Изучение результатов оценки и ошибки при ее проведении

Содержание

Введение………………………………………………………………………………………………….

деятельности……………………………………………………………..

1. Понятие
   и задачи оценки качества профессиональной
   деятельности

работника…………………………………………………………………

1. Виды
   методов оценки профессиональной
   деятельности………….

2. Методы
   оценки персонала……………………………………………

Глава 2. Метод оценки качества профессиональной деятельности ооо «Телефон.Ру»

2.1
Общая характеристика предприятия
ООО «Телефон.Ру»…………

2.2
Методы оценки качества профессиональной
деятельности персонала…..

Глава 3. Анализ проведения оценки качества профессиональной

Деятельности……………………………………………………………………………………………………..
3.1
Изучение результатов оценки и ошибки
при ее проведении……………………

Заключение………………………………………………………………………………………………………..

Биографический
список………………………………………………………………………………………….

Введение
Когда
следует работнику увеличить заработную
плату или перевести его на другую
должность с понижением или повышением
его статуса? А при каких обстоятельствах
его стоит уволить? Подобные вопросы
были и будут одними из самых важных и
актуальных для каждого руководителя.
Ответы на них можно получить лишь на
основе оценки эффективности..труда..работников. 
Кроме
того, оценка работы персонала может
служить в качестве инструмента, способного
помочь руководителю при достижении
целей, стоящих перед организацией и
подразделением. Однако при этом
руководитель должен не только хорошо
разбираться в существующих методах
оценки, но и уметь выбирать методы, лучше
подходящие, как при принятии административных
решений, так и при принятии решений,
связанных с развитием, работников.
Целью
данной работы является рассмотрение
процесса оценки результатов деятельности
персонала. 
Задачи:
во-первых, рассмотреть цели оценки
результатов работы и от чего зависит
ее эффективность; во-вторых, описать те
методы оценки работы, которые на
сегодняшний день получили наиболее
широкое распространение в практике
работы руководителей, показать их
сильные стороны и потенциальные
недостатки, а также решаемые с их помощью
задачи; и в-третьих, проанализировать
результаты оценки.
Объектом
курсовой работы является оценка
результатов деятельности работника.
Предметом
является организация и оценка эффективности
персонала.
Для
раскрытия темы данной курсовой
использовалась в основном учебная
литература в силу недостаточной ее
освещенности в периодических изданиях,
что в свою очередь объясняется нехваткой
практических данных о российских
организациях. Можно предположить, что
система оценки результатов деятельности
персонала в отечественных организациях
не налажена должным образом, чтобы быть
предложенной в качестве примера в
научной литературе.
Данная
курсовая работа состоит из: введения,
трёх глав, пяти подпунктов, заключения,
списка использованных источников и
приложения.

1. Теоретические аспекты методов оценки качества профессиональной деятельности

1.1 Понятие и задачи оценки качества профессиональной деятельности работника

Система
оценки качества профессиональной
деятельности персонала – важный элемент
управления человеческими ресурсами.
Принципиальным условием эффективной
работы системы оценки является ее
комплексный характер, учитывающий все
многообразие задач, решаемых конкретной
организацией в общей системе кадрового
менеджмента. Можно дать наиболее общее
определение этому понятию.

Оценка
качества профессиональной деятельности
персонала
– это процесс определения эффективности
деятельности сотрудников в ходе
реализации задач организации, позволяющий
получить информацию для принятия
дальнейших управленческих решений.

Очевидно,
что оценка – это более широкое понятие.
Понятие оценки качества профессиональной
деятельности включает в себя изучение
сотрудника или кандидата на вакантную
должность по целому ряду параметров:

– эффективность
деятельности;

– выполнение
должностных обязанностей;

– уровень
компетентности;

– особенности
поведения;

– личностные
особенности.

Принципиальное
значение оценки состоит в том, что оценка
качества дает информацию о работниках
и рабочей ситуации в компании. Оценка
может быть формальной и неформальной
(например, ежедневная оценка руководителем
подчиненного). Оценка может осуществляться
как регулярно, так и нерегулярно, в
зависимости от конкретных потребностей
организации. Как правило, оценка качества
профессиональной деятельности проводится
чаще аттестации. Если оценка внедрена
в систему менеджмента и управляется
системой Management Вy Objectives (MBO), то она может
проводиться раз в месяц, а в некоторых
случаях даже раз в неделю.

Проводить
оценку нужно, если целями являются
определение деловой и профессиональной
квалификации сотрудников; их возможностей
и потребностей (например, для формирования
кадрового резерва). Также оценку качества
профессиональной деятельности можно
использовать при выявлении причин
недостаточно эффективной работы
персонала, для того чтобы разработать
адекватные меры воздействия на сложившуюся
ситуацию. По результатам оценки можно
определить потребность в количестве и
качестве дополнительного обучения
персонала.

Для
создания эффективной системы оценки
нужно:

– Определить
цели оценочной деятельности. В противном
случае можно разработать дорогостоящую
процедуру (аттестации) оценки, результаты
которой будут пылиться в архиве.

– Разработать
критерии и стандарты оценки.

– Выбрать
наиболее эффективный метод или
совокупность методов.

– Проанализировать
полученные результаты и разработать
программу последующих действий в
зависимости от ранее поставленных
целей.

Рассмотрим
более подробно эти этапы.

Критерии
и стандарты оценки.

Едва
ли не самое сложное при проведении
оценки качества профессиональной
деятельности – выработать критерии
оценки. При выборе предмета оценки
следует понимать, насколько организация
способна определить стандарты. При
отсутствии четко определенных должностных
обязанностей оценить выполнение
должностных обязанностей конкретным
сотрудником можно лишь приблизительно,
при этом не исключено, что результат
будет поверхностным и субъективным.

Например,
в одной из организаций применяется
следующий комплексный подход: Оценка
проходит одновременно по трем направлениям
– оценка деятельности, оценка квалификации,
оценка личности.

Оценка
деятельности
включает
в себя выполнение должностных обязанностей,
выполнение плана работ (сроки, качество),
достижение поставленных задач. В
организации четко определены должностные
обязанности (ясно, с чем сравнивать),
есть план-график работ (фиксируется
выполнение заданий), сотрудники имеют
четкие задачи. Оценка качества проходит
быстро и объективно. Надо помнить, что,
чем слабее организационная основа
оценки деятельности, тем сложнее получить
объективный результат.

Оценка
квалификации
заключается
в профессиональном тестировании –
работники в письменной форме отвечают
на вопросы по специальности. Вопросник
заранее подготовлен и согласован с
ведущими специалистами, определены,
результаты, приемлемые для специалистов
различной квалификации.

Оценка
личности.
Данная
организация использует психологические
личностные тесты. Это позволяет оценить
основные поведенческие характеристики
человека, сопоставить их с поведенческими
требованиями к данной должности, оценить
взаимоотношения в коллективе. В результате
можно:

• разработать
  для сотрудника программу обучения и
  развития, сравнив личностные требования,
  предъявляемые к должности, с фактическими
  личностными особенностями сотрудника,
  занимающего данную должность;

• определить
  причины и пути устранения стрессов и
  конфликтов;

• при
  наличии существенных претензий к
  деятельности сотрудника оценить,
  одинаково ли работник и его руководитель
  понимают поведенческие требования,
  предъявляемые к данной должности.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Обновлено: 11.06.2023

* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.

Министерство образования Российской Федерации

Сыктывкарский государственный университет

Допустить к защите

Канева Ю. О.____________

“__” _____________ 2003 г.

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему “Оценка результатов деятельности персонала в организации”.

студентка 431 группы

“__” _____________ 2003 г.

Введение____________________________________________________3

I. Оценка результатов деятельности персонала: сущность, цели, эффективность.

1.1. Понятие оценки, ее цели и эффективность_________________4

1.2. Самооценка руководителя: сущность и цели_______________10

II. Характеристика методов оценки работы.

2.1. Стандарты и нормативы, оценочные шкалы и оценка рабочего поведения_______________________________________________ 13

2.2. Методы ранжирования, заданное распределение и управление по целям________________________________________________ 19

III. Анализ проведения оценки результатов работы персонала.

3.1. Изучение результатов оценки и ошибки при ее проведении__ 26

Заключение_________________________________________________31

Список используемой литературы______________________________32

Когда следует работнику увеличить заработную плату или перевести его на другую должность с понижением или повышением его статуса? А при каких обстоятельствах его стоит уволить? Подобные вопросы были и будут одними из самых важных и актуальных для каждого руководителя. Ответы на них можно получить лишь на основе оценки эффективности труда работников.

Кроме того, оценка работы персонала может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь выбирать методы, лучше подходящие, как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работников.

В этой связи целью данной работы является рассмотрение процесса оценки результатов деятельности персонала. Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи: во-первых, рассмотреть цели оценки результатов работы и от чего зависит ее эффективность; во-вторых, описать те методы оценки работы, которые на сегодняшний день получили наиболее широкое распространение в практике работы руководителей, показать их сильные стороны и потенциальные недостатки, а также решаемые с их помощью задачи; и в-третьих, проанализировать результаты оценки.

Для раскрытия темы данной курсовой использовалась в основном учебная литература в силу недостаточной ее освещенности в периодических изданиях, что в свою очередь объясняется нехваткой практических данных о российских организациях. Можно предположить, что система оценки результатов деятельности персонала в отечественных организациях не налажена должным образом, чтобы быть предложенной в качестве примера в научной литературе.

I. Оценка результатов деятельности персонала:

сущность, цели, эффективность

1.1. Понятие оценки, ее цели и эффективность

Оценка результатов деятельности работника – это систематическое изучение процесса труда индивида и его достижений; полученные данные обычно используются для разработки планов. Текущая периодическая оценка сводится к оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов и к анализу их динамики[3].

Цели оценки результатов деятельности

Административные цели: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку помогает ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе – отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные цели. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные цели. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению в будущем.

Таким образом, информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т. е. информация, ведущая к административному решению о повышению по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Эффективность оценки результатов деятельности

Наибольшая трудность применения систем оценки заключается в том, чтобы найти способ измерить работу, выполненную работником. Конечным критерием служит производительность труда, но измерить ее не всегда легко. В конкретных видах деятельности работник, который без ошибок напечатает больше страниц текста, или собрал больше бездефектных микропроцессоров, или продал больше продуктов по сравнению с остальными работниками за определенный промежуток времени, бесспорно, показывает более высокую производительность. Но как предпринимателю оценивать производительность труда администратора гостиницы или менеджера среднего звена на крупной телевизионной станции или профессора, читающего лекции в университете? Хотя общую производительность труда в организации можно измерить, часто она не связана напрямую с различными функциями, выполняемыми работниками торговли, сферы услуг и инженерно-техническим персоналом. Следовательно, для оценки труда работников необходимы дополнительные критерии, такие, как уровень популярности данной организации у потребителей, поведение работников по отношению к своим коллегам и потребителям, квалификация, мотивация работника, трудовые навыки и мастерство.

В одном исследовании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности[12]. Однако эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он также должен уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности персонала.

Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.

Дуглас МакГрегор настоятельно выступает в пользу оценки трудовой деятельности, ориентированной на результаты труда[12]. Он утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллегами, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или она делают не так как надо и что же надо делать иначе. Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.

Как уже отмечалось, для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

Национальная практика оценки результатов деятельности

Национальная практика формальных оценок результатов труда сугубо индивидуальная. Например, в Финляндии она не пользуется популярностью (даже в крупных организациях), а во многих хорошо известных японских компаниях она носит не такой формальный характер, как в корпорациях Великобритании и США. В Великобритании в последние годы практика оценок претерпела существенные изменения. Во-первых, раньше оценивались преимущественно работа менеджеров среднего звена крупных производственных компаний частного сектора, а сегодня она производится в различных компаниях и среди разных групп работников. Более того, она приобретает все большую популярность в общественном секторе[3].

Исследование методики проведения оценки результатов деятельности в 306 организациях Великобритании (1986) показало, что

18 % организаций не имеют официально утвержденных методик оценок.

Наблюдается существенное увеличение случаев применения систем оценок в отношении работников основного производства.

Акцент делается скорее на текущих результатах, нежели на перспективах.

В 40% методик предполагается зависимость уровня заработной платы от результатов оценки, хотя только 15% организаций проводят исследования уровня заработной платы в то же самое время, что и оценку выполнения работы.

Подготовку к проведению оценки проводят 78% организаций.

Почти всегда (98%) в роли проверяющего выступает непосредственный начальник[3].

Большинство организаций разных стран объединяет широкое применение показателей оценки результатов деятельности для определения уровня заработной платы сотрудников (табл. 1, приложение 1)[3].

Оценка в организациях Великобритании и Франции

Менеджерам из британских и французских компаний была показана учебная видеозапись с рекомендациями по проведению собеседования. В ходе обсуждения были выявлены определенные различия менеджеров в подходах к оценке труда работника:

Процесс оценки во Франции осуществлялся намного дольше (три часа по сравнению с примерно одним часом в Великобритании).

В собеседовании принимали участие три, а не два человека (сотрудник, его непосредственный начальник и их общий руководитель).

Во французских организациях анкеты самооценки включали существенно больше вопросов[7].

1.2. Самооценка: сущность и цели.

Исследования показали, что в темпераменте и характере руководителей высшего звена ярко выражены следующие черты: общительность, готовность к сотрудничеству, рискованность, доброжелательное отношение к людям, уживчивость и эмоциональная стабильность, реалистическая настроенность, высокий самоконтроль (развитые волевые качества, чувство долга), развитое самосознание.

Самооценка эффективных руководителей по Ф. Фидлеру (табл. 2, приложение 2)[7] находится обычно посредине между его оценкой наиболее и наименее предпочитаемого коллеги. Суть ее заключается в анонимной оценке по десятибалльной шкале (от 0 до 9) качеств, согласно таблице, приведенной ниже, наиболее предпочитаемого и наименее предпочитаемого для руководителя сотрудника и самого себя (9 баллов – высший уровень развития качества, 0 – его полное отсутствие).

Полученные показатели позволяют судить об особенностях самооценки:

1. Насколько дифференцированно руководитель может оценивать других людей и себя: об этом можно судить по тому. Что он использует из предложенной шкалы для оценки, как себя, так и сотрудников – всю шкалу, или только ее часть. Например, поставил ли он высокие оценки сотруднику (-), а низкие – сотруднику (+)? Если да, то он не отрицает наличие положительных черт у не предпочитаемых им людей и недостатков – у предпочитаемых. Разнообразны ли оценки, которые поставлены самому себе, или использовались в самооценке какие-то постоянные цифры?

2. Какие качества больше ценятся в себе: личные или деловые? Сравниваются ЛК(+) и ДК(+) – менеджер ценит этого человека за его личные или деловые качества? Результаты помогают увидеть, за что недолюбливает руководитель непредпочитаемого сотрудника. Может оказаться, что какими-то чертами они похожи друг на друга, а в чем-то противоположны. Какие это черты?

3. Где расположит себя руководитель на условной шкале, где максимум будет средняя оценка сотрудника (+), а минимум – сотрудника (-)? Для этого сравниваются оценки ОК(+), ОК(-) и ОК(я):

К какому из них руководитель ближе по своей самооценке? По каким из данных 20 качеств он ближе к одному, а по каким – к другому? Можно нарисовать такие же шкалы для личных и деловых качеств. Что может узнать руководитель о себе, своем отношении к себе? Есть ли качества, по которым он превосходит коллегу (+)? Что это за качества? Есть ли качества, по которым коллега (-) превосходит его?

В структуре мотивов руководителя направленность на задачу должна несколько опережать направленность на взаимные действия, а на третьем месте должна быть направленность на личные достижения. Вопросы мотивации находятся сейчас в центре внимания специалистов по управлению, менеджменту. Человек жаждет мотивации, производительность – от человека, ценностное руководство (т. е. руководство, при котором они трудятся, причем эта идея должна быть конкретной, выполнимой, самобытной для данного коллектива, иначе своей), — вот принципы работы преуспевающих , эффективных компаний.

Итак, оценка результатов деятельности работника – это изучение процесса труда и достижений индивида. Она может использоваться в качестве способа контроля за деятельностью сотрудника, а также в системе мотивации.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной. Для достижения указанных целей разработаны разнообразные методы оценки работы персонала, рассмотрению которых посвящена следующая глава курсовой работы.

Индикаторы эффективности управления компанией – высокие экономические показатели, устойчивое положение на рынке, конкурентоспособность, стабильность. К ним же можно отнести специфические показатели: результативность сотрудников, низкая текучесть кадров, удовлетворенность и лояльность персонала, соблюдение дисциплины и отсутствие конфликтов. К сожалению, один чистый оклад не в состоянии этого обеспечить; он также не оказывает должного стимулирующего воздействия на сотрудников. Именно поэтому возникли всевозможные бальные системы стимулирования — премирования, основная задача которых – мотивировать работников, вдохновлять их, выражаясь официально, на дальнейшие трудовые свершения. Балльная система стимулирования персонала как нельзя лучше отвечает вышеупомянутым целям.

Как видно из названия, при использовании такой бальной системы стимулирования персонал получает за свою работу оценки, или баллы. Они показывают, каковы способности, профессиональный рост каждого сотрудника и другие качества: организованность, ответственность, трудолюбие, умение планировать рабочее время, работать в команде и т.д. Сообразно набранным баллам сотруднику начисляется премия.

Автор статьи предлагает оценить эффективность персонала, провести обучение руководителей и сотрудников, оценку, онлайн оценку персонала, командообразование и бизнес-симуляции.

При балльной системе стимулирования персонала следует учесть ключевой момент: постановка задач, планирование работы и подведение итогов привязаны к выполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику, подразделению и организации в целом.

Проект по разработке и внедрению новой бальной системы стимулирования и оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке) требует не только участия специалистов HR-подразделения, но и поддержки руководства компании и функциональных служб, а значит – их заинтересованности. Для успешного выполнения проекта нужно сформировать рабочую группу, способную учесть все особенности деятельности организации. Так, при создании бальной системы стимулирования персонала руководство должно учитывать общую стратегию, планы, политику предприятия и т.д. Соответственно, главы подразделений формируют конкретные задачи для отделов и сотрудников, требования к качеству работы и своевременному исполнению внутренних регламентов. Служба персонала определяет нормы, стандарты и проводит мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте рыночной экономики. Важно, чтобы обсуждалась работа, связанная с должностными обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности распределения стимулирующих выплат в компании создается балансовая комиссия, состав которой избирается простым большинством голосов на общем собрании трудового коллектива сроком на один год.

Модель балльной системы стимулирования персонала

При разработке показателей результативности каждого бизнес-процесса необходимо придерживаться следующих правил, чтобы избежать конфликтов:

• работа (соответствующий пункт) не представлена в установленные сроки;
• допущены ошибки в представленных документах (качество);
• отклонение от стандарта (качество);
• обоснованные претензии со стороны руководства.

Полученные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса. Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости. Причем любой сотрудник компании вправе ознакомиться с оценкой собственной профессиональной деятельности и при несогласии подать заявление на апелляцию, что делает данную бальную систему стимулирования и вознаграждения справедливой.

Мнение эксперта касательно балльной системы стимулирования персонала

Валерий Чемеков,
кандидат психологических наук, эксперт по грейдированию,
оценке и развитию персонала в России и СНГ

Автор предлагает косвенный подход – балльную систему стимулирования персонала, которая все чаще применяется в практике вознаграждений.

Безусловно, такая оценка субъективна, поскольку основана на экспертном мнении, однако ее объективность обеспечивается работой целого коллектива – балансовой комиссии. Кроме того, автор справедливо отмечает, что успех такой технологии зависит от включенности руководителя: его участия не только в мероприятиях по оценке, но и в постановке целей и ежедневном контроле над работником. Таким образом, методика побуждает руководителей быть заинтересованными в процессе управления и ответственнее подходить к оценке труда подчиненных. Ценно и то, что работник знает, за что ему начислены или не начислены баллы, т.е. получает обратную связь о своем труде.

Автор указала на несколько объектов оценки, главный из них – степень выполнения должностных обязанностей, а также количество и качество труда. Если считать, что степень выполнения обязанностей и количество затраченного труда – это одно и то же, и именно это измеряется с помощью методики, то оценка качества труда остается за ее рамками. А ведь критерий качества труда очень актуален для работников, для которых этот инструмент предназначен.

Поэтому данная бальная система стимулирования персонала подробно описывается в соответствующем локальном документе (образец см. в приложении). Положение о балльной системе стимулирования персонала состоит из следующих разделов:

1. Общие положения.
2. Порядок установления стимулирующих выплат.
3. Порядок лишения стимулирующих выплат.
4. Деятельность комиссии по распределению выплат стимулирующего характера.
5. Заключительные положения.

Оценочные бланки по каждому бизнес-процессу представляют собой табличную форму с графами: наименование должности, наименование работ, критерий оценки, баллы (планируемые и фактические). Стимулирующие выплаты распределяются балансовой комиссией, которая составляет сводную таблицу результативности работы сотрудников по итогам месяца. Высчитывается сумма баллов каждого сотрудника, затем суммируются все баллы по каждому бизнес-процессу. Стоимость одного балла (т.е. сумма стимулирующих выплат каждого сотрудника) определяется путем деления суммы стимулирующих выплат подразделения на общее количество баллов по подразделению (на число его работников). Наглядно можно представить в виде формулы:

где S_{стим. сотрудника} – стимулирующие выплаты на каждого сотрудника, сумма в руб.;

• S_стим. – стимулирующие выплаты на подразделение, сумма в руб.;
• B_баллов – максимальное число баллов по подразделению;
• К_{балл сотрудника} – число набранных сотрудником баллов.

Рассмотрим пример использования балльной системы стимулирования персонала

Фонд стимулирующих выплат для отдела персонала – 60 000 руб.

Численность отдела: 3 человека.

Шкала с оценками 2-балльная (для простоты): 0 – не сделано, 1 – сделано без нареканий.

Максимальное число баллов по каждой должности в каждом подразделении должно быть равным; в данном случае оно составляет 14 баллов.

Руководитель отдела персонала (1) набрала 12 баллов.

Менеджер по персоналу (2) набрала 10 баллов.

Специалист по кадрам (3) набрала 13 баллов.

Максимальное число баллов по подразделению: 14 × 3 = 42 балла.

В результате, используя вышеприведенную формулу, получим сумму, которая составляет стимулирующую прибавку к должностному окладу сотрудника:

• S_{стим. сотрудника} (1) = 60 000 : 42 × 12 = 17 143 руб.
• S_{стим. сотрудника} (2) = 60 000 : 42 × 10 = 14 286 руб.
• S_{стим. сотрудника} (3) = 60 000 : 42 × 13 = 18 571 руб.

Итого по подразделению (отдел персонала): 50 000 руб.

Далее эти суммы на каждого сотрудника указываются в протоколе, который подписывается всеми членами балансовой комиссии, присутствовавшими на заседании. Выплаты работникам производятся на основании приказа руководителя компании.

Если сравнивать балльную систему стимулирования персонала с популярной сегодня системой KPI’s (от англ. Key Performance Indicators), то ключевые различия этих систем состоят в следующем:

Использование балльной системы стимулирования персонала для оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению. Оценивая персонал таким образом, руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к. внедрение данной бальной системы стимулирования персонала позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.

Таким образом, балльная система стимулирования персонала является отличным способ увеличения эффективности корпоративной оценки

Редакция

3 мысли о “ Балльная система стимулирования персонала ”

Я ветеран труда и может мы мыслим старыми мерками, но по моему мнению, бальная система стимулирования противоположна изначальной задаче, лояльности и отсутствия конфликтов. При старой системе премирования, все получали равный процент премии за добросовестную работу, ему не нужно было выискивать работу, за которую дают больше баллов. При нынешней системе, работник старается выполнить работу за которую он получит больше баллов, а иногда и просто припишет эту работу и может не делать работу с низкими баллами и получается что? Начинаются приписки, недоверие к сотрудникам, желание выделиться. Развал коллектива. Каждый сам за себя. Нет коллектива. Ну это я так вижу, у нового поколения, другие ценности.

Как стимул данную систему можно (даже нужно) ввести, но не затрагивая премию, а внести дополнительный источник мотивирования (раньше им являлся КТУ) когда на определенную группу выделялась дополнительная выплата, а вот тут балловая оценка и стимулировала работников на качественный труд. Причем КТУ распределял сам коллектив в зависимости от выполненной работы.

21 октября 2021

Методы оценки персонала, которые точно сработают

Персонал – зачастую самый сложный для понимания, оценки и управления ресурс. Потому как приходится иметь дело с людьми, с их профессиональными и личностными качествами. Стоит ли проводить оценку персонала, какие подходы и методы применять и как оценить полученные результаты – тема данной статьи.

Эффективная система оценки даст руководству представление о потенциале работников. Позволит выделить слабые и сильные стороны каждого сотрудника, уровень квалификации и способы повышения эффективности труда.

Оценивать или нет?

Разрабатывать систему оценки персонала нужно, когда компания еще только начинает формировать список открытых вакансий. Так компания начинает понимать будущий состав коллектива, какие навыки и компетенции должны быть у соискателей. На этапе отбора проводится начальная оценка персонала, пока еще будущего, устанавливается минимальный уровень требований.

На этом работа по оценке персонала не заканчивается. Впрочем, можно сказать, что она вообще не прекращается ни на минуту. Периодически компании проверяют знания, накопленный опыт на соответствие занимаемым должностям, а также в целях стимулирования, премирования и повышения в должности.

Делать оценку персонала нужно также, если компания сталкивается с кадровыми проблемами: текучка кадров, низкая производительность труда, плохие условия работы, постоянные жалобы и недовольство со стороны работников и т.д.

Что такое оценка персонала и зачем она нужна

Итак, оценка персонала – это анализ профессиональной деятельности сотрудников (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Трехсторонний контроль и оценка персонала

• производственные цели и задачи, критерии должностей;
• уровень соответствия соискателя установленным требованиям;
• потенциал кандидатов, дополнительные навыки и возможности.

• определить уровень соответствия работника занимаемой должности;
• оценить приобретенные знания, навыки, опыт работы и взаимодействия с коллегами;
• составить план по подготовке, переподготовке и повышению квалификации;
• понять перспективы повышения по карьерной лестнице, либо же замены работников в случае несоответствия целям компании.

Такая трехсторонняя система оценки дает представление о вкладе каждого члена коллектива в общий вклад по достижению запланированных целей и результатов.

Цели и задачи системы оценки персонала

Экономическая теория управления персоналом выделяет такие виды оценки персонала (см. рисунок 2).

Рисунок 2. Виды оценки персонала

Критерии оценки персонала

Критерии оценки персонала – это показатели, с которыми мы будем сравнивать результаты оценки по каждому сотруднику. Такие критерии должны носить индивидуальный характер. При их определении учитывайте, их реальность, объективность, направленность на мотивацию и улучшение результатов работы кадров. Критерии оценки по категориям можно систематизировать следующим образом (см. рисунок 3).

Рисунок 3. Критерии оценки кадров

Методы оценки работников

Качественные или описательные методы

• метод матрицы. Строится матрица идеальных качеств работника для каждой должности. Качества предполагаемого работника сравниваются с эталонными (ставится оценка в баллах от 1 до 5 или от 1 до 10), при этом строится матрица соответствия. Работник выбирается по наибольшему соответствию идеалу Пример. Вы ежегодно проводите аттестацию сотрудников департамента аудита на предмет соответствия знаний ассистента аудитора требованиям, которые предъявляются к должности специалиста с целью повышения его в должности. Разрабатывается матрица идеального работника. Сравнение знаний и умений работника выглядит следующим образом:

Ассистент аудитора Мария

Умение составлять Бухгалтерский баланс по регистрам БУ

Умение составлять отчет о Финансовых результатах по регистрам БУ

Умение составлять отчет о движении денежных средств

На основе полученной оценки принимается решение – переводить ассистента аудитора Марию на должность специалиста или у нее недостаточно квалификации для этого. Стоит отметить, что матричный метод зачастую применяется при оценке и выборе из множества кандидатур человека, с наиболее подходящими качествами.

Оценка персонала необходима для активного и осознанного усовершенствования бизнес-процессов в компании любого уровня. Поэтому российский бизнес разного уровня, постепенно и не без трудностей, но внедряет системы оценки. Что включает в себя оценка персонала, какие есть виды, что оценка дает и как ее провести — подробно и понятно разбираем в этой статье. Материал полезен для тех, кто хочет получить общее представление о методах оценки персонала, изучить основные критерии оценки сотрудников.

Что такое оценка персонала

Начнем как всегда с дефиниций. Оценка персонала — это система четких параметров, помогающих всесторонне оценить эффективность членов команды. Система проходится по самым главным качествам, навыкам и функциям сотрудников, определяя уровень соответствия занимаемым позициям. Соотношение квалификации сотрудника и его положения: дотягивает, не дотягивает или вовсе перерос? Критерии оценки персонала позволяют без эмоций и стереотипов, на потоке просчитать эффективность всех сотрудников и рабочего коллектива в целом.

Понятно, что оценку персонала не проводят от скуки. С истема оценки персонала вступает в дело, когда в компании перемены, проблемы или застой. Например:

В принципе все это вещи, которые случаются с любой компанией на долгом жизненном пути. Поэтому оценка персонала необходима периодически, как чекап здоровья (диспансеризация). Для проведения оценки персонала привлекают сторонних специалистов или поручают задачу отделу кадров. Для начала поговорим о том, что дает оценка персонала в организации.

Какие преимущества собственнику и команде приносит система оценки персонала в организации

Давайте соберем весь профит от внедрения оценки персонала.

• их заслуги, опыт, знания и умения оценят по достоинству;
• разрешатся проблемы с организационными моментами, уйдут хаос и бюрократические препоны;
• будут заданы понятные и достижимые, реальные критерии эффективности.

Крупнейший российский регистратор доменов

20% скидка на услуги для создания и развития сайта

Online CRM для автосервиса

До 3-х месяцев CRM-системы для автосервисов

Платформа для сбора видеоотзывов

Скидка 30% при оплате любого платного тарифа

Хостинг провайдер для бизнеса

30 дней бесплатного тестового периода виртуального хостинга

Сервис сквозной аналитики, коллтрекинга и управления рекламой

100 минут обратного звонка бесплатно

Инструмент автоматизации контекстной рекламы

В каких случаях нужна оценка персонала

Несмотря на очевидные преимущества, оценка персонала не делается регулярно — это довольно масштабное предприятие. Но есть ряд ситуаций, когда эффективная оценка персонала необходима. Если точнее, о ценка идет в связке с ключевыми задачами и процессами кадровой политики.

Кадровое планирование — определяем, каких сотрудников нам нужно набрать.

Подбор персонала — оцениваем кандидатов, а также оцениваем эффективность методов подбора.

Обучение, тренинги — оцениваем, кто из сотрудников нуждается в обучении, какое коллективные тренинги нам сейчас нужны, а также результативность имеющегося обучения.

Кадровый резерв — оцениваем работу сотрудников в ретроспективе и перспективе.

Анализ рабочих процессов — обозначаем стандарты работы и показатели эффективности.

Система мотивации — определяем критерии поощрения и применения санкций.

Бизнес

Что такое IRR: формула расчета внутренней нормы рентабельности

Что такое IRR: формула расчета внутренней нормы рентабельности

Цели и задачи оценки работы персонала

Если структурировать пользу от оценки персонала, то ваша система должна помогать достичь 6 следующих целей.

1 Подбирать и нанимать людей, максимально соответствующих функционалу и уровню вакантных позиций в компании.

2 Оптимизировать затраты на подбор за счет меньшей работы хедхантеров и числа собеседований.

3 Создать базу четких критериев, чтобы опираться на глубокий анализ ситуации при принятии любых кадровых решений (перестановки, зарплаты, премии, штрафы и так далее).

4 Иметь критерии, чтобы беспристрастно определять потенциально полезных и потенциально вредных сотрудников. Формировать кадровый резерв и быстро закрывать позиции.

5 Помогать повышать трудовую дисциплину и создавать комфортные условия труда.

6 Оптимизировать расходы на корпоративное обучение.

Задачи оценки персонала

В задачи оценки персонала входят определение функциональной роли сотрудников — сейчас и в дальней перспективе. Оценивается вероятность роста сотрудника, продвижения по карьерной лестнице.

Вторая задача — определить, как восполнить недостающие для роста сотрудника навыки и качества: с помощью обучения или как-то еще. Определяется и корректируется уровень зарплаты.

Объект и субъект оценки

Объект оценки — это те, кого мы оцениваем: сотрудники, команды, компании.

Субъект оценки — те, кто готовит критерии и на деле реализует функции оценки персонала. Это руководители, управленцы, эйчары, приглашенные консультанты, а также коллеги объекта оценки, которые могут выдать экспертное суждение о профессиональных качествах сотрудника.

Субъекты, следовательно, разделяются на формальных и неформальных: те, кто дает официальную оценку и те, кто выражает мнение, дополняющее картину.

Критерии оценки персонала: что именно оценивать

Вот мы и подобрались к конкретным критериям, по которым нужно оценивать эффективность сотрудников — подходит он на должность или нет. Количественные показатели у вас будут индивидуальными, а вот стандарты в профессиях часто есть единые, общепринятые.

Критерий: профессиональные навыки и знания

Так называемые hard skills — то, что человек умеет как профессионал. Что он знает как специалист, как справляется с ежедневными задачами. Этот критерий самый понятный. Проще всего количественно оценить, выдает ли работник норму и нужное качество. Проверить профессионализм можно тестами, экзаменами, нормативами по отрасли и заручившись экспертной оценкой.

Критерий: личностные навыки, коммуникативные и все остальные s oft skills

Критерий: числовая оценка результатов труда

Мы устанавливаем показатели, которые будем считать идеальными. Это бизнес-цели, план продаж, план производства, рост прибыли, оборота, количества клиентов, LTV и так далее. Далее смотрим на реальные результаты, но не просто видим разницу в цифрах, а разбираемся, почему результаты отличатся от плана.

Плановые показатели не берутся из воздуха, а привязываются реальной ситуации. Цели должны быть достижимы, объективны и ясны, при этом иметь пространство для учета непредвиденных изменений.

Дополнительный критерий: лояльность компании

Понятно, что вовлеченный и лояльный сотрудник компании выгоднее: он больше работает, реже уходит, меньше текучка. Но не от всех сотрудников нужно и разумно требовать одного уровня лояльности.

Дополнительный критерий: специфические требования к руководителям, узким специалистам

Методы оценки персонала: качественный и количественный подходы

Как и многие исследования (социологические, маркетинговые) методы оценки персонала разделяются на более глубокие качественные и более охватные количественные. Есть, само собой, и комбинированные подходы.

Качественные методы

В и основе лежит изучение, анализ и описание как вид оценки сотрудников. Строгие цифры здесь не нужны, важнее глубокий взгляд и погружение в ситуацию.

Среди качественных методов оценки персонала:

Количественные методы

Традиционно в обществе больше доверяют именно им, ведь то, что можно посчитать, можно изменить.

Комбинированные методы

Комбинированные методы сочетают качественные и количественные оценки. Комплексная оценка, очевидно, самая полная и достоверная.

Современные методы оценки персонала

Современный формат оценки персонала ставит задачу повысить эффективность команды либо найти слабые места использования кадрового потенциала и предложить решение — обучение или ротацию кадров.

Аттестация — периодические экзамены для персонала, на которых комплексно оценивается квалификация человека, результаты труда за отчетный период, актуальное состояние навыков и знаний, уровень soft skills. Аттестовать запрещено тех, кто работает меньше года, беременных и топ-менеджеров.

Деловые игры — имитация рабочих ситуаций в мягкой форме позволяет и проверить навыки сотрудника и обучить его, повысить деловые качества.

KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности. Разрабатываются две модели оценки: количественные и качественные, командные и индивидуальные критерии эффективности + управленческие и экспертные компетенции. Механизм оценки прозрачный и удобный, если составлен с умом и критерии выставлены с пониманием задач.

Этапы проведения оценки

Оценка осуществляется на разных этапах работы с кадрами. Пройдемся по каждому и посмотрим, что нужно оценивать, чтобы всегда иметь высокий уровень эффективности сотрудников.

Подбор

Оцениваем hard skills (профессиональные знания и умения) — для этого собираем данные с предыдущих мест работы, сведения об образовании и дипломах. Также можем привлечь эксперта, чтобы он оценил резюме. Особенно это важно в узких областях, где нужна редкая экспертиза.

Оцениваем soft skills (личностные и деловые качества) — для этого высылаем кандидатам тесты или кейсы, проводим с ними интервью онлайн и в офисе.

На первом этапе также важны:

Адаптация новых сотрудников

В тестовый период крайне важно наблюдать за новичками, чтобы им было комфортно на рабочем месте и в коллективе, а у компании были перспективы и дальше работать с этим человеком. Задача — снизить уход новых сотрудников, выделить перспективных, отсеять худших. Для этого используются регулярные опросы и интервью с новыми людьми, экспертное мнение старших коллег, руководителей.

Управление персоналом

Сотрудники влились в коллектив, работа идет, все довольны. Дальше оценка персонала периодически выявляет проблемы в коммуникациях, ищет причины невыполнения планов, помогает выявлять скрытые конфликты и назревающее недовольство. Формально мы смотрим на KPI и другие показатели, на бизнес цели. С точки зрения качественных методов оценки персонала — проводим опросы, интервью, групповые дискуссии.

Увольнения

Оценка персонала крайне важна для честного, объективного и беспристрастного, а главное, выгодного для бизнеса решения об увольнении того или иного сотрудника.

Задачи у процедуры оценки и оценщика весьма нетривиальные:

Как анализировать результаты оценки

Правила работы с результатами оценки персонала

1 Конфиденциальность: кадровик, эксперт, руководитель — это узкий круг лиц, которым доступны выводы и вводные данные оценки по сотруднику. Остальным членам коллектива не нужно знать эту информацию. В отчете могут быть личные сведения, касающиеся характера, привычек, слабостей сотрудника, нелестные или, наоборот, вызывающие зависть отзывы о нем.

3 Результаты количественной оценки эффективности: о достижении или недостижении показателей говорить стоит открыто, вывешивать результаты в общем пространстве, чтобы стимулировать команду работать лучше и сплоченнее.

Главное: сделать выводы и осуществить изменения

Все оценки будут бесполезной тратой ресурсов компании и вредным стрессом для команды, если результаты анализа не влияют на кадровую политику, не улучшают бизнес процессы, не повышают эффективность работы.

Темы

Ушло и ушло, или почему не бывает идеальной email-рассылки

Ушло и ушло, или почему не бывает идеальной email-рассылки

Как внедрить систему оценки персонала

Все в бизнесе зависит от людей, поэтому внедрение системы оценки персонала необходимо. Но не нужно делать это, как водится, для галочки. Сама по себе она работать и повышать эффективность не будет.

Важно отталкиваться от долгосрочных целей и стратегии компании: вам нужны будут прорывные победы, стабильная работа или планируется глобальная оптимизация, когда один суперсотрудник выполняет работу трех? Критерии и количественные показатели нужно брать не из книг и статей, а из управленческого опыта в вашем бизнесе: сколько реально может делать пицц сотрудник в час пик или сколько нужно платить хорошему продавцу в бутике?

Как презентовать команде систему оценки

Заключение

Помните: как бы ни казалось сотрудникам, что оценка персонала — это репрессии, на самом деле это диалог, который помогает людям соединить собственные карьерные ожидания с важными для компании показателями эффективности, вырасти вместе и сделать больше. Пусть оценка персонала поможет всем стать успешнее и глубже понять себя.

Читайте также:

  

• Қоғам алдында тұрған негізгі экономикалық проблемалар реферат

  

• Качественные методы моделирования систем реферат

  

• Реферат электронно лучевая обработка

  

• Темы рефератов для подростков

  

• Конкурс рефератов тверь путь к успеху

В последнее время при подборе и управлении персоналом увеличилась важность параметра эффективности и результативности работы. В условиях «удорожания денег» работодатели не могут себе позволить содержать неэффективных и не окупающих себя сотрудников. Поэтому важной частью процесса управления персоналом является оценка кадрового ресурса.
Оценка персонала позволяет выявить зоны развития в компетенциях сотрудников, раскрыть потенциал каждого из них, по сути «оцифровать» человеческий фактор и направить всю эту информацию на реализацию стратегических целей компании.
Создание системы оценки в компании требует временных и денежных затрат, вовлечения руководителей и сотрудников. Ошибки при её проведении снижают достоверность результатов и приводят к подрыву доверия к этому инструменту, как к элементу управления и развития персонала.
Давайте разберем, какие ошибки чаще встречаются при оценке персонала, и постараемся их избегать.

Ошибка №1.
Недостаточная подготовленность к оценке персонала.

Самая первая ошибка, которая допускается – это недостаточная подготовленность.
Прежде всего, нужно ответить на такие вопросы:
1) Зачем проводить оценку? Какая конечная цель оценки?
2) Кого и что нужно оценить?
3) Кто и как будет проводить оценку, какими методами?
4) Какие результаты будут получены и как будут использоваться?
5) Какую пользу получит компания и ее сотрудники от проведенной оценки?
По оценкам экспертов, более 50% компаний не отвечают на эти вопросы полностью перед началом создания системы оценки.

Решение

: поставить ясные цели перед началом оценки персонала и понять, что будет успешным результатом.

Ошибка №2.
Неправильный выбор инструментов для оценки.

Существует очень много инструментов, методик и подходов к оценке персонала.
Часто для типирования сотрудников используются:

• MBTI (Тест на тип личности по Майерс-Бриггс)
• Метод Адизеса (PAEI)
• DISC (Модель поведенческой оценки)
• 7 радикалов В. Пономаренко
• Матрица социальных стилей
• Эннеаграмма
• Соционика
• и другие

Проблема типирования на основе тестов заключается в том, что сотрудники могут отвечать по-разному на те или иные вопросы в зависимости от ситуации в компании или в жизни сотрудника. Например, сотрудник может находиться в сложном личном процессе (разводится, либо другие семейные обстоятельства). Как Вы считаете это повлияет на его ответы в тестировании?
Я знаю примеры, когда человека типировали по MBTI три раза с разным результатом, и до сих пор нет понимания к какому типу он относится.
Cчитаю, что нужно использовать методики типирования и оценке в комплексе. Например, существует очень хорошая методика оценки по соматипу человека: соматип человека не меняется на протяжении всей жизни.

Решение

: выбрать тот инструмент, который дает верную характеристику сотруднику.

В результате

: вы можете оценить человека по нескольким методам типирования. Я рекомендую более осознанно относиться к выбору инструментов и применять комплексный подход, сочетающий результаты нескольких методик.

Ошибка №3.
Отсутствие модели компетенций.

Еще одной распространенной ошибкой проведения оценки персонала является отсутствие модели компетенций, которая соответствует должности работника.
Без такой модели нет понимания того, что нужно оценивать и по каким параметрам. Это приводит к ненужным затратам ресурсов – как материальных, так и человеческих.

Решение

: разработать свои модели компетенций по разным должностям или пригласить экспертов со стороны.

В результате

: вы понимаете по какой модели следует оценивать сотрудника еще до поиска потенциальных кандидатов и не тратите время на отсев по «чужой модели».

Ошибка №4.
Оценка не в целом, а по неполному набору характеристик.

При проведении оценки, как правило, используются несколько критериев оценки. Но, если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например, для менеджера по продажам важной характеристикой является умение улыбаться при общении с клиентами так, как улыбчивые люди воспринимаются окружающими как более честные и искренние. Однако ни одно из исследований не подтвердило связи между улыбкой и честностью.

Решение

: составление таблицы (чек-листа) по характеристикам для основных позиций — менеджер по продажам, бухгалтер, руководитель отдела и др.

В результате

: возможность проводить оценку кандидатов и сотрудников в «полуавтоматическом» режиме HR специалистом, у которого есть даже незначительный опыт в оценке персонала.

Ошибка №5.
Стремление завысить оценку как мотивирование сотрудника.

Часто приходится видеть стремление завысить оценку, как способ мотивирования сотрудника, и наблюдать субъективный подход в оценке его возможного потенциала, а не анализ его реальных результатов.

Решение

: беспристрастный анализ, например, с помощью методики «360 градусов», как система оценки без персонального отношения к сотруднику.

В результате

: вы приходите к модели, которая является признанной в топовых компаниях.

Ошибка №6.
Сравнение сотрудников друг с другом, а не их работы со стандартами деятельности.

Проблема заключается в том, что иногда при оценке сравнивают людей, а не их труд. Или смещение системы оценки HR специалистом в сторону стандарта (эталона), как некого «идеала» без учета индивидуальных особенностей человека. Так вырабатывается оценочный стереотип, который может быть заниженным или завышенным.
При анализе результатов аттестации (при ранжировании), вместо того, чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании сущности оценки.

Решение

: создание регламента проекта или процесса позволяет исключить «персонализацию» или субъективизм в оценке сотрудников.

В результате

: в компании больше эффективных сотрудников, которые четко понимают, что их оценивают за работу.

Ошибка № 7.
Придание значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий оценке, по сравнению с поведением в течение всего периода.

Мы придаем значение работе сотрудника в тот период, который предшествует оценке. Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад.

Решение

: на самом деле нужно оценивать поведение сотрудника за весь период, не только до оценки. Ведущие компании используют метод регулярной оценки Performance Review — это обзор эффективности работы, то есть обсуждение результатов работы за прошедший период между сотрудником и его непосредственным руководителем.

В результате

: у вас увеличиться количество сотрудников, который не выдает ожидаемую реакцию под наблюдением – и вы можете анализировать его действия на рабочем месте без «поправки на наблюдение».

Ошибка №8.
Не принимать в расчет что происходит цифровая трансформация в оценке персонала.

В течение последних двух десятилетий мы наблюдаем трансформацию от модели «конкурентной оценки» (то есть вы оцениваете людей, выстраиваете их рейтинг и увольняете нижнюю часть) к модели «коучинга и развития» (фокусируемся на том, чтобы помочь каждому лучше работать, исходя из концепции мышления роста). Десять лет назад около 75% компаний применяли первую модель, сегодня уже более 50% внедряют вторую модель.
Старая модель (ранг, рейтинги, принудительное распределение) была основана на индустриальном подходе к работе — где «управление» добавляло ценность, а «трудовая» составляющая была более или менее взаимозаменяема. В таком бизнесе вы можете смотреть на каждого сотрудника как на небольшую производственную машину и просто избавляться от тех, кто не работает хорошо.
Сегодня более 85% капитализации на фондовом рынке в мире — это интеллектуальная собственность, бренд, услуги и программное обеспечение, поэтому каждый человек имеет значение. В парадигме «цифровой» трансформации линейные сотрудники становятся важнее руководителей. Теперь «менеджеры обслуживают сотрудников», а не наоборот.

Решение:

создание в компании системы наставничества и коучинга с постоянной обратной связью.

Результат:

компания имеет эффективные команды, которые справятся с любым проектом.

Ошибка №9.
Не использовать новые (более современные) методики в оценке персонала.

В мире в сфере HR все больше происходит автоматизация и «оцифровка» системы оценки персонала, например, появилась новая методика ONA.
ОNA — это социометрия плюс анализ профилей социальных сетей сотрудников компании. По сути, ONA — это рентгеновский снимок внутренней работы организации. Основная задача аналитики — лучше понимать реальность (а для этого нам нужны данные, а не субъективные мнения) и на этой основе принимать более точные и эффективные решения.
Как это работает, с помощью специального софта анализируется профили в социальных сетях всех сотрудников компании, выявляется круг наиболее частых коммуникаций в коллективе и с внешней средой, определение «лидеров мнений». Благодаря полученной социограмме можно понять, кто из сотрудников имеет большую зону влияния, например, на продвижение бренда компании или продажи, на настроение в коллективе; увидеть, кто из сотрудников планирует уволиться из компании и может «потянуть» за собой других.

Решение

: внедрение новых инструментов для автоматизации оценки персонала.

Результат

: возможность увидеть, например, с помощью метода ONA «настоящий срез» коммуникаций внутри компании.

Ошибка №10.
По итогам оценки не делать индивидуальный план развития для сотрудника.

Заинтересовать работников и повысить их мотивацию можно не только деньгами, но и давая им возможность реализовать их потребность в саморазвитии. Для этих целей по итогам проведенной оценки, составляются индивидуальные планы развития (ИПР). Индивидуальный план развития работника — это перечень мероприятий, с целью повышения эффективности работы сотрудника и его профессиональный рост. Это план составляется с учетом потребностей как компании, так и работника, и демонстрирует предполагаемые этапы карьерного роста.
Стоит отметить, что индивидуальный план развития является еще и элементом нематериальной мотивации; повышает лояльность и качество выполняемой работы.
План может содержать не только повышение уровня знаний, но и ставить задачу по выполнению каких-либо специальных проектов.

Решение

: составлять ИПР для сотрудников, который в зависимости от сферы деятельности компании, ее масштаба может быть очень разнообразным и включает:

• обучение (как в компании, так и внешнее) или самостоятельное;
• участие в проектах, где сотрудник может получить ценный опыт;
• ротацию персонала;
• наставничество, менторинг и коучинг;
• стажировки;
• выполнение дополнительных задач, ролей, поручений;
• прохождение обязательной и необязательной сертификации.

Результат

: повышение заинтересованности сотрудников в своем профессиональном развитии и, как следствие, повышение показателей производительности компании.

В итоге, правильно подготовленная система оценки персонала, с применением современных инструментов и методов в эпоху «цифровой» трансформации бизнеса, будет способствовать эффективному развитию Вашего бизнеса. А использование всех рекомендаций из статьи выведет компанию на новый уровень качества персонала.

Желаю вам избежать ошибок и развить лучшие таланты для вашей компании!

Вадим Морозов
Директор Кадрового агентства HR CONSULT

Вот уже несколько лет как оценка персонала остается популярной темой обсуждения и одной из наиболее востребованных услуг на консультационном рынке. Огромное количество выступлений, публикаций, проводимых семинаров. Своими представлениями стараются поделиться и практикующие HR-специалисты и руководители, эксперты консультационного бизнеса.

Так много звучит мнений на тему и таких разных. Мы намерены, хотя бы немного прояснить ситуацию, поговорив об ошибках, с которыми могут столкнуться компании при проведении оценки персонала.

По роду своей деятельности нам, как консультантам, часто приходится сталкиваться с ошибками, которые допускают компании при проведении оценочных процедур. Компании тратят внушительное количество времени, вовлекая высших и линейных руководителей, собирая «аттестационные комиссии», сотрудниками заполняется множество оценочных форм, выделяют серьезные бюджеты на создание собственных отделов оценки персонала, создание процедур оценки. И все это ради долгожданного результата – точной и надежной информации, на основании которой будут приняты серьезные управленческие решения. Коллег, увлекшихся «модными тенденциями» проведения оценки персонала, «чтобы было как у всех…» беспокоить не станем, в данном случае результат, видимо, устроит любой.

Итак, с одной стороны, компании намерены делать важные выводы по итогам оценки персонала, с другой, очень часто реальные последствия проведенных оценочных процедур и принятых на их основании решений не только не приводят к долгожданному результату, но и сильно осложняют жизнь компаний в дальнейшем. Либо и вовсе не дают ожидаемой информации.

Наиболее распространенные ошибки, которые компании допускают, занимаясь оценкой персонала можно, условно, разделить на несколько групп.
1. Ошибки терминологические.

Одна из основных причин, с которой связано возникновение ошибок при «оценке персонала», это трудности перевода. Поскольку многие современные управленческие идеи и подходы приходят к нам с запада, то приходится переводить их на русский язык. В HR-терминологии есть несколько терминов: Assessment, Appraisal и Evaluation, которые означают процедуры, совершенно различные, как по сути, так и по содержанию. Но на русский язык все это переводится одним единственным термином «оценка». На практике это приводит к тому, что, не разобравшись с сутью вопроса, некоторые «эксперты» в области HR пытаются внедрить процедуру «оценка персонала», смешивая разные процедуры. Как же разобраться во всем этом еще менее сведущему в HR-специфике клиенту, которого подчас убеждают, играя на том самом мотиве «это есть у всех».

В мировой практике сложилось так, что термин Assessment, используется для обозначения процедуры, связанной с оценкой собственно сотрудника, его характеристик, знаний, навыков, умений, способностей т.е. того, что собирательно называют термином «компетенции». Таким образом, более корректным представляется использовать в качестве термина не одно слово, а словосочетание Competencies Assessment, т.е. «оценка компетенций». А словосочетание Assessment Center (Центр Оценки), так часто используемое в последнее время, является названием комплексной процедуры оценки компетенций сотрудника, состоящей из различных методов оценки: различных типов упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций и специально разработанных для использования в профессиональной сфере тестов и опросников. Подробнее об этом мы поговорим позже.

Термин Appraisal используется для обозначения процедуры, предполагающей оценку результатов деятельности сотрудника, которая является одной из составных частей процедуры Performance Management, т.е. управление эффективностью деятельности. Performance Appraisal (оценка эффективности деятельности) представляет собой подведение итогов работы сотрудника за определенный период времени, не затрагивая, в силу различных причин, его личных характеристик.

Меньше проблем возникает с пониманием процедуры Job Evaluation, т.е. «оценка должности», предназначенной для определения относительной ценности конкретной должности для компании, с последующим определением ее рыночной стоимости. Однако, очень часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда вопреки здравому смыслу и объективной профессиональной экспертизе компания, выстраивая систему заработных плат, пытается присвоить соответствующий грейд все-таки сотруднику, а не должности, которую он занимает. Эта ошибка в понимании смысла и задач данной процедуры, также может привести к возникновению серьезных проблем.

Прежде всего, давайте понимать, что Assessment, Appraisal и Evaluation – это разные типы оценки. А Competencies Assessment, Performance Appraisal и Job Evaluation – это разные оценочные процедуры, преследующие разные цели, которые достигаются совершенно отличными друг от друга методами. Если вы решили провести оценку персонала, Вам, необходимо ответить себе на вопрос: каких целей Вы хотите достичь с помощью «оценки»? И тогда в зависимости от целей можно решать вопрос, какая «оценка» необходима сейчас Вашей компании. И нужна ли именно оценка.

ляясь с сюжетом данной статьи, об ошибках, возникающих в связи с оценкой персонала, мы будем рассматривать процедуру «оценки компетенций» (Competency Assessment). Остальные процедуры, также включающие в себя слово «оценка» будут рассмотрены в последующих статьях.
2. Ошибки смысловые.

Как мы уже сказали, выбор подхода и инструментария оценки компетенций зависит, прежде всего, от целей, которые должны быть с помощью этой оценки достигнуты. Поскольку речь идет об оценке компетенций, т.е. таких характеристик, как знания, навыки, способности, интересы и тому подобное, то целью использования полученных результатов может являться решение двух достаточно разноплановых задач.

Во-первых, понимание того, какими компетенциями обладает сотрудник, может быть использовано для назначения его на соответствующую должность, когда мы говорим о ситуации внешнего отбора (берем сотрудника извне на должность в компании) или внутреннего отбора (принимаем решение о назначении действующего сотрудника на другую, например вышестоящую, должность в компании). В конечном итоге мы говорим об оценке потенциала для выполнения определенной работы.

Во-вторых, оценив уровень компетенций, необходимый для выполнения текущей деятельности сотрудника, мы можем определить, в каких знаниях и навыках он испытывает определенный дефицит. Такая оценка необходима, чтобы определить, чему мы должны научить сотрудника в первую очередь, чтобы он был в состоянии успешно справляться с поставленными перед ним задачами, т.е. мы говорим об оценке потребностей в обучении.

Вполне очевидно, что для оценки потенциала (предполагаем зачисление в кадровый резерв или работу на другой должности) нам необходимо использовать специальные инструменты, такие как, тесты способностей, личностные опросники, разработанные для профессиональной сферы, интервью по компетенциям, упражнения на сновании рабочих ситуаций. Однако если Вы используете тот же специальный инструментарий для определения потребностей в обучении, это приводит к возникновению ряда очень серьезных проблем, таких как сопротивление сотрудников, страх и чувство неуверенности, снижение мотивации. Чему удивляться, если часто вместо заявленных целей определения потребностей в обучении, компании по итогам проводят массовые сокращения. Кроме этого, безусловно, использование специальных методов требуют от компании денег и времени. Что же делать? Разработать самим? Можно. Но для самостоятельного создания качественных упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций, специальных профессиональных тестов и опросников, и уж тем более полноценного Центра Оценки требуется не один месяц работы и высокая профессиональная квалификация в этой области. Это действительно очень трудоемкий процесс. Купить готовые инструменты у специализированных консультационных компаний? Да, можно и так. Но хороший продукт стоит достаточно дорого.

Использовать перечисленные специальные методы для того, чтобы определить потребность в обучении и понять, чему именно учить сотрудников не корректно по выше упомянутым причинам. Чтобы решить этот вопрос чему учить сотрудников в рамках их текущей деятельности, необходимо, чтобы руководитель обладал достаточным уровнем навыков для проведения оценки по ходу выполнения сотрудниками своих задач и умел предоставлять своевременную и объективную обратную связь. Так как реальная деятельность сотрудника, если уметь пользоваться этой информацией, дает гораздо более точную картину о дефиците тех или иных навыков, т.е. наличии соответствующих потребностей в обучении.
3. Ошибки инструментальные.

В данном случае речь также идет о целом наборе ошибок, из которых очень трудно выделить какую-либо одну. Говоря об этой группе ошибок, мы говорим о ситуации, когда оценка по компетенциям проводится с соблюдением здравого смысла в плане целей и задач оценки. То есть, говорим об описанных в предыдущем разделе случаях использования процедуры оценки с помощью специальных инструментов.

Одной из основных инструментальных ошибок, с которыми приходится сталкиваться, является отсутствие модели компетенций соответствующей должности или группы должностей. Фактически, в этом случае мы можем говорить о невозможности проведения оценки по компетенциям ввиду отсутствия таковых! Инструменты, с помощью которых проводится оценка, работают нормально. Используя даже специально предназначенные для подобной оценки методы, мы получим описание поведенческих проявлений человека. Так, например, по всем шкалам, которые представлены в профессиональном опроснике, мы можем сказать о предпочтениях человека, о том, какие качества он в себе отмечает. А вот дать ответ на вопрос: хорошо это или плохо для данной должности – увы, не можем, поскольку нет шкалы, критериев, с которыми мы могли бы сопоставить результат. Для примера попробуйте ответить себе на вопрос, необходима ли такая компетенция как «высокая персональная самостоятельность и ответственность» для менеджера отдела закупок торговой компании? Если Вы при этом задали себе хотя бы 5-7 вопросов, относительно его задач, специфики деятельности, его возможностях и ограничениях, структуры взаимоотношений внутри компании и вовне, специфике компании и др. Вы – на правильном пути к пониманию необходимости модели компетенций. Если нет, будьте аккуратны, поскольку, с нашей точки зрения, не для всех должностей эта компетенция необходима, а для некоторых должностей даже вредна и опасна.

Следующей не менее распространенной ошибкой этой группы можно назвать несоответствие инструмента оценки тем компетенциям, которые необходимо оценить в рамках соответствующей должности. Немало компаний, собирающихся провести оценку персонала, сталкиваются с предложением провести эдакую «деловую игру», с участием любого, угодного клиенту количества человек, хотя бы и 20 – 30, в ходе которого будет также проведена оценка обучающихся. Предложение, с точки зрения любого мало-мальски сведущего профессионала, совершенно несостоятельное. Преследуя такие диаметрально противоположные цели, как обучение и оценка, мы не решим ни одной из них. Любая учебная ситуация изначально предполагает принцип безопасности, то есть приобретая знания и навыки, мы пробуем, в том числе учимся на ошибках. Глупо было бы наказывать за ошибки в такой ситуации. А как будут вести себя «обучающиеся», зная о том, что их еще и оценивают? А если они не будут знать, что их оценивают, то нормальное поведение, уместное в учебной ситуации, например, частые вопросы заинтересованного в своем развитии сотрудника, может быть легко истолковано десятком разных способов, начиная от высокой оценки «инициативности» до низкой оценки по шкале «понимание и решение проблем». Необходимо также указать, что есть ряд достаточно универсальных для многих организаций компетенций, которые практически никак не просматриваются в групповых дискуссиях, таких как «наставничество», «поддержание стандартов качества», «организация и планирование» и др.

Третья ошибка данной группы заключается в некорректности самих инструментов, с помощью которых проводится оценка. Например, многие используют в качестве сюжета для интерактивных упражнений типа ролевая игра, или групповая дискуссия, игровые ситуации, которые прекрасно и успешно используются в качестве обучающих в соответствующих учебных программах. Но при этом такие игровые ситуации совершенно не годны для оценки компетенций, т.к. имеют весьма далекое отношение к бизнесу и кругу непосредственных задач сотрудников. Почему это приводит к ошибке, смотрите выше.

Можно также говорить о некорректности использования многих популярных психометрических инструментов, таких как опросники, взятые непосредственно из западных источников. Такой инструмент как опросник должен быть приспособлен под специфику страны, языка и культуры. Просто перевода недостаточно. Требуется кропотливая работа по нормированию, валидизации, пересчету значений шкал, изменения содержания, в случае необходимости. Проще говоря, необходимо приведение таких инструментов к специфике нашей среды, условиям нашего бизнеса.

С использованием опросников и аналогичных инструментов связана также следующая группа ошибок. Но специально для коллег психологов нам хотелось бы затронуть тему использования опросников MMPI или 16-факторного опросника и в разделе инструментальных ошибок. Популярность таких инструментов объясняется, прежде всего, их бесплатностью и доступностью. При проведении подобных опросников в качестве результата мы получаем информацию об индивидуально-психологических особенностях человека, свойствах личности. Хороший психолог сможет верно интерпретировать профиль, и ответить на вопрос КАКОЙ перед нами человек. Но, коллеги, давайте говорить на чистоту, по результатам таких опросников у нас нет информации о том, КАК сотрудник будет действовать при решении непосредственных профессиональных задач. И мы не можем на основании только данной информации о свойствах личности сказать, как проявит сотрудник требуемые для должности компетенции. Мы можем такой информацией сколько угодно владеть в свое удовольствие, но не можем ею воспользоваться для профессиональных задач, т.е. для оценки компетенций! А тем, кто сомневается, рекомендую выявить, например, «ориентированность на клиента», исходя из шкал и значений MMPI или оценить компетенцию «анализ и решение проблем» на основании профиля 16 PF (не забудьте только соотнести с результатами решения реальных бизнес проблем).

Про использование детекторов лжи для оценки профессионально значимых и поведенческих характеристик позвольте ничего не говорить, поскольку это просто анекдот: «Чему равен квадрат гипотенузы? Сумме квадратов катетов!!! Врете, судя по показаниям прибора!» Сложно представить, как с помощью такого замечательного прибора, которым пользуются все спецслужбы мира, можно оценить такую компетенцию как «межличностная чувствительность» или, скажем, «командная работа». А если вы уверены, что таким способом Вам удастся оценить честность кандидатов, то и здесь заблуждаетесь, поскольку у любого кандидата есть поводы волноваться в ситуации подбора, особенно в ситуации такого подбора, а это и даст индикацию прибора.
4. Ошибки легитимности.

Речь идет о ситуациях, когда для целей, связанных с профессиональной деятельностью в рамках обычной коммерческой компании используются инструменты, непригодные для этого, поскольку они запрещены во многих странах для использования в целях отбора. Ну, например, можно говорить о неправомерности использования проективных методик, типа несуществующее животное или пятна Роршаха. У этой проблемы есть три аспекта.

Первый. Безусловно, грамотный психолог может получить ответы на многие вопросы, связанные с текущим состоянием психики человека (заметим, не с уровнем развития компетенций). Тем не менее, когда речь идет о выборе кандидата на вакантную должность, вполне очевидно, что такой подход к оценке легко может быть подвергнут сомнению не только со стороны самого кандидата (отказано в приеме на работу на основании результатов клинического опросника), но и со стороны судебных инстанций. Трудно сказать, существуют ли подобные прецеденты в текущей российской судебной практике. Однако то, что в условиях нашей реальности кандидаты, получившие отказ, редко обращаются в суд с жалобой на несправедливое к себе отношение, не говорит о том, что они и впредь не будут этого делать. Готова ли компания подвергать себя легитимным рискам? Платить штрафные санкции? Решать компаниям, конечно же, самим. Возможно, что с учетом таких возможных потерь, принимая во внимание не только штрафы, но и репутационные, моральные и прочие издержки, стоимость использования инструментов, безупречных с точки зрения специфики профессиональной деятельности, не покажется компаниям столь уж неоправданной.

Вторая проблема, связанная с легитимностью инструментов, используемых для оценки компетенций, связана с повальным нарушением авторских и смежных прав компаниями, которые используют соответствующие методики. Все знают, что красть нехорошо, все знают, что нехорошо пользоваться краденым, но не все знают, что кандидат может на законных основаниях поинтересоваться: «А на каком основании Вы используете данный инструмент? А есть ли у Вас соответствующие права и лицензии, а обучен ли и сертифицирован ли тот специалист, который проводит тестирование?», и так далее. И если удовлетворительного ответа на эти вопросы он не получит, то совершенно на законных условиях сможет оспорить результаты оценки, а вот Вам уже придется держать ответ не только за оценку, но и за нарушение авторских прав в том числе.
5. Ошибки технологические.

К сожалению, если компании удалось избежать всех перечисленных выше ошибок (а именно компания в первую очередь несет ответственность за их допущение), то есть компания понимает, что она оценивает, зачем она это делает, как это делать корректно, и позаботилась о юридической стороне вопроса, остается еще целый класс ошибок. Эти ошибки связаны с претворением процедуры оценки компетенций в жизнь, в том числе с проведением Центра Оценки (Assessment Center). Ответственность за эти ошибки компания разделяет с теми, кто осуществляет данную процедуру, поскольку компания может помочь овладеть соответствующими навыками, но их техническое исполнение остается в руках вполне определенных людей. Мы не будем здесь подробно останавливаться на методологии проведения Центра Оценки или других оценочных процедур, рассмотрим лишь основные, с нашей точки зрения, моменты.

Если рассматривать эти ошибки в логической последовательности, то первыми имеет смысл упомянуть ошибки, допускаемые в процесс администрирования оценочных процедур. Излишне, наверное, говорить о необходимости создания стандартизованных, т.е. одинаковых условий для всех оцениваемых, так как только в этом случае мы можем говорить о сравнимости полученных результатов. Мы считаем правильным обратить на это внимание еще раз, так как редко доводилось встречать компании, которые подходят серьезно к этому вопросу.

ют ошибки, связанные с реализацией самой процедуры. Это, например, отсутствие достаточного количества подготовленных наблюдателей. Другая группа ошибок – ошибки наблюдения (быстрый переход к выводам, суждение по внешнему впечатлению, следование различным стереотипам и другое). Существуют ошибки обработки данных (смешивание поведенческих индикаторов и компетенций в целом, самостоятельная оценка без обсуждения с другими наблюдателями и другие). И еще одна группа ошибок связана с подведением итогов – выставлением оценок как таковых (эффект фона или «отличника», эффект усреднения оценок или избегания краев, эффект сравнения с собой, эффект строгости или доброты и другие).

Снизить влияние этих ошибок на эффективность процедуры оценки компетенций можно только постоянно совершенствуя у наблюдателей различные навыки, необходимые для этого. Преодолеть технологическую группу ошибок поможет специализированное обучение на тему организации и проведения Центров Оценки и других оценочных процедур. А это, как хорошо известно компаниям, требует и больших временных издержек, и достаточно солидных финансовых затрат. Эти затраты будут оправданы только если компания собирается использовать оценку компетенций сотрудников в качестве регулярной процедуры. Если же оценка компетенций носит разовый характер, компании обойдется дешевле пригласить внешних консультантов, с выбором которых желаем Вам не ошибиться.

Итак, каковы же условия правильно организованной процедуры оценки персонала, с помощью которой компания сможет принять корректные управленческие решения?

    * ясность целей, которых собирается достичь компания оценкой персонала
    * соответствие выбранной процедуры оценки Вашим целям
    * оценка компетенций сотрудников проводится при наличии в компании модели компетенций для соответствующих должностей
    * у компании есть инструменты и методы, предназначенные специально для проведения оценки компетенций
    * выбранные для процедуры оценки инструменты помогут оценить именно те компетенции, которые необходимы, а не какие либо другие качества
    * четкое юридическое сопровождение процедуры оценки персонала
    * наличие квалифицированных специалистов, внешних или внутренних, обученных использованию соответствующих инструментов оценки (например, проведению Центров Оценки).

Будем рады, если наши рекомендации помогут Вам преодолеть те проблемы, которые возникают при оценке персонала. А с помощью внешних консультантов или без них, это решать Вам.