К чему приводят ошибки руководителя

«Мои сотрудники ничего не умеют», «Я работаю по 16 часов в сутки и все равно ничего не успеваю», «Показатели падают, а сотрудникам наплевать», — знакомые слова?

Если да, то Вы на собственном опыте столкнулись со сложностями управления другими людьми. Привлекательная обложка — быть руководителем, раздавать поручения, и реальность – построить работающий отдел — часто не совпадают.

Ошибки руководителя

Конечно, можно сколько угодно зачитываться обучающими материалами или книгами для руководителей, но это не значит, что Вас ошибки обойдут стороной, ошибаться свойственно всем. Давайте разбираться, в чем проблема, и почему поговорка «рыба гниет с головы», а в данном случае с Ваших решений и действий – наиболее правдиво описывает ситуацию. И конечно, как трудные ситуации исправить.

1. Резкие нововведения

Бывает, что в отделе раньше уже сложились принципы работы и сотрудники не видят причин для их изменения. Например, они много лет работают только с теплыми клиентами, упуская всех остальных. Новый менеджер внедряет наказания за упущенных клиентов. Тем самым контакт с сотрудниками не складывается, и их мотивация не контролируется.

Возможные последствия:

В таком коллективе сотрудники отказываются работать по новым правилам, и любые действия нового руководителя воспринимают отрицательно. Дальше начинается игра кто кого.

На моей практике был случай, когда руководитель ушел из такого офиса через 3 месяца. Он не смог выдержать конфликт с сотрудниками и не нашел поддержки у своего руководителя, который требовал только выполнения планов. Через полгода этот отдел расформировали за неэффективность, а всех сотрудников уволили.

Решение:

• Соберите сотрудников на неформальное мероприятие или проведите с каждым разговор. Узнайте: почему он здесь работает? Что ему нравится в работе, а что бы он хотел изменить? Что он хочет в дальнейшем от работы?
• Постарайтесь выяснить не только представления сотрудника о работе, но и установить личный контакт. Что происходит в его жизни, чем он интересуется. Основываясь на его ответах, постарайтесь донести Вашу позицию.

2. Остаться в позиции продавца

Переодеться в новую должность сложно, особенно если ты был лидером продаж. Поэтому руководители остаются в позиции продавца и пытаются львиную долю плана сделать сами. Причина такого поведения – управленцу страшно провалить показатели и испытательный срок, а как работать по-другому еще не знает.

Возможные последствия:

Видны через 2-3 месяца. У сотрудников снижается мотивация и эффективность, ведь «Зачем продавать самим, когда руководитель может сам сделать планы?». Даже опытные сотрудники становятся демотивированы, так как ими не занимаются, не помогают в сложностях, не вкладываются в их развитие.

Руководитель начинает выдыхаться от совмещения должностей. А показатели все равно падают на 20-30%. На фоне этого создается напряженная атмосфера в коллективе, и сотрудники начинают уходить.

Решение:

• Раздайте свои и проекты клиентов подчиненным, познакомьте сотрудников с клиентами, проведите пару совместных встреч, чтобы они смогли узнать все тонкости и наладить контакт;
• Помогите им вести проекты и клиентов без Вашего участия, совместно планируя действия. Сотрудники будут благодарны Вам за небольшую халяву, которая поможет сделать план. А совместные встречи дадут первое понимание о зонах роста подчиненных;
• Выделите себе время на работу в качестве рядового продавца и постепенно его сокращайте. В B2C эффективный руководитель сам занимается работой с клиентами не более 20-30% времени, помогая справиться с потоком клиентов в час пик. В B2B менеджер может выступать в качестве старшего напарника и подключаться к сложным продажам.

3. Лучше хоть какой-то сотрудник, чем никакого

Такая логика полезна только в первые 2-3 месяца Вашей работы. Вы еще знакомитесь с командой, ее возможностями, изучаете процессы компании. Если после этого времени не уволить отстающих или тех, кто нарушает правила, команда будет считать, что так могут работать все.

Возможные последствия:

Отстающие становятся на позицию антилидера и начинают подговаривать остальных сотрудников на «всех не уволит», «он требует невозможного», «скоро сам уволиться». В итоге мотивация Вашей команды падает, а вместе с ней и результаты.

Решение:

• Как бы жестко не звучало — расставайтесь с такими сотрудниками. Это не просто, Вами может двигать жалость, но все можно решить по-человечески. Дайте им время найти новую работу, а Вам – замену;
• Узнайте, может они хотят развиваться в другом подразделении, и Вы сможете помочь перейти на новую позицию. Совместный поиск альтернатив сэкономит Вашей организации деньги на выплаты при увольнении. А другие члены команды увидят, что Вы готовы к каждому найти свой подход.

4. Руководитель берет на себя все

Такая логика привычна для отделов с неукомплектованным штатом. Типичная ошибка руководителя, когда он берет на себя все административные задачи, освобождая сотрудников от любых обязанностей, не связанных с выполнением плана. Он надеется, что разгрузив сотрудников, увеличит их продуктивность.

Возможные последствия:

Руководитель берет на себя всю административную работу, и у него нет времени на поиск новых людей и развитие действующих. Люди, попадая в такой отдел, чувствуют себя в новой серии «Голодных игр»: руководитель не может их обучить, а опытные сотрудники заняты своими продажами — выживай сам, как можешь. Не все выдерживают такие условия, поэтому образуется текучка.

Менеджер вынужден постоянно жить в нехватке персонала и начинает брать любого, лишь бы закрыть позицию. Если ситуация затягивается, то «старички» устают от однотипности задач, отсутствия развития и больших планов.

Решение:

• Объясните подчиненным, что Ваша задача — найти людей и провести их адаптацию. Чем быстрее это сделаете, тем быстрее снизится нагрузка на старичков. Честно признайте, что в ситуации нехватки штата, всем приходится перерабатывать. Но подчеркните, что длительность такого положения дел зависит от вклада каждого;
• Спросите у сотрудников, какие задачи им интересно взять на себя: кто-то любит возиться с бумагами, кому-то нравятся отчеты, кто-то рад помочь с обучением. Даже новичок сможет взять простые задачи, например, заказ воды для кулера. Такое распределение снизит нагрузку на Вас и позволит сотрудникам отвлечься от однотипности задач.

5. Мы все на равных

Часто руководители хотят расположить к себе персонал. Пытаются всем угодить и подстроиться под всех. В этом желании ничего плохого нет, но могут возникнуть определенные проблемы.

Возможные последствия:

Проблема возникает, когда стираются все правила работы, начиная от дисциплины и заканчивая исполнением задач. Сотрудники садятся на шею и уже не видят проблемы в своих нарушениях: «Кому хуже, если я опоздаю на 5/10/15/30 минут?». Авторитет руководителя падает, так как непонятно, кто главный в постоянных уступках.

Решение:

• Чтобы предотвратить анархию, обсудите с подчиненными, какая система работы им будет лучше подходить. Так Вы поспособствуете началу доверительного диалога и поймете, чем сотрудники недовольны;
• Обозначьте, какие пожелания могут быть выполнены, а какие противоречат целям отдела и организации. Расскажите, что Вы сделаете, чтобы решить текущие проблемы. Договоритесь о правилах, по которым отдел теперь будет работать.

6. Все плохо, снова разберём недостатки

Следующая ошибка руководителя в управлении — когда он увлекается работой с недостатками, не подчеркивая сильных сторон. Руководитель собирает всех на планерку в 8 утра по понедельникам и в течение 40 минут все слушают, как они плохо работают, ничего не хотят, и как он устал за них краснеть. После такого разноса сотрудники яростно подходят к клиентам ближайшие 2 часа, пока свежи воспоминания об утре. Потом, конечно, энтузиазм угасает…

Возможные последствия:

У персонала возникает негатив к руководителю. И их можно понять. Если у сотрудника есть победы, значит, его действия приводят к успеху. Руководитель, не замечая этого, обесценивает работу сотрудника. В итоге возникает конфликт.

Решение:

• Если конфликт возник, переведите его из скрытого в открытый. Узнайте, что именно не нравится сотруднику. Не упрямьтесь, признайте свои ошибки в оценке сотрудника и расскажите о своих действиях в будущем. Договоритесь, что в следующий раз, если он будет не согласен с Вашей позицией, то сам выйдет на разговор;
• Конфликта нет? Найдите повод отметить правильные действия сотрудника. Например, соблюдение дисциплины, ответственность и т.д. Даже если навыки сотрудника еще не прокачаны, то поблагодарите за желание развиваться.  Это покажет сотруднику, что Вы его цените.

7. Лучше сделаю сам

Некоторые руководители попадаются на удочку: лучше я сам сделаю, зато потрачу меньше времени на корректировки работы сотрудников и не буду беспокоиться, что что-то и где-то пойдет наперекосяк.

Возможные последствия:

В итоге у менеджера нет свободного времени. А сотрудники не понимают, почему он все время напряжен, но при этом довольны уменьшением работы и даже не подозревают, насколько сильно перерабатывает их начальник. Через 6-9 месяцев такой тактики Вы будете измотаны и станете тихо ненавидеть подчиненных.

Решение:

• Поймите, что Ваша работа — развивать сотрудников. Для этого они должны получать задачи, обратную связь по их выполнению и переделывать задачу, пока она Вас не устроит. Да, на это уходит больше времени, чем Вы потратили бы сами. Но только так можно научить персонал работать хорошо, иначе зачем он Вам?
• Ученье, конечно, свет, но он не может длиться бесконечно. Через какое-то время сотрудник должен показать свой прогресс. Если же Вы видите, что прогресса никакого нет, то возможно, это не Ваш сотрудник.
• Договоритесь, что сотрудники обращаются к Вам с проблемами, которые попробовали решить самостоятельно. Спросите, какие действия они уже сделали, чтобы решить ситуацию? Какие пути решения они видят еще? Пусть они по итогу разговора сделают резюме своих дальнейших действий. Проконтролируйте исполнение договоренностей.

8. Чрезмерная помощь сотруднику

Так Вы оказываете им медвежью услугу. В итоге получаете неэффективный отдел. Менеджером движет благородный посыл: я помогу сотруднику, покажу, как надо решать задачу, а он потом будет делать так же. Но…

Возможные последствия:

Проблема возникает, когда демонстрация правильного поведения становится постоянной. Так руководитель считает, что сотрудник не сможет продать без него, а сотрудник привыкает сваливать сложные ситуации на менеджера.

Продавцы начинают упускать клиентов, если руководителя нет рядом. Ведь они привыкли, что менеджеры дожимают продажи за них.

Решение:

• Проговорите с сотрудником план развития. Выясните, какие сложности у него возникают, например, при продаже? Договоритесь, что в сложном проекте Вы ему поможете;
• После оказанной помощи обсудите с сотрудником, какие действия способствовали продаже. Договоритесь с ним, что со следующим клиентом он будет действовать по новому алгоритму;
• Не влезайте в работу со следующим клиентом. Да, сотрудник может потерять его. Но лучше Вы потеряете одного клиента и поймете, почему сотрудник нарушил договоренности, чем потом сотрудник потеряет десятки клиентов, когда Вас не будет рядом.

9. Держу всё под контролем

Постоянные сомнения? Есть желание контролировать каждого сотрудника? Неизвестно, отправил ли сотрудник письмо важному клиенту? Правильно ли было написано это письмо? — при таких мыслях в работу вступает микро-менеджмент. Руководитель начинает контролировать каждый шаг своих сотрудников. Причина — недоверие к своим подчиненным или непонимание, чем они занимаются.

Возможные последствия:

Особенно сильно такой подход демотивирует опытных членов команды, которым не понятно, зачем им отчитываться по каждому шагу. В отделе с микро-менеджментом сотрудники не становятся самостоятельными, потому что привыкли, что каждый шаг контролирует руководитель. Вырастить нового руководителя с таким подходом невозможно.

Решение:

• Сделайте систему, которая поможет Вам узнать о работе каждого сотрудника. Например, отчет по звонкам и их результатам, если в организации нет CRM. Или регулярную встречу с сотрудником о ключевых задачах, плане работы по ним и срокам окончания. Такой срез по задачам можно делать на утренней летучке, еженедельном собрании или лично с каждым;
• Дайте сотруднику свободу. Если он сто раз делал эту задачу и делал ее хорошо, то перестаньте его контролировать в процессе. По новым задачам подавайте контроль, как помощь: «Напиши письмо и покажи мне, я помогу его скорректировать». Как только сотрудник сам стал писать правильные письма, прекратите контроль по ним.

10. Они сами справятся

Тот случай, когда менеджер надеется, что любая задача, которую он поставил, будет сделана в срок и правильно. Контроль прекращается совсем.

Возможные последствия:

Сотрудник может забыть о задаче или отложить ее выполнение, так как считает ее недостаточно важной и знает, что все равно никто контролировать не будет. В итоге работа стоит, планы сорваны, компания терпит убытки.

Решение:

• Если задача длительная — договоритесь о контрольных точках ее выполнения. Например, в проекте с крупным клиентом сделайте еженедельную 10-минутку. Во время встречи узнайте, на какой стадии идет работа, какие дальнейшие действия сотрудник планирует. Если нужно, то скорректируйте его;
• Если задача короткая или не супер важная, то просто используйте итоговый контроль и не тратьте на нее кучу времени.

11. Конфликты в коллективе — не моя проблема

«Зачем мне разбираться с конфликтами сотрудников, если со мной то у них хорошие отношения?», — такой позиции придерживаются руководители, не понимая, что любые конфликты снижают эффективность работы подчиненных и всего отдела. Причины конфликтов могут быть разными, начиная от выяснения, кто больше приносит в копилку отдела, и заканчивая немытой кружкой на общей кухне.

Возможные последствия:

Люди начинают больше времени и внимания уделять противостоянию, отвлекаясь от рабочих задач. Враждующие стороны собирают команды. В итоге в отделе может появиться два или три противоборствующих лагеря.

Решение:

• Вскройте конфликт и усадите стороны для решения проблемы. Обозначьте свои правила, объясните, что конфликты мешают общему делу. Предложите каждой стороне рассказать, в чем причина недовольств.
• Помогите найти пути решения и конкретные действия для конфликтующих, чтобы они смогли уладить ситуацию. Если одна из сторон не изменит своего поведения, проведите с ней личный разговор. Ну а если это не поможет, расставайтесь с ней.

12. Мне некогда разбираться в деталях

«У меня нет времени разбираться в процессах и причинах, мне нужен результат», — этим страдают руководители и опытные менеджеры.

Возможные последствия:

Доверие персонала к руководителю быстро пропадает, ведь он не сможет помочь в решении вопросов без знания процессов компании. Рекомендации своим сотрудникам от такого менеджера обычно выглядят некомпетентными. А хитрые сотрудники используют незнание менеджера и выдают любую небольшую проблему за сложную и неразрешимую.

Решение:

• Стив Джобс собрал сам свой первый компьютер и мог на равных говорить с разработчиками, так как понимал их работу. Поэтому базовые процессы и основных участников из смежных подразделений Вы должны отлично знать и понимать. Так Вы сможете быстро решать проблемы, помогать сотрудникам и усилить свой авторитет.

13. Главное – собственные продажи сделать

В некоторых отделах планы есть не только у сотрудников, но и у руководителя. Менеджерам хочется не упасть в грязь лицом, поэтому свои усилия они сосредотачивают только на выполнении своего плана. Причина проста — страх быть в глазах сотрудников или руководства лузером в продажах.

Возможные последствия:

Фокус на собственном плане приводит к тому, что у менеджера остается меньше времени и сил на работу с подчиненными. При этом сам руководитель может свой план перевыполнить, но отдел завалит продажи.

Решение:

• Сфокусируйтесь на работе Ваших сотрудников. Большая часть плана отдела висит на них. Проработайте с ними неудачи, обсудите, как лучше выстраивать рабочий день, чтобы все укладывались и успевали выполнить свои задачи;
• Естественно, выделяйте время и собственным продажам. Например, 1-2 часа в день посвящайте на свои проекты, остальное время оставьте для работы с сотрудниками.

14. Он умнее и опытнее, значит не подходит

Руководитель не хочет нанимать сотрудника с большим опытом и лучшими результатами. Именно опытные сотрудники часто вступают в спор с менеджером.

Возможные последствия:

Такое поведение молодые менеджеры оценивают, как  посягательство на власть и пытаются избавиться от таких сотрудников. Ценные кадры уходят, хотя именно они могли бы помочь руководителю организовать работу и взять на себя часть функций.

Решение:

• Выясните у такого сотрудника, чего ему хочется от работы. Возможно, он осознанно не хочет брать ответственность за работу всего отдела, и на Вашу власть не претендует.  Если он хотел стать менеджером, то проговорите, что Вы теперь руководитель и выработайте план, как помочь ему дорасти до позиции, кода она откроется в соседнем отделе;
• Договоритесь, что Вы берете на себя обязанность продвигать его, а он будет выполнять свою работу и возьмет часть задач по развитию команды. При таком честном разговоре, он вряд ли станет в оппозицию.

15. Нет времени на заточку пилы

«Моим сотрудникам надо работать, на обучение времени нет» — такая позиция свойственна многим менеджерам. Тут два варианта: либо его в свое время никто не обучал, сам всему научился и теперь устраивает школу молодого бойца для новичков, либо менеджер не понимает смысла обучения и задачи развития персонала.

Возможные последствия:

Среди персонала начинается текучка, а проблемы опытных сотрудников не решаются. Руководитель не может найти зоны роста подчиненных и сформировать план развития. В крайних случаях сам руководитель ищет причины неудач отдела в факторах, на которые не может повлиять: маленький трафик, плохие лиды и т.д.

Решение:

• Ответьте себе на вопросы: сколько у Вас займет поиск и найм нового сотрудника, если «зеленые» не задержатся? Как быстро они смогут выйти на выполнение плана? Ответы сравните с тем, сколько времени уйдет на обучение сотрудника.

• Если же Вы не понимаете взаимосвязь навыков сотрудника и его результатов, то здесь проблема в Вашей подготовке и решать ее нужно при помощи более опытных коллег. Например, пойти к одному из них на стажировку, узнать, как он решает подобные вопросы.

16. Сотрудники должны относиться к бизнесу, как к своему делу

Такая подмена понятий происходит у руководителей, которые пытаются лозунгом заменить мотивацию у подчиненных. Руководитель подразумевает, что любой человек должен хотеть делать планы, чтобы организация получала больше прибыли, работать столько, сколько нужно для достижения результата, в конце концов «гореть умом и сердцем на работе».

Возможные последствия:

Такая стратегия является ничем иным, как манипуляцией. У любого сотрудника есть свои задачи, за которые он получает зарплату и премию. Люди чувствуют манипуляции, и часть сотрудников могут перестать доверять руководителю, почувствовав ложь с его стороны.

Решение:

• Задайте сотрудникам: как они хотят развиваться? Что их держит в этой компании? Чем она им нравится? Как они представляют идеальное место работы? Что они хотят от Вас, как от руководителя?
• Узнайте мотивацию каждого сотрудника и, при постановке задач, вместо манипулятивных фраз, озвучивайте выгоду от их выполнения для каждого подчиненного.

17. На моей неделе семь пятниц

У какого-то руководителя можно опаздывать, только предупреждай, другой закрывает глаза на выполнение плана в 80%, если Вы ночуете на работе, третий позволяет вообще на работу не ходить, если планы выполняются. В общем, у каждого свой свод законов и правил. И это не страшно. Страшно, когда его нет, или сотрудники о нем не знают.

Возможные последствия:

Действия руководителя становятся неясными, и сотрудники не понимают, как себя можно вести, а как нельзя. Например, Петя делает план на 100% и каждую пятницу уходит в 12 часов. Леша тоже делает план на 100%, но за любое опоздание менеджер строго его отсчитывает.

Решение:

• Если у Вас есть понимание, почему Вы так решили, донесите это до всех, чтобы правила стали прозрачными.
• Сами не создали правила? Подумайте, что для Вас важно? Какого поведения Вы не потерпите, а на что Вы готовы закрыть глаза? Это поможет Вам выработать основы управления Вашей командой.

18. Важно абсолютно все

Руководитель устанавливает премию в компании в зависимости от выполнения 10-15 разных показателей: продажи 3-5 основных продуктов, 5-7 дополнительных продуктов, показателей сервиса, выполнение административных задач, отсутствие жалоб и прочее. В итоге, за каким показателем гнаться первым — непонятно.

Возможные последствия:

Работа без фокуса снижает эффективность сотрудников. Наш мозг может держать и работать не более чем с 7 задачами, остальные будут отложены. Если важны все показатели и любая задача, то сотрудники вынуждены работать в состоянии постоянного тушения пожара. Отделы с такой постановкой задач – вечные заложники «красной зоны»: рост по увеличению показателей — 5-10% в месяц по некоторым позициям, при этом по другим все равно будет снижение.

Решение:

• Если Вы проседаете по нескольким показателям, то выделите 1-2 приоритетных, на которых Вы сосредоточитесь и Начните работать с сотрудниками именно по ним. Например, Вы решили в первую очередь увеличить продажи дополнительных продуктов, значит установите цель: например, продавать к каждому телефону 3 аксессуара. Расскажите сотрудникам, какие аксессуары можно продать к какому телефону, как их лучше предложить.
• Наблюдайте за сотрудниками и корректируйте их действия, пока они не привыкнут продавать их на автомате. Когда это произошло, берите в работу следующий показатель. Такая фокусировка помогает за месяц нарастить 20-30% в одном из показателей и не опустить остальные.

19. Задачи без срока и приоритетов

Менеджер не говорит, когда надо выполнить задачу, и насколько она важна в контексте остальных задач. Про себя руководитель знает, что отчет надо сдать через полчаса, а навести порядок в клиентских документах можно в течение недели, как выдастся минутка.

Возможные последствия:

Сотруднику временные рамки и приоритеты не известны. Он может воспринимать каждую новую задачу, как срочную и важную, или наоборот, решить, что отчет по дню направит вечером, после того как сделает еще 10 звонков. В итоге руководитель, как минимум, не доволен скоростью работы сотрудника, а как максимум задача будет не сделана.

Решение:

• Если задача срочная, обозначьте это сотруднику и назовите время, к которому ждете исполнения. Если на исполнение задачи есть неделя или больше, то спросите у сотрудника, когда он может выполнить задачу. Он сам может оценить затраты времени на выполнение меньше, чем Вы ожидаете. Если срок Вас не устроит, то можете его скорректировать.
• Спросите у сотрудника, приведет ли выполнение этой задачи к тому, что другие задачи будут отложены?Обсудите, какие задачи можно отложить, а какие надо выполнить в прежние сроки.

20. Сам придумай, как это сделать

Менеджер не проговаривает сотруднику, как сделать задачу. Для руководителя может быть ясно, как ее выполнить, потому что он сталкивается с ней ежедневно. Ему кажется, что это знают все. Либо он дает сотруднику задачу, без собственного плана действий.

Возможные последствия:

Допустим, Ваша компания решила зайти на новый рынок одной из компаний. В первую очередь нужно найти этих партнеров. Вы раздаете сотрудникам задачи обзвонить по 20 компаний в день, дали профиль потенциального партнера. То есть только обозначили количество звонков и кому звонить. Они это и сделают, только при нужном количестве звонков, план по привлечению отдел не выполнит. А между собой они обсудят: «пусть сам привлечет, а то придумать задачу мы все можем, а вот сделать — нет».

Решение:

• Менеджер второго отдела выбрал другую тактику. Он сам обзвонил несколько компаний, скорректировал профиль партнера, на собрании с сотрудниками поделился своим опытом, набросал с ребятами скрипт, который сможет зацепить. Это помогло уменьшить сопротивление сотрудников от новой задачи и позволило заключить большое количество договоров.

Кстати. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Например, начните с шаблонов. Мы их разработали под разные задачи на основании нашего опыта (8+ лет). Инвестиции-копейки, окупятся в считанные дни. Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж.

21. Ставить задачи и не давать ресурсы

Для выполнения любой задачи нужны ресурсы: время, влияние, административные рычаги. Если у сотрудника, к примеру, есть задача заменить руководителя на время отпуска, то у него должны быть на это полномочия. Не все сотрудники понимают, что он и для них станет руководителем, но на время — будет заниматься постановкой и контролем выполнения задачами. Кроме того, у заместителя может не быть в руках инструментов мотивации, например, право давать дополнительный выходной за выполнение продаж вы оставили за собой.

Возможные последствия:

Руководитель, не погруженный в работу подчиненных, может не понимать, что у заместителя нет времени на выполнение задачи или административного влияния. Если задача есть, а ресурсов на ее выполнение нет, то сотрудник не справится с ней, а хуже всего, будет чувствовать себя обманутым.

Решение:

• При постановке задачи спросите у сотрудника, что может помочь ее выполнить, а что помешать. Это позволит Вам совместно понять, каких ресурсов не хватает. Например, при замене на время отпуска поставьте в известность всех о новом положении сотрудника.
• Объясните на собрании, что замещать — не только выполнять административные задачи, но и слушать, что говорит заместитель. Дайте заместителю методы влияния: тот дополнительный выходной для выполнивших план продаж или другие инструменты, которые Вы применяете.

22. Неверное решение должно быть наказано

Менеджер дает сотрудникам возможность самим принимать решения, но ругает, если решения оказались неэффективными. Это изначально игра по нечестным правилам: если Вы знали, что решение не выстрелит – почему раньше не сказали? А если не знали, то и ругать за плохое решение странно.

Возможные последствия:

В таких командах сотрудники находятся в постоянном стрессе, ведь никто не понимает, какое решение окажется правильным и за какое «прилетит».  Они отказываются самостоятельно принимать решения и перекладывают их на руководителя.

Решение:

• Давайте подчиненным кроме права принимать решения, право на ошибку. Особенно, если Вы сами не знаете, какое решение сработает.
• До реализации подумайте о возможности ошибки и проработайте с сотрудником возможные риски и пути выхода из них. Если решение провалилось — разделите с ним ответственность и обсудите, что не учли в этот раз, чтобы не повторить ошибок в будущем.

23. Можно нарушить договоренность

Бывает, что происходит смена руководства. Старый руководитель наобещал с три короба и удалился. Приходит новое начальство и говорит, мол так, как Вам раньше обещали не будет, но будет по-другому. Время идет, а этого по-другому не происходит.

Возможные последствия:

Время идет и сотрудники понимают, что их обманул сначала один руководитель, а потом и второй. Отсюда они делают вывод, что вся компания работает по такому принципу «чуть позже» и увольняются.

Решение:

• Выполняйте свои обещания. Когда человек держит свое слово это вызывает уважение и формирует доверие.
• Перед тем, как пообещать, оцените свои реальные и возможности и возможности компании. Не бросайтесь словами, сотрудникам очень важно, что к ним относятся серьезно.

24. Лишь бы найти человека

В ситуации, когда ты только пришел в отдел, а половину штата увел прежний руководитель, самое простое решение – быстро найти хоть каких-то сотрудников. Кажется, что «одного — доучим», «со вторым можно попробовать поработать, хоть он и не командный», «третьего возьму пока что, а потом заменим». Цепляясь за быстрый результат, руководитель наживает новые проблемы.

Возможные последствия:

Планка, на которую равняются сотрудники, сильно падает. «Временные» сотрудники становятся постоянными, так как в офисе с невыполнением планов образуется текучка и в итоге сотрудник, делающий план на 80%, на фоне новых кажется сильнее. Если отдел удается вывести на показатели, то увольнение «временных» людей может быть сложным и затратным делом. Такие сотрудники могут отказаться увольняться по соглашению или по собственному, Вам придется договариваться с ними на компенсацию.

Решение:

• Установите планку до собеседования. Определитесь, с каким опытом Вы готовы брать сотрудников, а какой для Вас не подойдет.
• Договоритесь с новым сотрудником на выполнение определенных показателей во время испытательного срока: сколько конкретно он должен сделать в первый, второй и третий месяц. Попрощаться с  неэффективным сотрудником во время испытательного срока гораздо проще.

25. Найму лучшего сотрудника за минимальную ЗП

Иногда слышишь от менеджера, мне нужен тот, кто все умеет и хорошо продает. Ответственных, без вредных привычек, тех, кто видит свое будущее за пределами офиса продаж. Такой сотрудник-иголка в стоге сена, так как на его поиски уходит от нескольких месяцев.

Возможные последствия:

Сотрудники не задерживаются потому, что у них возникает стажировка по профессии, или, подзаработав на пару месяцев вперед, они пойдут искать работу по специальности. Карьера внутри компании их не интересует. Потенциальные кандидаты, которые могли бы задержаться надолго, остаются незамеченными. В итоге костяк команды не сформировывается, а опытных специалистов, на которых можно положиться и которые всегда закроют план, в отделе нет.

Решение:

• Оцените профиль кандидата, задачи, которые сотрудник будет выполнять, и Ваши возможности. Искать продавца с 5-летним стажем за зарплату в 20 000 рублей можно, но будьте готовы, что у них будут низкие результаты, конфликты в коллективе или проблемы с дисциплиной.
• Для составления правильного профиля узнайте рынок: какие требования у аналогичных позиций в других компаниях и уровень зарплат. Это поможет Вам приблизить ожидания к реальности и не растягивать поиски.

26. Дать третий-четвертый-десятый шанс

Бывает такое, что сотрудник вроде бы детальный и старательный, но очень долго включается в работу. А руководитель тратит на корректировки столько же времени, сколько на выполнение задачи самостоятельно. Сотруднику дается первый, второй, третий и сотый шанс. Но никаких изменений не происходит.

Возможные последствия:

Пока идут эти разговоры и шансы, весь отдел начинает задаваться вопросами, а почему ей достается меньше задач, почему она их может делать дольше, и почему ей надо помогать больше: «давай я тоже так работать начну, а остальные будут мне помогать». Руководитель начинает нервничать, каждая маленькая ошибка сотрудницы приводит его в бешенство. У отдела снижается эффективность, так как время руководителя постоянно занято работой с отстающей сотрудницей.

Решение:

• Давайте второй шанс сотруднику, ведь каждый может допустить ошибку. Но если ошибка повторяется постоянно, расставайтесь с ним. Он не оценит Ваши силы и желания помочь. Это сэкономит Вам время, нервы и атмосферу в команде.  Вы сможете быстрее нанять человека, который приведет Вас к результату.

27. Мне не нужен анализ продаж

Руководитель смотрит только на конечный результат, не анализируя воронку продаж и промежуточные этапы работы с клиентами. Например, в офис зашло 100 клиентов, а сотрудник сделал 10 продаж. Что произошло с остальными 90 клиентами, и на каком этапе они ушли?

Возможные последствия:

Руководитель перестает управлять продажами, и они становятся результатом везения, а не конкретных действий. В таких отделах сотрудники часто находят причину неудач во внешних факторах: «к нам идут не те клиенты», «у нас сегодня не было трафика». Объяснить поставленные планы в таком отделе будет тяжело, ведь если успех — дело случайности, то ежемесячное выполнение плана на 100% становится недостижимой задачей. В таких отделах появляется много негативщиков, которые считают, что планы в организации невыполнимые, а премии — маленькие.

Решение:

• Выделите промежуточные показатели, работа с которыми увеличит итоговую конверсию. Например, за день в офис зашло 100 клиентов, сотрудник поговорил с 90 клиентами, 50 клиентов сделали предварительный расчет, из которых 20 ушли подумать, 20 не устроила цена и 10 клиентов оплатили заказ. В такой системе понятно, какой именно шаг в воронке западает и поработать над ним — 10 клиентов, к которым сотрудник не подошел, дали бы ему еще 1 продажу.
• Обратите обратить внимание на шаг выявление потребности, ведь 40 клиентов ушли, не сделав предварительный расчет. Еще 40 клиентам, которые ушли подумать или из-за высокой цены, стоит позвонить и узнать, успели ли они купить в другом месте. С первыми проработайте их сомнения, а вторым — предложите альтернативу.
• Объясните сотруднику воронку, чтобы он также видел закономерность своих действий и результата, а значит взял ответственность за свои продажи.

Коротко о главном

Имитатора от руководителя отличает то, что он может рассказать только красивую речь о том, как важно выполнение задачи, но подчиненные не получат помощи и советов.

Опытный же менеджер развивает своих сотрудников, чтобы они росли вместе с ним. Не все рождаются с навыками руководителя, но их можно развить и все ошибки можно исправить. Главное начинать с себя. И в заключение я поделюсь с Вами подборкой из 6 книг, которые помогут Вам лучше разобраться в том, как работать с сотрудниками и не совершать ошибки в управлении:

• «Быть начальником — это нормально» Б. Тулган. О том, что такое позиция менеджера и как ее принять с практическими примерами;
• «45 татуировок менеджера» М. Батырев. Автор на собственном опыте рассказывает ошибки в управлении и о том, как их исправлял;
• «Формула менеджмента» Т. Дергунов. Разбор кейсов по мотивации, найму, формированию команды, которые работают в российских реалиях;
• «Мотивация на все 100%. А где же у него кнопка» С. Иванова. Рассказывает различные формы мотивации сотрудников и о том, как ее узнать и поменять;
• «Искусство подбора персонала» С. Иванова. Рекомендации о том, как провести интервью, разбирается типология вопросов и задачи каждого типа;
• «Великолепный лидер. Что знают, делают и говорят лучшие руководители» С. Купер. Подчеркивает примеры и отличия успешных руководителей.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

Любой бизнесмен хочет максимально автоматизировать и оптимизировать работу персонала. На деле руководитель внедряет нововведения, выбирает ту или иную стратегию поведения, но нужного эффекта не добивается. Рассмотрим, какие ошибки он допускает и как их избежать.

Резко вводит новые правила

Если отдел сформирован давно, то в нём наверняка сложились принципы работы и негласные правила. Сотрудники к ним привыкают и не хотят менять знакомый уклад. Но внезапно руководитель задумывает что-то новое и требует немедленно перестроиться. Подчиненные саботируют работу – и доверительный контакт между ними и руководителем разрывается.

Если необходимо ввести новые правила, нужно заранее собрать персонал, провести разговор о предстоящих новшествах и описать выгоды, которые отдел получит от них. В коллективе наверняка есть лидеры: с ними можно побеседовать отдельно, выяснив, что им нравится в работе. Если удастся склонить на свою сторону лидеров, они повлияют и на коллег.

Остается на позиции рядового работника

Желая быть ближе к подчиненным, руководитель допускает ошибку – взваливает на себя те же обязанности, что и линейный персонал. Например, руководитель отдела совмещает управленческие задачи с продажами. Такая линия поведения приводит к последствиям:

• нарушается субординация между начальником и подчиненным. Работники не осознают, что руководитель стоит на ступень выше по иерархической лестнице и его приказы надо выполнять;
• снижается мотивация персонала. Подчиненные не хотят стараться, ведь начальник всё делает сам;
• руководитель выгорает, ведь сложно совмещать несколько функций без потери качества работы.

Если начальник был назначен на должность после работы в качестве рядового сотрудника, то после повышения ему следует распределить свои обязанности среди подчиненных.

Держит некомпетентных работников

Руководитель не заинтересован в поиске талантливых сотрудников. Он предпочитает держать на работе «средних» специалистов, лишь бы формально штат был заполнен. Слабые сотрудники в команде не только приносят меньше всего пользы, но и демотивируют более трудолюбивых коллег. Например, убеждают, что поставленные планы нереально выполнить. В итоге ошибка руководителя приводит к снижению эффективности работы всего отдела.

Чтобы этого избежать, нужно не бояться увольнять слабых работников и заменять их на более способных. Поиск специалиста с достаточным уровнем квалификации займет больше времени, чем наём первого попавшегося кандидата, но выгода в долгосрочном периоде очевидна:

• опытному квалифицированному работнику потребуется меньше времени на адаптацию, он быстрее начнет приносить выручку в том же объеме, что и старожилы коллектива;
• план будет выполняться ежемесячно, что положительно скажется и на мотивации отдела, и на зарплатах.

Возлагает на себя слишком много ответственности

Эта ошибка возникает, если штат укомплектован не полностью, а руководитель недавно вступил в должность после повышения с позиции рядового сотрудника. Начальник берет на себя все обязанности, а подчиненным оставляет только выполнение планов, считая, что это поможет им сконцентрироваться на главном. Но чем больше рутинных функций взвалил на себя руководитель, тем меньше времени остается у него на стратегически важные задачи. Например, на планирование, формирование стратегии, развитие отдела и поиск новых работников.

Решением проблемы будет делегирование. Если ошибка уже допущена, то действовать надо так:

• провести собрание с коллективом, во время которого объяснить необходимость делегирования. Если объем работы у руководителя сократится, он сможет найти дополнительных сотрудников, обучить их, составить более эффективные скрипты продаж. Иначе говоря, сделает так, чтобы и подчиненным работалось проще;
• предложить сотрудникам на выбор обязанности, которые им было бы интересно взять на себя. Возможно, кто-то любит работать с бумагами, кто-то готов помогать новичкам адаптироваться.

Смотрит на результаты пессимистично

Желая повысить показатели, руководитель стремится устранить все недостатки и недочеты в работе подчиненных. Ради этого он активно указывает на них. В результате у сотрудников создается впечатление, что они работают плохо. Это ошибка со стороны руководителя. Нельзя указывать только на недочеты, игнорируя успехи подчиненных. Обесценивание приводит к последствиям:

• у работников возникает неприязнь к руководителю;
• в отделе снижается мотивация;
• со временем повышается текучесть кадров, ведь менеджеры хотят уйти туда, где их ценят больше.

Чтобы избежать или исправить ошибку, необходимо отмечать успехи отдела в целом, а также каждого работника и его вклад в эффективность компании. Но если сотрудники уже недовольны, то нужно признать свою ошибку, извиниться за обесценивание, причем сделать это прилюдно.

Боится делегировать

Начальник считает, что лучше него никто не справится с задачей, к тому же ему не надо будет тратить ресурсы на исправление ошибок сотрудников. Но в итоге у руководителя не остается свободного времени, страдают другие обязанности.

Решением, позволяющим не допустить эту ошибку, вновь является делегирование. Важно понять, что одна из главных обязанностей любого руководителя – развивать подчиненных. Для этого надо давать новые для них задачи и позволять ошибаться. Со временем работники станут делать меньше ошибок. Но, если время идет, а работник раз за разом допускает ошибки, возможно, пора перевести его на менее важную должность или попрощаться с ним.

Слишком опекает работников

Руководитель, допускающий эту ошибку, ведет себя прямо противоположным образом: не боится доверять подчиненным, но не дает им возможности проявить себя из-за чрезмерной опеки. Тогда работники расслабляются, ведь зачем разбираться со сложной ситуацией, если можно свалить ее на руководителя?

Помогать сотруднику можно, однако после помощи необходимо поговорить и убедиться, что подчиненный понимает, какие именно действия руководителя помогли достигнуть результата. Если работник осознает, что нужно делать с подобной проблемой, в следующий раз он решит ее сам.

Чрезмерно контролирует

У некоторых руководителей есть потребность контролировать каждое действие работников. Они думают, что благодаря строгому контролю подчиненные будут работать эффективнее. Но это ошибка. Такие начальники внедряют несколько десятков отчетов, перепроверяют всю документацию. Однако чем опытнее менеджер, тем больше его раздражает контроль, при этом мотивация падает. Работникам-новичкам чрезмерный контроль тоже не принесет пользы: они не будут развиваться, из них не получится вырастить новых руководителей.

Чтобы такая проблема не возникала, нужно сделать следующее:

• разработать систему контроля, которая была бы незаметна для менеджеров. Например, количество и результаты звонков клиентам можно проверить через CRM-систему, а выполнение задач по проекту – через Trello;
• перестать контролировать решение тех задач, с которыми работники сталкивались уже много раз, доказав свою способность их решить.

Можно продолжать контролировать выполнение новых задач, но после проверки озвучивать работникам их ошибки, давать советы по решению проблем.

Полностью исключает контроль

Руководитель настолько доверяет подчиненным, что вообще не контролирует их, полагая, что все задачи они выполнят в срок. Однако даже опытные менеджеры могут что-то забыть и допустить ошибку. К тому же при полном отсутствии контроля работники не понимают, какие задачи более важные, а какие – второстепенные. Они не могут правильно спланировать работу.

Минимальный контроль внедрить придется. Если задача короткая и простая, работники могут отчитываться по факту ее выполнения. Если длительная и сложная, то лучше определить промежуточные контрольные точки, чтобы проверять, на какой стадии находится выполнение.

Игнорирует конфликты в коллективе

Персонал выполняет работу без нареканий, у руководителя с каждым сотрудником налажены хорошие отношения, но в проблемы внутри коллектива он не вникает. Однако, если игнорировать конфликты между работниками, атмосфера в коллективе испортится. Вот к чему это приводит:

• сотрудники концентрируются на своих спорах вместо того, чтобы уделять внимание работе;
• так как отношения с коллективом страдают, работник становится меньше заинтересован в своем рабочем месте. Он может уйти в другую компанию;
• если задача требует командной работы, она выполняется медленнее и хуже, ведь сотрудники не хотят взаимодействовать.

Поддерживать благоприятную обстановку в своем отделе – задача любого руководителя, поэтому он имеет право вмешиваться в конфликты. Например, при возникновении спорных моментов можно пригласить подчиненных на частную беседу и вместе решить проблему. Стороны конфликта смогут рассказать свое видение ситуации, а руководитель сумеет предложить конкретные действия, чтобы устранить спор.

Не желает вникать в детали

Руководитель хочет получить конкретный результат от действий персонала. Но он не понимает, что итог работы зависит от мелких ежедневных действий. Поэтому начальник не желает вникать в детали. Это чревато такими последствиями:

• работники не будут доверять руководителю. Если у сотрудника возникнет проблема, он не обратится за помощью к начальнику, ведь последний не сможет ее решить, не разбираясь в деталях;
• недобросовестные члены коллектива будут отлынивать от работы. Любую мелкую проблему они раздуют до огромных масштабов, чтобы оправдать свое нежелание работать.

Чтобы этого не произошло, руководитель должен разбираться во всём, что делают его подчиненные, а также линейный персонал из смежных отделов.

Концентрируется только на личном плане продаж

Эту ошибку допускают руководители отделов продаж (РОП). В некоторых фирмах планы по выручке ставятся не только перед менеджерами, но и перед РОПом. Начальнику страшно не выполнить личный план и выглядеть хуже своих подчиненных. Поэтому он концентрируется на нём, а административные обязанности делает плохо.

Важно понимать, что даже если сам РОП выполнит или перевыполнит план, то в целом отдел план завалит. Ведь у руководителя не будет времени для обучения сотрудников, проведения планерок или проверок отчетности. Поэтому лучше сфокусироваться на работе персонала: декомпозировать месячный план для каждого, провести мотивирующие планерки, помочь правильно распланировать рабочий день. Чтобы собственные продажи не страдали, на них можно выделить 1–2 часа в день. В это время РОП может обзванивать клиентов, обсуждать сделки.

Боится более опытных работников

Чтобы поддерживать свой авторитет, руководителю хочется оставаться самым умным и опытным в своей команде. В итоге, когда в команду пытается трудоустроиться более опытный работник, руководитель отклоняет его кандидатуру.

Это ошибка, ведь руководитель теряет талантливого кандидата, способного принести отделу выручку. Важно помнить, что, даже если сотрудник хорошо выполняет свои обязанности, он не сравнится с руководителем, ведь у последнего совсем другие обязанности.

Но когда в отделе всё же появился более опытный член коллектива, нужно выяснить, чего он ожидает от работы. Возможно, он не хочет брать ответственность за весь отдел, то есть не является конкурентом руководителю. Если у него есть амбиции, надо подсказать, что он может сделать, чтобы в будущем стать руководителем другого отдела.

Не выделяет время на обучение

Планируя рабочее время сотрудников, руководитель не ставит в расписание обучение, считая, что это пустая трата времени. По мнению начальника, пусть лучше сотрудники уделят дополнительное время своим прямым обязанностям.

Со временем план перестает выполняться, потому что работники без обучения не могут правильно применять техники продаж и допускают ошибки. Мотивация падает и повышается текучесть кадров.

Обучение должно стать обязательным элементом в работе любого отдела. Желательно хотя бы раз в несколько недель проводить после работы часовой тренинг. Во время этого мероприятия кто-нибудь из команды будет выступать с докладом или лекцией на любую тему, касающуюся работы. Раз в месяц можно проводить тренинги с участием штатного бизнес-тренера или выездные семинары. Кроме того, обучение можно внедрить в утренние планерки: здесь оно должно занимать не больше 10–15 минут и представлять собой короткие деловые игры.

Требует от сотрудников слишком высокой вовлеченности

Каждый руководитель знает, что работать эффективнее всего можно только над собственным проектом. Начальник хочет добиться от сотрудников высокой вовлеченности в дела компании – так, будто это их собственный бизнес. Но подобная подмена понятий является манипуляцией. У сотрудников должен быть четко ограниченный круг задач и хорошая система денежной мотивации за их выполнение.

Часто меняет решения

Поведение и требования руководителя зависят от его настроения. Например, вчера он спокойно отреагировал на опоздание сотрудника, а сегодня оштрафовал или внезапно внедрил новую систему премирования, чтобы через месяц ее отменить. Подобные метания подрывают доверие персонала к руководителю и снижают мотивацию. Ведь сотрудники не уверены, что эффективную работу заметят и оплатят.

Если руководитель меняет устоявшиеся правила, важно донести до коллектива, почему пора вносить изменения. Иногда действительно необходимо опробовать новую систему поощрений. Но в таком случае лучше прямо сказать подчиненным, что система находится в стадии тестирования. Она будет действовать три месяца, а потом совместными усилиями команда определит ее слабые места и скорректирует. Тогда работники будут понимать, чего ждать от руководителя в будущем.

Следит абсолютно за всеми показателями

Руководитель внедряет в отдел систему KPI и выплачивает премии при достижении определенных показателей. Но поощрительные выплаты привязываются к слишком большому количеству метрик одинаковой степени важности. Из-за этой ошибки работники не понимают, какой показатель является самым важным. Они не могут грамотно распределить время и силы. Пытаясь угнаться за всеми метриками, достичь планов не получается нигде. Расфокусированная работа не только снижает эффективность, но и лишает мотивации, ведь персоналу не удается получить премии.

Чтобы устранить ошибку, необходимо сделать следующее:

• определить, что важно для отдела. Например, отдел продаж занимается повышением выручки, поддержанием качественного клиентского сервиса, расширением клиентской базы через поиск новых покупателей. Однако на этом этапе важно только расширение базы;
• ограничиться 3–5 показателями. Например, в том же отделе продаж с расширением клиентской базы связаны показатели количества звонков, встреч, сделок с новыми покупателями. Все остальные метрики (выручка, средний чек, скорость ответа на входящий звонок) можно проверять в штатном режиме, не привязывая к ним премию;
• ранжировать показатели по степени важности, причем чем выше значение метрики, тем большую премию должен получать сотрудник. Например, за выполненное количество звонков можно платить 5 тысяч рублей, за выполнение плана по проведенным встречам – 3 тысячи рублей.

Первое время придется наблюдать за сотрудниками, чтобы они перестроились и сконцентрировались на нужных показателях. Когда работники необходимые действия будут выполнять на автомате, руководитель сумеет внедрить другие показатели и слегка поменять систему KPI. Таким образом за несколько месяцев можно нарастить эффективность работы отдела на 20–30 % по основному направлению деятельности.

Не ставит сроки для выполнения задач

Когда начальник ставит задачи, он допускает ошибку – не обозначает дедлайны, а при одновременной постановке нескольких задач не оговаривает приоритетную. Сотрудники не могут правильно организовать свое время, не знают, за что браться в первую очередь. При этом недовольны все участники проекта: руководителя не устраивает скорость и качество работы, а рядовые сотрудники чувствуют негатив и теряют интерес к проекту.

Руководитель на этапе постановки задач должен обозначать сроки и приоритетность. Например, если задача срочная, то нужно назвать время, к которому она должна быть выполнена. На несрочные можно выделить неделю или больше, но в таком случае лучше заранее уточнить, когда работник планирует их выполнять. Так сотрудник сможет сам оценить свою занятость, спланировать время.

При постановке объемной задачи нужно уточнить у работника, сможет ли он ее выполнить в обозначенные сроки без потери общей эффективности. Если из-за сложного задания придется отложить другие дела, возможно, стоит делегировать их другим работникам.

Не дает рекомендации по выполнению задачи

Еще одна ошибка, которую допускает руководитель при постановке задач, – он не объясняет подчиненным, как их выполнять. При этом для самого руководителя решение задачи выглядит простым и понятным, ведь он сталкивается с такой работой ежедневно. Поэтому ему кажется, что и для подчиненных ход работы очевиден.

Такую же ошибку допускают руководители, когда ставят задачу, с которой и сами сталкиваются впервые. Они рассчитывают, что подчиненные сами найдут способ ее решения.

Однако алгоритм действий не всегда бывает очевидным. Например, работникам отдела продаж дают приказ обзвонить 100 клиентов. Руководитель предполагает, что сотрудники во время разговора будут предлагать новый товар, а работники просто позвонили и представили свою компанию. В итоге план продаж новинки оказался не выполнен, хотя формально работники всё сделали так, как им было сказано.

Чтобы избежать последствий от этой ошибки, можно сделать так:

• сперва выполнить задачу самостоятельно, чтобы увидеть все подводные камни. Затем составить для работников руководство или пошаговый план по решению проблемы;
• устроить мозговой штурм и вместе с участниками проекта подумать, что можно сделать. Затем лучшие варианты следует протестировать и выбрать оптимальный.

Не дает ресурсов для выполнения работы

Кроме четких указаний, что и как надо сделать, необходимо предоставить работнику ресурсы для выполнения задач. Например, руководитель уезжает в командировку и вместо себя хочет оставить одного из менеджеров. Чтобы подчиненный следил за порядком в отделе, у него должно быть право поощрять и наказывать коллег. Еще ему понадобится время на выполнение дополнительных обязанностей. Если не дать сотруднику эти ресурсы, он не сможет работать эффективно. Это приведет к недовольству руководителя, к снижению самооценки самого работника.

Вместо того чтобы допускать такую ошибку, еще на этапе постановки задачи необходимо планировать процесс ее выполнения. Понимая, что именно придется делать сотруднику, руководитель сможет предугадать, какие ресурсы ему потребуются. Кроме того, следует поговорить с самим работником и выяснить, что может ему помочь и помешать.

Например, руководитель поручил сотруднику обзвонить всех клиентов из базы и проинформировать об акции. Менеджер говорит, что его телефон работает плохо, сломан динамик. Значит, для выполнения задачи руководитель должен либо предоставить новое оборудование, либо организовать ремонт имеющегося.

Наказывает за неправильные решения

Ошибка в организации самостоятельной работы подчиненных – сперва дать свободу в принятии решений, а потом наказывать за решения, оказавшиеся неэффективными. Такая стратегия является некорректной по двум причинам:

• если руководитель изначально знал, что решение менеджера неэффективное, то зачем согласился с ним? Еще на этом этапе можно было подсказать правильный вариант и избежать провала;
• если и сам начальник не предполагал, что решение не принесет ожидаемого результата, то нельзя наказывать за это подчиненного, который обладает меньшим опытом.

Эта ошибка приводит к потере доверия к руководителю. Сотрудники находятся в постоянном стрессе, ведь они не знают, в какой именно момент их накажут. Они боятся проявлять инициативу и принимать решения. В конце концов начальник получит работников, которые являются только исполнителями. Любые, даже мелкие решения, придется принимать самостоятельно. Это будет отнимать много времени и не позволит сконцентрироваться на более важных вещах.

Если директор хочет, чтобы его подчиненные были инициативными и умели креативно мыслить, важно давать им право не только принимать решения, но и допускать ошибки.

Нарушает договоренности

Подобную ошибку допускают директора вскоре после своего вступления в должность. До того, как новый руководитель пришел в коллектив, его место занимал кто-то другой. Предшественник имел какие-то договоренности с коллективом, а новый начальник не считает нужным их выполнять. При этом договоренности могут быть двух видов:

1. Адекватные. Например, сотрудник заранее просил у руководства отпуск на определенный период в связи с важными личными мероприятиями, а новый директор не отпускает.
2. Невыполнимые обещания. Старый директор обещал сотрудникам несбыточные обещания, например значительное повышение оклада, сокращение рабочих часов без потери заработка. Новый директор понимает, что подобные обещания выполнить невозможно, и отказывается от них.

В любом случае доверие работников подрывается. Из-за ошибки руководства повышается текучесть кадров и снижается заинтересованность работников. Директору важно выполнять свои обещания.

Платит минимальную зарплату

Директора нанимают талантливых работников, но в целях экономии держат их на минимальной зарплате. Несколько месяцев сотрудники могут работать за небольшую плату, но потом они выгорают и уходят к конкурентам, которые ценят их по достоинству.

Чтобы не допустить такую ошибку, необходимо объективно оценивать кандидата на должность. Размер зарплаты нужно назначать на рыночном уровне. Конечно, можно искать кандидата с хорошим резюме, который не требует высокого гонорара. Однако у подобных специалистов на практике наблюдаются низкие результаты.

Заключение

Ни один руководитель, даже опытный, не застрахован от ошибок в отношении подчиненных. Профессионала от дилетанта отличает именно способность объективно оценить свою работу, найти в ней ошибки, признать и устранить их.

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

• без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
• у вас ни на что не будет хватать времени;
• вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

• решение вопроса затягивается;
• высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
• работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

• вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
• потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
• сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Возможно вам также будет интересно:

Врождёнными качествами руководителя наделены единицы, потому подавляющей части управленцев приходится постоянно учиться и прокачивать этот ценный навык. Почти за 30 лет предпринимательской деятельности я выделил 12 основных ошибок, которые допускают руководители.

Ошибка № 1. Забывать про собственные распоряжения

Это свойственно большинству руководителей в компаниях, где отсутствуют чёткие правила по постановке и контролю выполненных задач. Наступая на эти грабли, вы приучаете подчинённых к тому, чтобы они не спешили выполнять поручения и надеялись на то, что руководитель опять забудет.

Ошибка № 2. Нарушение собственных правил

Однажды ко мне обратился владелец довольно крупной юридической компании с вопросом о дисциплине сотрудников. Он твердил, что большая часть его команды постоянно опаздывает на работу, задерживается на обеде, так еще и часто отпрашивается домой. Я предложил ввести правила в компании регламентирующие рабочий распорядок. После чего ситуация только усугубилась. Тогда принял решение пообщаться с самыми частыми “нарушителями” и их начальником. Как вы думаете, что произошло на встрече? Сотрудники пришли вовремя, а владелец опоздал и “с лету” проговорил фразу “Начальство не опаздывает, начальство задерживается”.

Создали приказ о трудовом распорядке — будьте добры его выполнять. Конечно, можно думать, что вы руководитель и прийти на работу к 12 будет нормально, но в этом случае добиться исполнения распоряжений будет невозможно. А если будете требовать этого от подчинённых, закрывая глаза на их возмущения, ещё и потеряете авторитет.

Ошибка № 3. Ложная оценка

Определять ценность подчинённого не по результатам, а по его отношению, образованию или качеству общения. Это приводит к тому, что вокруг много приятных людей, и приходится за них работать. А работу руководителя тогда выполнять некому.

Во всех моих компаниях применяются инструменты управления и один полностью исключает возможность ложной оценки сотрудника руководителем — это статистики. У каждого человека в нашей команде есть статистика отображающая выполнение ценного конечного продукта на своей должности. В отделе продаж она рассчитывается в денежном эквиваленте, в маркетинге по количеству полученных потенциальных клиентов, на производстве — по количеству произведенного продукта и тд.

Ошибка № 4. Принять «недорезультат»

Иногда так трудно удержаться, чтобы не сделать самому, и дождаться выполнения работы от подчинённого. Но это жизненно необходимо! Когда, вместо того чтобы дожать до результата и на этом поставить точку, отпустить контроль в тот момент, когда уже почти сделано, вы получаете «недосотрудников», за которых будете работать сами.

На старте своей карьеры я работал по 14 часов в сутки 6 дней в неделю, а это больше, чем любой из моих подчинённых. С ростом компании я чувствовал, что приходится работать всё больше и больше. Все потому, что я доделывал дела своих подчиненных. Ко мне бежали со всеми проблемами и вопросами. Начиная с заправки принтера и заканчивая просьбами продать за продавца товар требовательному клиенту. Самое интересное, что как бы помогая я делал всех вокруг беспомощными, так как они знали, я приду и все “порешаю”. Только в это время мои функции никто не выполнял и я был уставший и перегружен.

Ошибка №5. Разговоры не по делу

Каждый из нас встречает в жизни людей, которые прекрасно говорят, но ничего не делают. Тратить время на неконструктивное общение с теми, кто даёт мало результатов, но любит поговорить, — не лучшее дело для руководителя.

Ошибка № 6. «Доброе сердце»

Понимая, что сотрудник не подходит, давать ему второй шанс или третий шанс. Если эта работа не для него, руководитель наносит ущерб компании и даже самому этому сотруднику, обрекая его на поражение.

В среднем от 2 до 6 месяцев уходит у новичка, чтоб адаптироваться в компании и качественно производить свой ценный конечный продукт. Мой опыт показывает, что пик эффективности приходится на 2-4 год работы в компании. И если посчитать расходы на поиск сотрудника среднего звена, учитывая поиск, адаптацию, зарплату, налоги, ошибки (а они неизбежны), то он обходится в 8-10 месячную зарплату. А для ТОП менеджера может ценник возрасти до 2-х годичной.

Ошибка № 7. Скрывать планы

Часто руководители позволяют себе не ставить в известность о планах деятельности своих подчинённых, а потом удивляться, почему они не содействуют. Никакой сотрудник не будет работать продуктивно, если доверия к шефу не будет.

Ошибка № 8. Наговаривать список задач

Отдавать распоряжения устно, вместо того чтобы сделать это письменно. Тяжело контролировать, легко забыть о них вообще.

У меня в компании вообще запрещено давать задачи устно.

Ошибка № 9. Эмоционально реагировать на проблемы в работе

Подчинённые и так обычно расстраиваются из-за проблем, а когда видят расстроенного руководителя, это ещё больше усугубляет положение.

Ошибка № 10. Экстренное делегирование

Уходя в отпуск или уезжая в командировку, передавать дела в последний день. Это приводит к тому, что после возвращения придётся разгребать проблемы.

У меня в компаниях выработалось правило, что отпуски мы планируем в начале отчетного года. Конечно, изменения могут быть, но это устраняет вероятность того, что уйдут одновременно все руководители или, например, все продавцы, что подорвет продуктивность всей компании. Также за 2 недели до планового отпуска сотрудник пишет высшему руководителю письмо с указанием какие функции кому он делегирует и как обеспечит бесперебойную работу своей области в период отсутствия. А перед самым отпуском пишется письмо всем сотрудникам, с которыми есть прямая взаимосвязь по работе, письмо по каким вопросам к кому обращаться, можно ли тебя беспокоить и как, когда придешь из отпуска.

Ошибка № 11. Понял/не понял — сам разберёшься

Не заботиться о том, понимает ли подчинённый то, что от него требуется, пытаться при этом добиться исполнения без понимания. Это очень тяжело, особенно со способными людьми.

Ошибка № 12. Жалобы

Критиковать вышестоящее руководство и компанию. Это разрушает власть самого руководителя, так как именно вышестоящее руководство наделяет его властью.

Перечисленные выше ошибки допускают почти все начинающие руководители, а вот если у вас собственный бизнес или вы руководитель со стажем, они недопустимы. Это свидетельствует о том, что вы застряли в оперативных вопросах и не имеете чёткой системы управления. О том, как выйти из операционки владельцу бизнеса, я рассказываю на онлайн мастер-классе.

«Если вы сможете найти путь без каких-либо препятствий, он, вероятно, никуда не ведет»

кому: собственникам, топ-менеджерам и руководителям

Пытаясь решить важные задачи, можно простоять годами перед закрытыми дверьми в виде проблем и даже не увидеть препятствия

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — посмотреть на свой бизнес со стороны: есть ли в нём перечисленные ошибки как у себя, так и у руководителей среднего звена, наметить планы по исправлению ошибок на основе рекомендаций.

Руководители среднего звена — проверить, не допущены ли перечисленные ошибки при управлении вверенным коллективом и участком работ.

Сотрудники, специалисты — помочь своим руководителям найти свои ошибки, но так, чтобы при этом не пострадал их авторитет

Почему одного желания собственника недостаточно, для того чтобы «выпрыгнуть из оперативки»

Почти все собственники бизнеса регулярно пытаются: систематизировать работу компании, «выпрыгнуть из оперативки», заниматься лишь стратегическим развитием и управлять своей компанией из любой точки мира. Чем это чаще всего заканчивается?

Вам знакомо ощущение, когда пытаешься изменить ситуацию: быстро и горячо стартуешь изменения, но вскоре начинается «пробуксовка», а через какое-то время ты и вовсе упираешься в прозрачную (или не очень) стену? Мне — да! Ощущаешь себя той самой белкой в колесе, опускаются руки и мир вокруг окрашивается в чёрные краски.

Во мне эта ситуация отзывается болью. Путь, который я прошёл, прежде чем мне удалось систематизировать бизнес и управлять им дистанционно, был тернист и изобиловал просчётами и ошибками. После того как мне удалось достичь своих первоначальных целей, я начал помогать другим. На текущий момент на тему построения системы я проконсультировал более 300 собственников.

И я вижу, что препятствия, которые мне удалось преодолеть с большими усилиями, всё ещё мешают многим собственникам на пути построения системного бизнеса. Самое печальное, что большинство их попросту не видят в упор. Поэтому я рассказываю в статье о 5 наиболее серьёзных ошибках-препятствиях в виде порою незаметных «стеклянных стен» и даю рекомендации о том, как их преодолеть или обойти.

Ошибок конечно значительно больше, возможно и более фатальных. Для списка я отобрал малозаметные, но важные, а также широко распространенные. Буду признателен за вашу версию списка Топ-5 в комментариях к статье!

Ошибка №1. Чрезмерная мягкость руководителя

Описание проблемы

В ситуации, когда руководитель чрезмерно мягок (или, по-другому, есть ярко выраженный недостаток твёрдости), вместо равновесия взаимных интересов сторон (руководителя и подчинённых) возникают очень сильные перекосы в пользу подчинённых.

Плохая новость не в том, что подчинённые выигрывают значительно больше. Она в том, что они это делают, во-первых, за счёт компании, а во-вторых, они также в конечном итоге проигрывают, потому что достаточно быстро начинают деградировать, как специалисты.

Чрезмерная мягкость не позволяет руководителю: дать сотруднику обратную связь сообразно ситуации; потребовать качественно выполнить работу в случае предоставления «полуфабриката» вместо результата; сбросить особых «мастеров-прилипал» со своей шеи — перекладывальщиков работы на плечи руководителя, и «снять лапшу» со своих ушей.

Модель «Как от мягкости руководителя вначале страдает дело, а затем и сами сотрудники».

• Начальник недостаточно требователен к своим подчинённым. Позволяет поблажки. Дисциплина и качество работы в подразделении неизменно падают.
• Руководство обращает внимание на проблемы/низкие показатели в подразделении, персонифицируют ответственность руководителя и дают понять: «либо ты наведёшь порядок, либо мы найдём тебе замену». В случае, когда речь идёт о собственнике, «выволочка» заменяется каким-либо событием: сходил на тренинг, получил особо большие убытки, поссорился дома из-за дисбаланса между семьёй и работой, и т.д.
• После «выволочки» (или события) начальник пытается всё кардинально изменить в своём подразделении — одномоментно становится чрезмерно требовательным.
• Подчинённые ощущают слишком большой контраст, так как уже привыкли работать, спустя рукава и не напрягаясь соблюдением стандартов и договорённостей. Считают руководителя непоследовательным.
• Результаты: часть хороших специалистов уходит, а часть становится саботажниками (обманутые ожидания). Посредственности же, как правило, остаются и становятся верными спутниками руководителя. Или, если речь идёт о собственнике, то всё возвращается на круги своя после ухода нескольких ключевых сотрудников, ведь сам себя он же не будет увольнять!
• Результаты подразделения/компании становятся ещё хуже. Нанимаются новые специалисты и всё повторяется снова.

Чрезмерная мягкость кратко характеризуется фразой: «Хотел как лучше, а получилось как всегда»

При рассмотрении модели видно, что чрезмерная мягкость приводит к тому, что руководитель вынужден постоянно менять своих подчинённых (кстати, чрезмерная жёсткость приводит ровно к тому же), таким образом делая хуже для всех: для компании, для себя, для сотрудников и для рынка труда (кому-то придётся перевоспитывать избалованных работников, но я рекомендую таких в свою компанию не брать).

Вероятные последствия

• Низкий авторитет среди подчинённых и низкая исполнительная дисциплина.
• Договорённости НЕ соблюдаются: «Простил сейчас, простит и в будущем!»
• Низкая производительность труда и качество результата работы: «Для чего напрягаться, и так всё будет хорошо!»
• Из коллектива вытесняются добросовестные сотрудники: «Тебе что, больше всех надо?»

Причины возникновения проблемы

• Мягкость характера от природы (ну, не судьба!).
• Ментальные проблемы: руководитель нередко считает, что он изначально находится в лучших условиях, чем его подчинённые (большая зарплата, свобода действий и т.д.) и из-за этого возникает своего рода чувство вины, которое он пытается погасить за счёт того, что постоянно идёт навстречу сотрудникам, даже когда эти шаги кардинально противоречат интересам компании.
• Неумение управлять и боязнь сотрудников и возможных перемен.

Первые шаги по решению проблемы

Если у руководителя чрезмерно мягкий характер, то либо ему необходим помощник (подходит для собственников и топ-менеджеров), который будет требовательным, либо он просто хороший специалист и управленческая должность ему не подходит (актуально для менеджеров среднего звена: начальников отделов, руководителей проектов и т.д.).

Ментальные проблемы постепенно решаются через принятие и руководство в повседневной работе ценностями: «Делай НЕ человекУ лучше, а человекА лучше» (в данном контексте чрезмерная мягкость всегда будет приводить к деградации подчинённого) и «Плохо сейчас, хорошо потом» (лучше поднять вопрос сейчас и отреагировать на признаки назревающей проблемы, «вырезать гнойник», чем ждать, пока проблема станет нерешаемой, «начнётся гангрена» и останется единственный выход — увольнение сотрудника).

Мой личный опыт

Было время когда я, как собственник, во всём шёл сотрудникам навстречу. Нужен отгул? Берите за счёт компании. Плохо справляетесь с работой? Отправляйтесь на платные курсы за счёт фирмы, мы вас обязательно обучим и будем терпеть до тех пор, пока не начнутся серьёзные проблемы с клиентами.

Результат был полностью противоположным. Убытки росли как снежный ком, клиенты были недовольны, что их вопросы не решаются. Тот самый случай, когда благими намерениями вымощена дорога в ад.

Изменения дались мне непросто. Теперь я иду навстречу сотруднику только на взаимовыгодных условиях для него и компании.