы:
- Дарвина. Тот, кто работает мало – получает меньше всех. Неэффективные уходят, более продуктивные занимают их место. В ином случае отдел наполняется слабыми кадрами.
- Составных частей. Заработная плата состоит из трех частей: гарантированного твердого оклада, мягкого оклада, в зависимости от KPI, и бонусов, зависящих от плана.
- Умеренности. Не более 3–5 показателей должно использоваться при отслеживании эффективности менеджера продаж. Множество параметров KPI – причина демотивации.
- Больших порогов. Выполнение менее 80 % плана должно лишать продавца бонусной части зарплаты. За 80–100 % выплачивается 40 % от оклада сверху, за 100–120 % – уже 60 %.
- 20 секунд. Система расчета заработной платы должна быть настолько прозрачной и простой, чтобы менеджеры были способны посчитать свой доход в уме за 20 секунд.
Руководитель отдела продаж должен позаботиться и о нематериальной мотивации. Это конкурсы, таблица лидеров, корпоративные мероприятия, публичные выражения благодарности и похвала.
Не составляет карты рабочего дня
Если РОП не составляет карты рабочего дня, он не имеет ни малейшего представления о том, чем занимаются его подчиненные на протяжении всей смены. Низкая эффективность остается в тени, а перерывы, занимающие большую часть дня, незамеченными. Это исправляется такими способами:
- Назначается сотрудник, чтобы следить за тем, чем занимается каждый менеджер во время рабочего дня: выполняемые им задачи, время и длительность отдыха, решаемые вопросы, число активностей в виде телефонных звонков и встреч с клиентами.
- Составляется карта рабочего дня. Карта представляет собой таблицу, разделенную на часы. В поля напротив времени вписывается список задач, которыми занимался менеджер в конкретный час. Составлением карт занимается назначенный сотрудник, о котором сказано выше.
На основе полученных данных из карт рабочего дня проводится анализ. По его результатам нужно определить, какие бизнес-процессы лучше автоматизировать, а какие задачи стоит переложить с менеджеров по продажам на других сотрудников, чтобы исключить непрофильные действия.
Не создает здоровую конкуренцию в отделе
Конкурентная среда в отделе продаж заставляет менеджеров стремиться показывать результаты лучше своих коллег. Соревновательная атмосфера – отличная среда для отсеивания тех, кто работает неэффективно. Именно поэтому большой ошибкой РОПа является отсутствие каких-либо попыток сформировать здоровую конкуренцию в отделе. А сделать это можно такими способами:
- Создать команду из менеджеров с одинаковыми задачами. Если за определенную сферу в отделе отвечает всего один сотрудник, вы рискуете понести большие потери, если он вдруг заболеет, уволится либо уйдет в отпуск. Соберите команду из трех сотрудников, чтобы они дополняли друг друга, а при необходимости заменяли, если один из них не будет работать.
- Разделить отдел продаж на несколько подразделений. Если в отделе не менее шести менеджеров, сформируйте из них команды от трех человек, между которыми образуется конкуренция. Еще лучше для каждой команды назначить отдельного РОПа – между ними тоже будет борьба.
Важно, чтобы руководитель отдела получал более крупный доход, нежели обычные менеджеры. Это дополнительно будет мотивировать людей на стремление занять более высокую должность.
Заключение
Никогда не поздно провести серьезную работу над ошибками и устранить неправильную для РОПа модель поведения. Однако чем раньше начнется этот процесс, тем лучше. Не откладывайте на потом, чтобы ни менеджеры, ни компания не ощутили на себе последствия ошибок руководителя.
Руководители компаний часто совершают ошибки. Причины могут быть разные – отсутствие опыта, нехватка знаний, внешнее давление, особенности характера и т.д. Не нужно бояться ошибок, но обязательно нужно делать из них правильные выводы, чтобы ситуация не повторялась. О том, какие неверные решения может принять управленец в период роста компании, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказал директор строительной компании «АНОД-ПЛЮС» Роман Вялков.
Досье
Роман Вялков, 36 лет, генеральный директор компании
«АНОД-ПЛЮС» (Краснодар). Компания создана в 2001 году, специализируется на промышленном строительстве, в штате около тысячи сотрудников, ежегодная выручка – порядка 1 млрд. рублей. Роман пришёл в компанию «АНОД-ПЛЮС» в 2008 году на должность линейного инженера, а через шесть лет стал генеральным директором.
Неверные решения
Свои самые большие ошибки я совершил в тот момент, когда меня, линейного инженера, назначили на должность главного инженера. Этот период совпал с бурным развитием компании, в которой я работаю – «АНОД-ПЛЮС». Мои ошибки не уникальны, они присущи многим управленцам.
Я проанализировал, почему совершал неверные действия на посту руководителя. И хочу поделиться теми выводами, которые сделал из своих ошибок. Возможно, мой опыт будет полезен и другим руководителям.
Ошибка №1: замыкать на себе решение всех вопросов
Признаки, которые указывают на эту ошибку – у руководителя не хватает времени на вопросы стратегического развития компании. Почти весь рабочий день он занимается решением текущих проблем и операционкой. И как ни старается, не может выбраться из этого круга.
Зачастую руководитель считает, что такое положение дел обусловлено наличием вокруг него специалистов с низкой квалификацией. Он пытается делегировать часть своих полномочий, но сотрудники не справляются с ними. И руководителю приходится контролировать каждый шаг своих подчинённых, а затем исправлять допущенные ими ошибки. Всё это приводит к стагнации компании и к тому, что руководитель как управленец деградирует.
Я сам прошёл через это, когда меня назначили главным инженером. В то время я старался, чтобы руководство замечало мою работу. Из-за этого я замыкал принятие всех решений на себе: вместо начальников участков составлял графики производственных работ, вместо начальников отдела распределял между сотрудниками работу, требовал согласовывать со мной каждое изменение. В результате у меня были бесконечные звонки от подчинённых, мой горизонт планирования сводился максимум к двум-трём дням.
Вместе с тем все подчинённые мне руководители отделов перестали проявлять инициативу. Из-за этого страдала деятельность курируемых мною направлений, и на это обратил внимание мой руководитель.
Я стал анализировать, что я делаю не так, и понял, что пытаюсь проконтролировать всех — вплоть до уборщицы. Затем я составил список задач, которые можно и нужно делегировать, а также тех, которыми должен заниматься только я. Вот, что у меня получилось.
Далее я подготовил приказ, в котором наделил полномочиями в принятии решений начальников отделов и главных специалистов. В этом же документе я прописал их ответственность за принятие решений. Например: руководитель отдела отвечает за равномерное распределение задач между специалистами соответственно их квалификации. И он же контролирует выполнение ими задач в заданные сроки. Если задачи не исполнены к нужной дате, руководитель отдела в течение трёх дней выполняет их сам.
В результате эффективность работы повысилась, специалисты стали более ответственными. А у меня появилось время выполнять свои непосредственные задачи.
Важный момент: нужно делегировать не только полномочия, но и ответственность за невыполнение задач.
Ошибка №2: отсутствие системного подхода
На эту ошибку указывает отсутствие слаженной работы в отделах, дублирование функций между специалистами и некоторая хаотичность в их деятельности. Как только компания начинает расти, подобные проблемы увеличиваются как снежный ком.
Я столкнулся с этим, когда компания бурно росла. Нагрузка на меня увеличивалась, мне на ходу приходилось распределять зоны ответственности между подчинёнными. Наш отдел снабжения отвечает за поставку материалов, но только это можно трактовать по-разному: как поставка до объекта, так и факт отгрузки от поставщика. Нередкими были ситуации, когда поставщик отгружал материалы, и специалист отдела снабжения считал, что на этом его работа закончена. Но на объект строительства материалы так и не попадали по самым разным причинам — то машина поломалась, то что-то ещё случилось.
Один раз в результате такой неразберихи решение о закупке ещё одной партии материалов было принято с опозданием, и компания получила убыток. Не разобравшись в этой ситуации, я наказал и начальника участка, и специалиста снабжения. В результате при следующей поставке материалов они дублировали функции друг друга в ущерб своим основным обязанностям.
Этот пример продемонстрировал мне, что нужно чётко распределять зоны ответственности между подразделениями, с указанием результатов, которых они должны добиться. И понял, что всё это должно быть прописано в регламентах. Это и есть системный подход к работе, при котором нужно рассматривать организацию как целостную систему.
Вместе с тем необходимо понимать, что регламенты и инструкции снижают гибкость в принятии решений. И тут важно соблюдать баланс: не нужно создавать бесконечно длинный регламент или бесконечное их количество. Нормативный документ компании должен быть понятным, простым и, по возможности, кратким. Его обязательно должен подписывать руководитель и следить за исполнением. При таком подходе руководитель не допустит описанных мной проблем.
Ошибка №3: не уделять внимания формированию команды
Формирование команды — это важная управленческая функция. Эффективность руководителя в первую очередь оценивается по эффективности работы его команды. Важно понимать, что группа хороших специалистов — это ещё не команда. Чтобы эти люди начали действовать как одна команда, руководителю необходимо приложить усилия. Я выделил основные принципы формирования команды.
Общее дело, одна общая цель
Все члены команды привержены одной общей цели, и она важнее, чем их собственные интересы. Чтобы этот принцип работал, нужно определить общую цель и регулярно напоминать о ней.
Для нашей компании очень важно построить в заданные сроки промышленный объект. У нас есть график выполнения работ на год вперёд – это и есть наше общее дело, наша общая цель. Я добился того, что в каждом отделе появился этот график. И теперь каждый специалист понимает, что он ежедневно работает для реализации этого плана.
Командная ответственность за результат
Никто не старается переложить ответственность на коллег или подчинённых. Этот принцип должен реализовываться таким образом, что если цель не достигнута, то проигрывают все члены команды, без исключений. Обязательно должна быть не только персональная ответственность, но и ответственность команды за общий результат.
Один лидер
Неоспоримый лидер – это руководитель. Если сотрудники не считают своего руководителя лидером, то нужно что-то менять: завоевать уважение специалистов или изменить состав команды.
Взаимное доверие
Взаимодействие между всеми специалистами возможно только при взаимном доверии и уважении, готовности помочь коллегам и научить их чему-то важному. Я заблуждался, думая, что высококвалифицированный специалист всегда будет приносить пользу компании, даже если его человеческие качества оставляют желать лучшего. Позже я убедился, что такой специалист разрушает командную работу: он не делится опытом, старается акцентировать внимание руководителя на чужих ошибках. Это деструктивное поведение, и если его не пресекать, то команды не получится.
Материальная мотивация для командой работы
Все члены команды искренне хотят, чтобы общая цель была достигнута. В нашей компании при выполнении в срок всех работ по объекту премия ждёт всех специалистов команды — мастеров, инженеров, снабженцев.
Я столкнулся с этой ошибкой в тот момент, когда мы продолжали расширяться и принимали в штат опытных и квалифицированных специалистов. Но результаты нашей общей работы были невысокие. После очередных совещаний я начал понимать, что у нас отсутствует сплочённая командная работа. Начальники отделов часто старались выделиться на чужих ошибках, не понимая, что от этого страдает общий результат. И за него отвечают все.
Теперь в своей работе я стараюсь культивировать командность и следовать всем этим принципам. Если не работать над этим постоянно, то эффективной команды не будет.
Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».