Изменения в организационной структуре ошибки - ErrorsMaster.ru - большая энциклопедия ошибок и их решений

Вы узнаете

Как понять, что организационная структура требует изменений

Каков порядок изменения организационной структуры компании

Какие риски могут появиться в процессе изменения организационной структуры

Как можно минимизировать риски изменения организационной структуры компании

Любой компании рано или поздно приходится менять свою структуру в силу различных причин, связанных с внешними и внутренними аспектами ее работы. Данный процесс неизбежно связан с рисками негативных последствий в деятельности компании, поэтому при разработке планов по изменению структуры нужно оценивать возможные риски и определять мероприятия по минимизации их последствий. Каким образом организовать эту работу, рассмотрим в статье.

КАТЕГОРИИ ИЗМЕНЕНИЙ В СТРУКТУРЕ БИЗНЕСА

Изменения в структуре организации могут быть системными и локальными. В любом случае они должны являться реакцией компании на необходимость изменений, а не выступать в роли локомотива перестройки.

Руководству компании нужно понимать, что изменение организационной структуры не улучшит автоматически отдельные показатели бизнеса или деятельность организации в целом. Менять структуру следует только после анализа существующих проблем в работе компании, разработки плана мероприятий по их устранению и оценки рисков, связанных с изменением структуры.

Практика бизнеса показывает, что такие риски возникают и срабатывают не только при существенных изменениях организационной структуры, но и при незначительных переменах. Следует учитывать, что организационная структура является только одним из элементов бизнеса компании и тесно взаимосвязана с другими его элементами (рис. 1).

Как видим, первичные сигналы о том, что компании нужны изменения, возникают при оценке и анализе показателей бизнеса. На основе работы по выявлению причин негативных явлений в деятельности компании определяют, какой элемент структуры бизнеса требует изменений. Затем разрабатывают мероприятия по проведению данных изменений, оценивают риски влияния изменений на внутреннюю и внешнюю среду (контексты) бизнеса компании.

В зависимости от масштабов все изменения в структуре бизнеса можно разделить на четыре категории:

предупреждающие — направлены на минимизацию рисков ухудшения показателей бизнеса компании в будущем;
поддерживающие — обеспечивают поддержание уровня показателей бизнеса компании, но при этом мало влияют на их улучшение;
операционные — влияют на улучшение показателей бизнеса в текущей перспективе;
стратегические — призваны повлиять на динамичное улучшение показателей бизнеса в долгосрочной перспективе.

Существует также определенная взаимосвязь между категориями изменений и степенью их влияния на элементы структуры бизнеса компании (табл. 1).

ПОРЯДОК ИЗМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Изменения в организационной структуре производят в определенном порядке по следующему алгоритму.

Шаг 1. Оценивают влияние предполагаемых изменений в организационной структуре на стратегические цели развития бизнеса компании.

На практике часто можно наблюдать ситуации, когда компании меняют организационную структуру исходя из текущих потребностей бизнеса или видения ее руководства. При этом не учитывается соответствие изменений стратегическим целям развития бизнеса.

В итоге в скором времени требуется вносить новые изменения в организационную структуру компании, что негативно сказывается на динамике показателей ее работы. Поэтому руководство должно рассматривать изменения в организационной структуре с точки зрения соответствия ожидаемых от них результатов достижению стратегических целей компании.

Шаг 2. Перед проведением изменений детально изучают текущую ситуацию.

Одна из наиболее распространенных ошибок при изменении организационной структуры компании — отсутствие предварительной детальной оценки текущей ситуации в организации.

Это объясняется тем, что чаще всего на момент принятия решения об изменении организационной структуры фактические функции и полномочия подразделений и ключевых сотрудников выходят за рамки официально утвержденной в компании оргструктуры, которая меняется, как правило, только перед началом следующего года.

В результате при реализации изменений обнаруживается, что одни функции и полномочия начинают дублироваться, а за другие никто в компании не отвечает.

Шаг 3. Анализируют возможные варианты изменений организационной структуры и выбирают наиболее подходящий для компании.

Перед принятием решения об изменении организационной структуры компании следует проанализировать возможные варианты изменений и оценить их с точки зрения вероятности достижения ожидаемых результатов.

Если цель изменений заключается в улучшении локального бизнес-процесса одного функционального подразделения, то изменения требуются в структуре именно этого подразделения.

Если в улучшаемом бизнес-процессе задействовано несколько функциональных подразделений, то изменения в организационной структуре нужно проводить с учетом степени участия и выполняемых операций всех участников бизнес-процесса.

Можно привести пример, когда руководство компании принимает решение о включении отдела информационных технологий в подчинение финансового директора исходя из того, что финансовый директор больше всех взаимодействует с программистами в процессе сбора и учета информации о деятельности компании, имеет большую по сравнению с другими топ-менеджерами компьютерную грамотность.

Реализация такого варианта изменения организационной структуры вряд ли будет наиболее эффективной для компании, так как в функции отдела информационных технологий помимо обеспечения и поддержания работы учетных программ входят следующие малознакомые финансовому директору аспекты:

• поддержание работоспособности внутренних информационных сетей;

• обеспечение безопасности информационных баз;

• обеспечение компании различного рода связью;

• поддержание работоспособности систем видеонаблюдения и охранной сигнализации.

Более целесообразны варианты подчинения этого подразделения исполнительному директору или наделения руководителя подразделения статусом топ-менеджера (директора по информационным технологиям) с подчинением непосредственно руководителю компании.

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» № 11, 2022.

Источник

Как провести организационные преобразования, чтобы они благоприятно отразились на структуре и издержках компании? На уровне структуры эффективные приемы оптимизации могут заключаться в устранении явных ошибок в оргструктуре, построения так называемого баланса сорсинга организации, централизации либо децентрализации функций управления, а также изменения типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

устранение явных ошибок в организационной структуре: дублирование функций в различных подразделениях, несоблюдение нормы управляемости, наличие несвойственных функций в функциональных блоках и т. п.;
построение так называемого баланса сорсинга организации. Проще говоря, это выстраивание оптимального соотношения между функциями, выполняемыми собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне;
централизация либо децентрализация функций управления в каждом из направлений деятельности компании;
изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

1. Устранение явных ошибок в организационной структуре

Частая ошибка в организационной структуре — это несоблюдение нормы управляемости. Встречаются структуры, где в прямом подчинении генерального директора находится 15-20 человек: заместители, начальники крупных подразделений и даже отдельные сотрудники. В результате страдает эффективность управления.

К несоблюдению нормы управления также относятся линейные подразделения с небольшим количеством сотрудников (2-3 человека). В целях оптимизации лучше объединять такие отделы с другими, близкими по профилю деятельности.

Бывают также такие ситуации, когда сотрудник с большим статусом в компании (уровень заместителя генерального директора) не имеет вообще прямых подчиненных. Но и в такой ситуации тоже не следует рубить сплеча: возможно, что открылось новое направление деятельности и руководитель только начал набор сотрудников в штат. Либо это матричная структура, и руководитель имеет сотрудников в функциональном, а не административном подчинении. Так, анализируя организационную структуру одной электроэнергетической компании, мы поразились, увидев два подразделения с практически одинаковым набором функций, находящихся в подчинении двух заместителей генерального директора. Как выяснилось позже, эти замы просто в свое время не смогли договориться о разделении сфер ответственности и в результате каждый создал у себя аналогичное подразделение.

К явным ошибкам также относятся ситуации, когда в одном функциональном блоке объединяют слабо сочетающиеся между собой функции. Так, например, мы видели организационную структуру, в которой были объединены в одном блоке ИТ-подразделения, административно-хозяйственный отдел и транспортный отдел. Дело в том, что все эти функции являются обеспечивающими, хотя программировать и организовывать уборку помещений — это разные вещи. Исторически в этой компании такое объединение возникло потому, что изначально ИТ-отдела не существовало, а был лишь один системный администратор, которого надо было хоть куда-то определить. Когда же компания разрослась и внедрила серьезную информационную систему, образовался отдел программирования и отдел технической поддержки. Руководитель этого блока был в силу объективных причин не способен координировать сложные ИТ-проекты. К счастью, в компании самостоятельно пришли к выводу, что такая ситуация ненормальна, и выделили ИТ как отдельное направление.

2. Построение баланса сорсинга организации

Под сорсингом (от англ. source — источник) в контексте организационной структуры мы понимаем решение вопроса о том, будут ли выполнять определенные бизнес-процессы организации собственные подразделения либо привлеченные подрядчики.

Времена «натурального хозяйства» уходят в прошлое, компании не стремятся выполнять все свои бизнес-процессы самостоятельно. В России на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учета, административно-хозяйственное обеспечение офиса, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности.

Основное достоинства аутсорсинга — снижение стоимости реализации бизнес-процесса. Издержки на аутсоринг, как правило, дешевле, чем расходы на содержание штатной единицы. За счет профессионализма исполнителей может быть увеличено качество получаемых продуктов или услуг. Как правило, компания может перераспределить ресурсы на более важные направления деятельности. Кроме того, происходит снижение рисков, присущих тому или иному процессу.

Однако недостатки у аутсорсинга тоже имеются. Компетенция сотрудников аутсорсинговой компании может оказаться недостаточной для выполнения работ или оказания услуг на требуемом уровне. Может наблюдаться недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности бизнес-процессов и увеличению затрат на обслуживание. Существует наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям компании. Недостатком является увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями, а также необходимость диспетчирования аутсорсинговой деятельности (т. е. в организации должны быть сотрудники, которые осуществляют непосредственное взаимодействие с подрядчиком, контролируют качество его услуг).

В конечном итоге решение об аутсорсинге той или иной функции зависит от конкретных условий, в которых действует организация. Есть ли вообще на рынке требуемые компании услуги, сколько они стоят, какие риски несет организация и т. д.?

3. Централизация либо децентрализация функций управления

Под централизацией либо децентрализацией какой-либо функции мы понимаем перемещение точки принятия решения либо непосредственного выполнения каких-либо функций по уровню организационной иерархии. То есть централизация будет означать передачу определенной доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчиненных к руководителю (от управляемых компаний к управляющей компании, и т. п.). Соответственно децентрализация — это передача полномочий по принятию решений в те подразделения, где эти решения непосредственно исполняются.

В реальных организационных структурах, как правило, существует различная степень централизации/децентрализации в зависимости от условий и целей компании. Кроме этого, какие-то направления деятельности могут быть централизованы, а какие-то — децентрализованы.

Примеры некоторых реальных примеров по централизации/ децентрализации отдельных направлений деятельности приведены в табл. 1.

Таблица 1. Примеры централизации/децентрализации отдельных направлений деятельности

Направление деятельности	Описание ситуации
Управление закупками	Группа металлургических предприятий. Образуется логистический центр, закупающий сырье и оборудование для всех предприятий группы. Малоценные товарно-материальные ценности (ТМЦ) каждое предприятие закупает самостоятельно в рамках бюджета. Планирование централизованных закупок осуществляется следующим образом: предварительные планы готовят предприятия на основе производственной программы, далее они консолидируются на уровне ЦА и передаются для исполнения в логистический центр
Управление продажами	Группа промышленных предприятий создает единый сбытовой центр (торговый дом), реализующий продукцию всех предприятий группы
Управление финансами	В центральном аппарате группы электросетевых компаний создается централизованное казначейство, причем работники казначейств компаний группы переподчиняются финансовому директору ЦА
Управление персоналом	Кадровый учет персонала ведется в региональных компаниях, информация периодически передается в виде отчетов в ЦА. ЦА разрабатывает и контролирует исполнение кадровой политики, утверждает кандидатуры топ-менеджеров региональных компаний

4. Изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса

Переход к другому типу оргструктуры — это серьезный проект организационных изменений. Как показывает практика, наиболее часто приходится иметь дело с переходом от линейно-функционального типа организационной структуры к дивизиональному или к матричному типу. Преимущества и недостатки таких переходов сводятся к соотношению достоинств и недостатков каждого из этих типов структур.

При проектировании, как правило, пользуются определенными методическими подходами (табл. 2.)

Таблица 2. Методические подходы к проектированию новой системы управления

Подход к оргпроектированию	Научная основа	Методические приемы	Достоинства и недостатки
Гуманитарный	Социология Психология	Деловые игры Коучинг Коллективные формы организации труда	Эффективен в основном с точки зрения выстраивания системы управления персоналом
Инженерный	Кибернетика Теория систем Управление операциями	Системный анализ НОТ TQM Реинжиниринг бизнес-процессов	Эффективен для построения оргструктуры и распределения функций, но наиболее трудоемок
Эмпирический	—	Бенчмаркинг (сравнительный анализ)	Наиболее быстро реализуется, но имеет ограничения в развитии («гонка за лидером»)

Рекомендуется применять последовательно все три подхода в комплексе:

принципиальные направления изменений определяются эмпирически, на основе сравнительного анализа (если есть такая возможность) либо с помощью экспертов;
детальная проработка проектных решений делается с помощью инженерного подхода;
«наполнение» системы управления персоналом происходит с помощью гуманитарного подхода.

При этом не исключена корректировка ранее разработанных проектных решений на каждом из этапов проектирования. Особенно это характерно при определении конкретных персоналий на ту или иную позицию в системе управления.

Источник

Процессный подход к управлению организациями

Изменения в оргструктурах

Организационные структуры управления постоянно развиваются и совершенствуются.

Процесс перехода от одной структуры к другой получил название проектирование организационных структур управления. Он включает следующие основные этапы.

1 Проводится анализ существующей структуры управления. В ходе его проведения необходимо получить ответы на следующие вопросы:

В какой мере действующая структура отвечает целям и задачам, стоящим перед предприятием?
Каковы ее основные недостатки (если таковые имеются)?
Каким требованиям должна отвечать новая структура?

В процессе анализа следует использовать определенные количественные и качественные показатели, позволяющие выявить эффективность действующей структуры. К числу таких показателей можно отнести гибкость структуры управления, ее прогрессивность, затраты на управление и ряд других.

2 Осуществляется разработка новой структуры. При этом используются различные подходы, один из них — экспертный. В соответствии с данным методом к процессу привлекаются эксперты. Они могут осуществить оценку (экспертизу) уже разработанной структуры управления либо самостоятельно разработать новую структуру. Нередко для проектирования структур применяется и другой подход — метод аналогий. В этом случае за основу новой структуры принимается структура, применяемая в аналогичных организациях. Среди методов проектирования можно также назвать системный подход, структуризацию целей, организационное моделирование и др.

3 Определяется эффективность вновь разработанной структуры. За основу берется вклад структуры управления в конечный результат работы предприятия, выражаемый в соответствующих показателях.

Причины изменения организационных структур

1 Ранее используемые структуры сдерживают развитие тех видов деятельности, в которых потребители отдают предпочтение индивидуальным заказам, а условия рыночной конъюнктуры быстро меняются. Многоступенчатые структуры управления, обладающие высоким бюрократизмом, сдерживающие инициативу и самостоятельность подчиненных, уступают место структурам, имеющим меньшее число уровней управления, быстро реагирующим на изменения и открытые для нововведений. В крупных компаниях, в частности, число управленческих уровней сокращается с 8-12 до 3-5. Тем самым уменьшается число промежуточных звеньев между руководителями и сотрудниками, непосредственно работающими с клиентами.

2 Повышается творческая и производственная инициатива персонала компаний. Передовые офисные технологии, наделение сотрудников дополнительными полномочиями, использование самоуправления открывает для менеджеров новые возможности в области применения созидательного потенциала компании.

3 Меняется характер взаимоотношений головной и дочерних компаний. Руководителям отделений и филиалов компаний предоставляются более широкие полномочия в решении производственных и коммерческих вопросов, в частности, право самостоятельно определять маркетинговую политику, заключать договоры с поставщиками и потребителями, проводить рекламные кампании, определять методы подбора персонала. Особое внимание при этом уделяется средствам коммуникаций, позволяющим координировать действия всех предприятий компании.

4 Приоритетное значение отдается нововведениям в деятельности компаний. Инновации рассматриваются как необходимое условие расширения рыночных позиций.

Консультация по услугам

Мы с радостью ответим на ваши вопросы и предложим индивидуальное решение

Программные решения
Организационные решения

Процессный подход к управлению организациями

info@plansys.ru

+7 (903) 792:84:52

Москва

Акции

Новости

Статьи

Источник

Компании либо живут, развиваются и эволюционируют, либо умирают: стагнируют, становятся неконкурентоспособными и не способными приспосабливаться к новым условиям. Э.У.Деминг говорил: «Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью». Мы считаем, что меняться необходимо.

Возникающие проблемы и связанные с ними изменения в компании крайне важны. И важны они потому, что постоянно подталкивают к развитию, которое в конечном итоге обеспечивает организации более прочные позиции в новых, сложных рыночных отношениях.

Кто реализовывал проекты по изменению в компаниях, знает, что это не так-то просто. Такие проекты нередко заканчиваются неудачей. Эти неудачи серьезно отражаются на финансовом благосостоянии компании, так как на реализацию проектов всегда приходится тратить значительные ресурсы компании (временные, денежные, материальные, человеческие).

Изменениями можно и нужно управлять. И сегодня мы решили поговорить о главных ошибках, которые допускают компании при управлении изменениями.

5 основных ошибок при управлении изменениями:

Ошибка № 1: Не создана атмосфера безотлагательности действий

Важно убедить людей в необходимости изменений. Руководитель, должен упорно работать на этом шаге, уделить достаточное количество времени и энергии на «продажу» идеи изменений прежде, чем перейти на следующие этапы. Здесь важно донести до сотрудников, что изменения неизбежны и откладывать их далее невозможно:

Создать ощущение срочной необходимости изменений.
Сломать сложившиеся комфортные условия и практики.
Активно распространять негативную информацию о текущем положении.
Поощрять «настроение перемен».

Исследования показывают, чтобы проект оказался успешным, 70% компании должны быть охвачены изменениями.

Ошибка № 2: Не создана команда реформаторов

Чтобы вовлечь как можно большее количество сотрудников в изменения, необходимо создать мощную команду реформаторов. Это линейные руководители, неформальные лидеры и специалисты, пользующиеся авторитетом у коллег. Успешная команда должна иметь руководителя, который излучает доверие, выявляет способности других людей и знает, как их использовать. Приблизительно равный уровень интеллекта у участников команды позволит избежать неконструктивных конфликтов и перегибов.

Ошибка № 3: Отсутствие видения

Здесь мы должны четко определить свое текущее состояние и понимать пункт назначения, куда именно мы движемся. Видение должно легко доноситься до клиентов, акционеров и сотрудников компании в силу ясности и привлекательности. Без видения все реформаторские усилия бесславно потонут в груде несуразных и противоречивых проектов.

Ошибка № 4: Неэффективная пропаганда корпоративного видения

Без убедительной и активной формы донесения информации невозможно завоевать сердца и умы сотрудников. Нужно увязывать текущую деятельность компании и цели реформ, использовать все доступные каналы информирования (совещания, брошюры, почтовые сообщения и т.д.).

Типичные ошибки:

Разовая пропаганда.
Формальный подход.
Действия некоторых ТОП-менеджеров в разрез новой концепции (создание циничных настроений, обесценивание слов руководителя).

Ошибка № 5: Не устранены препятствия блокирующие нововведения

На пути внедрения изменений нередко возникают препятствия, которые нужно своевременно идентифицировать и устранять. С какими возможными препятствиями вы можете столкнуться?

Организационная структура выстроена таким образом, что не позволяет увеличить производительность.
У некоторых сотрудников и руководителей возникает сложный выбор между следованием новому видению компании или личным интересам.
Некоторые руководители не хотят меняться и организуют различного рода препятствия – от прямого противостояния до тихого саботажа.
Существующая система оплаты труда не соответствует новой системе мотивации сотрудников.

Морт Майерсон говорил, что «встать на путь полного обновления не так страшно, как принято считать, это гораздо страшнее». Тем не менее, чтобы двигаться вперед изменения необходимы. Подумайте, в каком направлении изменения нужны именно вам: снизить количество брака или себестоимость продукции, усовершенствовать работу склада или офиса, а может быть вы хотите усилить иные направления?

Вас могут заинтересовать следующие наши услуги

Управление изменениями

Комплексная трансформация компании (Развертывание системы непрерывных улучшений)

Трансформация корпоративной культуры

Фото Бориса Мальцева, ИА «Клерк.Ру»

Стратегические изменения многое обещают одним людям в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками, оппозицией, третьи — пассивными наблюдателями за развитием событий. Но все они оказывают влияние на осуществление стратегии, и их воздействие должно быть учтено проектировщиками и руководителями стратегических изменений.

Люди в организации (по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию.

Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов и норм. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление изменениям со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной силой, сдерживающей развитие организации. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.

Мы рассмотрим общие подходы к преодолению сопротивления стратегическим изменениям и основные стратегии реализации планов.

Методы преодоления сопротивления изменениям

Каким образом разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям? Как правило, ответить на этот вопрос непросто. Прежде всего потому, что как нет двух полностью одинаковых организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления.

Многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Здесь мы рассмотрим две группы методов, предложенные Э. Хьюзом (1975) и Дж. Коттером и Л. Шлезингером.

Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:

принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения;
демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.

Фактор 2: значение авторитета руководителя:

наличие достаточного авторитета — формального или неформального;
обладание достаточными властью и влиянием.

Фактор 3: предоставление информации группе:

соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.

Фактор 4: достижение общего понимания:

общее понимание необходимости изменений;
участие в поиске и трактовке информации.

Фактор 5: чувство принадлежности к группе:

общее ощущение причастности к изменениям;
достаточная степень участия.

Фактор 6: авторитет группы для ее членов:

согласованная групповая работа для снижения противодействия.

Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:

привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).

Фактор 8: информированность членов группы:

открытие каналов связи;
обмен объективной информацией;
знание достигнутых результатов изменения.

Рассмотрим содержание этих факторов подробнее.

Учет причин поведения личности в организации. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений, тогда он вряд ли будет оказывать сопротивление изменению.

Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше то влияние, которое он может оказать на процесс изменений. В большинстве организаций руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного ему трудового коллектива, поэтому пожелания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного.

При этом официальный лидер коллектива и реальный лидер (часто неформальный) не обязательно должны быть одним и тем же лицом. Зачастую неофициальный лидер, обладающий высоким авторитетом в трудовом коллективе, может иметь большое влияние на процесс изменений. Независимо от того, имеется ли неофициальный лидер, непосредственный руководитель имеет больше власти и влияния, чем «тренер» из службы обучения персонала.

Предоставление информации группе. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если ей предоставляется информация о том, как будет действовать группа в процессе изменений, в чем ее задача, как изменится ее работа и т. п., особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже имеющуюся.

Относящаяся к изменениям информация, сосредоточенная в какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. Чем в большей степени информация централизована, доступна, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений. Например, информация, полученная с помощью анкетирования, при правильном использовании может принести больше пользы для конкретного трудового коллектива, чем общие данные о намерениях.

Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Для этого сотрудники должны знать, с какими проблемами реально столкнулась организация, какие пути для решения этих проблем выбраны.

Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы сотрудников, более понятна, более приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом». В частности, участие в анализе и трактовке данных позволяет уменьшить или исключить противодействие, возникающее из-за слишком медленного или слишком быстрого хода дела.

Если данные должны стать фактической основой для проведения изменений, они должны быть правильно поданы и восприняты. Все дело в принципиальном отличии ситуации, когда приглашается независимая консалтинговая фирма, которая проводит исследование и готовит отчет, от ситуации, когда исследование проводится своими силами при содействии независимых экспертов.

Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели изменение, которое навязывается извне.

Степень участия в изменениях может быть различной. Наибольшая степень участия (обычно наиболее эффективная) характеризуется участием всех членов группы. Следующая степень участия соответствует участию отдельных членов группы. Наименьшая степень подразумевает участие только руководителя. Это не обязательно усиливает положительное отношение к изменениям, но существенно уменьшает открытое сопротивление.

Авторитет группы для ее членов. Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к тому, что на него будет оказано влияние со стороны других членов, и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. В том, что касается изменений, сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления, в зависимости от того, полезными или вредными считает группа эти изменения.

Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс изменения, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.

Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается. Этот принцип можно сформулировать и так: процесс изменения требует целенаправленного и продуманного открытия каналов общения.

Блокировка этих каналов обычно ведет к недоверию и враждебности. В частности, объективная информация о масштабах и направленности изменений (знание результатов) облегчает дальнейшие изменения, так как люди представляют, что их ждет в результате реализации стратегии. Процессы изменений, обеспечивающие конкретную информацию о достигнутом к данному моменту прогрессе и дающие критерии, по которым можно оценить имеющиеся улучшения, приводят к большему успеху при организации изменений и поддержании их хода, чем процессы, которые не дают такой конкретной информации и не имеют обратной связи.

Коттер и Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:

информирование и общение;
участие и вовлеченность;
помощь и поддержка;
переговоры и соглашения;
манипуляции и кооптации;
явное и неявное принуждение.

Ниже мы рассмотрим пути и условия успешного осуществления выделенных Дж. Коттером и Л. Шлезингером методов, однако предварительно представим результаты анализа в табл. 1.

Таблица 1. Методы преодоления сопротивления изменениям

Подход	Обычно используется в ситуациях:	Преимущества (достоинства)	Недостатки
Информирование и общение	При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе	Если вам удалось убедить людей, то они часто будут помогать вам при осуществлении изменений	Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей
Участие и вовлеченность	Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения	Этот подход может потребовать много времени
Помощь и поддержка	Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям	Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу
Переговоры и соглашения	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений	Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления	Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Манипуляции и кооптации	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления	Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждение	Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой	Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений

Информирование и общение. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты.

На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером для менеджеров низших уровней. Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если «стратеги» нуждаются в помощи противников стратегических изменений при осуществлении этих изменений. Эта программа требует времени и усилий, если осуществление ее связано с участием большого количества людей.

Участие и вовлеченность. Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы.

Исследователи обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда — отрицательный, т. е. некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным.

Помощь и поддержка. Поддержка может осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство.

Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и тем не менее зачастую терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать методы поддержки не имеет смысла.

Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию.

Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, и тем не менее он обладает существенной силой сопротивляться. Достижение соглашения является сравнительно легким способом избежать сильного сопротивления, хотя оно, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим. Особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что он готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа.

Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции — кооптация.

Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку.

При определенных обстоятельствах кооптация может быть относительно дешевым и легким способом достижения поддержки отдельного индивидуума или группы служащих (более дешевый способ, чем переговоры, и более быстрый, чем участие). Но он имеет ряд недостатков. Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обращаются не на равных или им просто лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной.

Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют свои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации. Другие формы манипуляции также обладают недостатками, которые могут оказаться еще более существенными. Более того, если менеджер будет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, как образование, общение, участие, и даже может испортить свою карьеру.

Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, льгот, возможности продвижения и т. д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения — это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуются популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками, и интеллигентного менеджера, который в большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.

Нестик Т.А. Организационное развитие и управление изменениями — файл n1.doc

приобрести
Нестик Т.А. Организационное развитие и управление изменениями
скачать (2712 kb.)
Доступные файлы (1):

Теслинов А.Г. Организационное развитие. Управление изменениями (Документ)
Курсовая работа — Организационное развитие предприятия (Курсовая)
Сулейманкадиева А.Э. Управление организационными изменениями (Документ)
Лекции — Управление изменениями (современные проблемы менеджмента) (Лекция)
Панина Е.М. Организационное развитие: История и современность проблема адаптации организаций к изменяющимся условиям внешней среды (Документ)
Красноруцкий В. Управление исполнением: Руководство по развитию управленческих компетенций (Документ)
MBA Start: Модуль 4. Организационное поведение. Темы: 1, 2, 3, 4. (2010) (Документ)
Бойченко А.В. Управление информационными сервисами (Документ)
Рабочая программа Организационное поведение (Документ)
«Организационное развитие систем управления библиотечно-информационной деятельностью» (Документ)
Тест — Организационное поведение (Шпаргалка)
Атмосферное давление (Документ)

n1.doc

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ВНЕДРЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ

Почему 8 из 10 слияний фирм оказываются неудачными?
Почему 50% проектов по оптимизации бизнес-процессов заканчиваются провалом?
Почему в России в 50% случаев после завершения проекта внедрения изменений все постепенно «скатывается на круги своя»?

Ранг	Причины провала изменений*
1	колебания руководства при выборе приоритетов при распределении ресурсов
2	неспособность преодолеть функциональные границы
3	недостаточный уровень профессионализма в проведении изменений
4	отсутствие поддержки менеджеров среднего звена
5	недостаточно развитая сеть контактов
6	недостаточное обучение и развитие персонала
7	сопротивление персонала
8	недостаточное внимание к личности сотрудников
9	снижение инициативы
10	нереальные сроки внедрения
11	непонимание необходимости изменений

*Опрос, проведенный Price Waterhouse среди менеджеров 500 организаций из 13 стран мира

Причины провала проектов по оптимизации бизнес-процессов

Ранг	Причины провала изменений*
1	смысл и цель изменений не понятны коллективу
2	все намеченные изменения относятся исключительно к техническим, производственным и организационным областям
3	задачи в ходе изменений формулируются недостаточно четко
4	намеченные изменения принимаются в ситуации цейтнота, аврала
5	появляются планы все новых и новых изменений, и сотрудники считают, что им с этим не справиться
6	потенциал идей сотрудников относительно изменений используется недостаточно
7	изменения вводятся сверху вниз, с потребностями сотрудников не считаются

*Опрос, проведенный К. Фрайлингером среди менеджеров 350 предприятий Германии и Австрии, на которых проводилась оптимизация бизнес-процессов.

Какие 3 управленческие ошибки чаще всего совершаются в нашей Компании при реализации изменений?
1. _____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
2. ___________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
3. ___________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Навыки, необходимые для управления изменениями	А Степень наличия у менеджеров моего уровня в компании	B Важность для успеха изменений	Пометьте важные, но не развитые
	Очень низкая	Очень высокая	Очень низкая	Очень высокая
1. Создание убедительного видения будущего	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
2. Анализ потенциала и проблем организации	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
3. Создание коалиции: сверху, снизу, на своем уровне	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
4. Умение справляться с «политическими» трудностями	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
5. Управление разногласиями и конфликтами	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
6. Преодоление тревоги и сопротивления	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
7. Управление командами, проводящими изменения	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
8. Извлечение уроков из полученного опыта	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5

Проведите анализ своих сильных и слабых сторон с точки зрения компетенций лидера изменений:

3 мои сильные стороны

___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________

3 мои слабые стороны

(что хотелось бы развить)

___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________

ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ: МОДЕЛЬ ДЖ. КОТТЕРА

Этап 1. Внушение людям необходимости перемен

Если нет ясного понимания неотложности реформ, трудно создать группу лидеров, обладающих достаточными полномочиями и пользующихся доверием работников.

Вот некоторые признаки самоуспокоенности:

Работа менеджеров оценивается по заниженным стандартам.
Сотрудники концентрируются на решении узкофункциональных частных задач.
Интересы компании в целом не учитываются.

Что должен предпринять руководитель, чтобы вызвать у подчиненных желание работать ради перемен или хотя бы свести к минимуму воздействие причин самоуспокоенности:

борьба с проявлениями расточительности (скажем, ликвидация парка служебных автомобилей, обслуживающих топ-менеджеров);
повышение стандартов, как утвержденных официально, так и определяемых в ходе работы;
замена информационных систем учета эффективности работы, которые дают ошибочные показатели;
всемерное расширение сети обратной связи с клиентами и вовлечение в нее по возможности каждого сотрудника;
поощрение в коллективе откровенных дискуссий о проблемах.

Этап 2. Создание команды реформаторов (формирование коалиции изменений)

Дееспособная команда реформатов:

состоит из руководителей, которые заинтересованы в изменениях, могут служить для других примером, сами ответственно относятся к делу и умеют спросить с других;
пользуется доверием высшего руководства,
едина в понимании стоящих перед ней и компанией задач.

Этап 3. Разработка видения предстоящих изменений

Видение – это отчетливый и эмоционально окрашенный образ будущего, который:

указывает инновационный путь к совершенствованию организации,
опирается на прошлое компании (традиции, ценности, коллективную память),
и определяет ближайшие действия, которые сотрудники должны предпринять для осуществления изменений.

Иметь адекватное представление о будущем важно по трем причинам:

видение ясно очерчивает общее направление изменений, упрощая принятие сотен, а то и тысяч оперативных решений;
дает работникам стимулы действовать в нужном направлении, заинтересовывает их в конечном результате, несмотря на болезненность первых этапов преобразований;
облегчает координацию действий тысяч работников, резко повышая их эффективность.

Этап 4. Пропаганда нового видения будущего

При распространении видения изменений необходимо следовать следующим правилам:

Простота.
Использование метафор, аналогий и примеров. Какой-нибудь словесный образ может заменить текст в тысячу слов.
Разнообразие средств агитации: совещания, докладные записки, публикации на корпоративном сайте, дискуссии на официальных или неофициальных мероприятиях.
Неустанное повторение. Идеи усваиваются намного лучше, когда люди имеют возможность услышать их несколько раз.
Личный пример. Лидер первым должен демонстрировать готовность меняться.
Разъяснение каждого случая, когда действия руководства могут показаться противоречащими провозглашенному курсу. Если этого не делать, будет подорвано доверие ко всей разъяснительной работе.
Двусторонний обмен мнениями между руководителями и подчиненными. Диалог всегда полезнее пассивного восприятия информации.

Этап 5. Создание условий для активного участия сотрудников в преобразованиях (оргструктура, система обучения, внутренние коммуникации, кадровые перестановки)

Дж. Коттер выделяет следующие условия, обеспечивающие привлечение широкого круга работников к проведению изменений:

пропаганда концепции будущего – если у всех сотрудников компании будет общее понимание ее целей и задач, то это облегчит их достижение;
приведение структур компании в соответствие с концепцией изменений;
создание системы подготовки и переподготовки кадров – работники, не обладающие должными навыками, чувствуют себя бессильными что-либо изменить;
перестройка информационного обслуживания, системы набора и расстановки кадров согласно задачам стратегической концепции – функциональные системы, действующие вразрез с концепцией, также блокируют осуществление необходимых мер;
принятие санкций в отношении руководителей, саботирующих назревшие перемены, – никто не может сильнее разочаровать реформаторов, чем босс-ретроград.

Этап 6. Демонстрация быстрых результатов

Крайне рискованно начинать реформы, не имея возможности уже через несколько недель или месяцев показать коллективу хотя бы небольшие положительные результаты:

большинство людей хотели бы своими глазами увидеть, что «овчинка стоит выделки».
людям недоверчивым нужны аргументы: они хотят иметь в своем распоряжении конкретные данные, доказывающие эффективность нововведений;
им нужно убедиться, что нововведения не ухудшат их положение в будущем.

Этап 7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен (запуск новых проектов, вовлечение и продвижение вверх новых людей)

Чтобы добиться значительных изменений одной части бизнеса, необходимо изменить все его остальные части. Все элементы организации взаимосвязаны. Поэтому седьмой этап может стать самым длинным из всех.

У этой стадии пять особенностей:

Команда руководителей на основе первых успехов и поддержки коллектива начинает энергично разворачивать еще более крупные проекты
В процесс изменений вовлекаются новые люди, которых выдвигают на высокие посты и которым дают дополнительные полномочия.
Высшие менеджеры поддерживают ясное понимание общих целей членами коллектива, поощряют готовность подчиненных сознательно работать ради перемен.
Менеджерами новых проектов являются управленцы, занимающие подчиненное положение в административной иерархии.
Проводятся мероприятия по анализу опыта изменений, выявлению проблем и рисков.

Этап 8. Укоренение изменений в корпоративной культуре

Новые навыки и приемы работы необходимо прочно встроить в корпоративную культуру:

руководители должны признать заслуги участников преобразований и вознаградить их;
закрепить изменения в должностных инструкциях и моделях компетенций, регламентах и стандартах, регулярных процедурах, то есть сделать преобразования «тем, как здесь принято вести дела».

3.4. План проекта изменений

Этапы проекта (по Дж.Коттеру)	Мероприятия
Этап 1. Внушение людям необходимости перемен Как будут инициированы перемены?
Этап 2. Создание команды реформаторов Как и кто будет вовлекаться в команду изменений?
Этап 3. Видение перспектив и определение стратегии Как будет формироваться стратегия изменений? Какова ключевая стратегическая идея?
Этап 4. Пропаганда нового видения будущего Кем и как (в каких форматах, чрез какие каналы коммуникаций) будет пропагандироваться видение будущего?
Этап 5. Создание условий для активного участия сотрудников в преобразованиях Как будет строиться работа по вовлечению в изменения различных категорий сотрудников?
Этап 6. Демонстрация быстрых результатов Каковы планируемые первые результаты внедрения изменений? Как о них будут проинформированы руководители и рядовые сотрудники?
Этап 7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен Как, через какие мероприятия будут оцениваться и вознаграждаться результаты изменений?
Этап 8. Укоренение изменений в корпоративной культуре Как будут закреплены результаты изменений в корпоративной культуре (в ценностях компании, стандартах и процедурах)?

КРИВАЯ ИЗМЕНЕНИЙ: КАК МЕНЯЕТСЯ ОТНОШЕНИЕ РАБОТНИКОВ К ИЗМЕНЕНИЯМ
Выделяют несколько стадий принятия изменений работниками, получивших название «кривой изменений» (см. рис. 1):

Облегчение: «Наконец-то я точно знаю, что происходит, я так и думал, слухи оказались правдивыми!».

Шок или удивление: первая реакция при отрицательном отношении к переменам — это шок. Перемены могут казаться настолько нереальными, что человек даже не может полностью осознать их.

Отрицание: совершенное неприятие изменений, человек «доказывает» себе, что на самом деле ничего не происходит и все еще образуется. Человек, переживающий изменения, надеется, что проект перемен осуществить нереально.

Гнев: человек неосознанно испытывает гнев и огорчение, т. е. не отдает себе отчета в своих чувствах.

Торг: попытка оттянуть неизбежное, максимально уменьшить влияние перемен («О, Господи! Если ты…, то я …!», «Может быть, как-нибудь договоримся?»).

Депрессия: человек отвечает на изменения апатией и унынием (или становится вовсе невосприимчивым).

Принятие: человек принимает реальность такой, какая она есть.

Экспериментирование: после погружения в себя приходит мысль, что «снаружи» тоже что-то есть: «Может, о некоторых изменениях стоит хотя бы задуматься. Может, мне следует попросить описание новых обязанностей».

Открытие: человек выходит в новый измененный мир и делает открытие — все не так плохо, как он себе представлял. Возможно, менеджеры были правы, условия его работы только улучшились.

Проверка: сотрудники «тестируют» новый алгоритм действий, отбирая наиболее успешные идеи и способы действий в изменившихся условиях.

Интеграция: сотрудники свыкаются с новым положением вещей, новый подход становятся неотъемлемой частью их повседневности.

Рис. 1. Реагирование персонала на изменения: «кривая сопротивления изменениям»

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СИСТЕМЫ ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ
1. НИСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ

Внутрикорпоративные Интернет-порталы
Журналы, корпоративные газеты и Интернет-издания
Электронные рассылки
Бюллетени (информационные листки)
Плакаты, доски объявлений
Буклеты и брошюры
Справочник для сотрудников (раздается в виде буклета с информацией об истории компании, порядке рассмотрения предложений и принятия решений, корпоративных ценностях и правилах, наиболее важными контактами и т.п.)
Изготовление и трансляция презентационных и информационных аудио- и видеоматериалов (например, видеообращение топ-менеджера)
Расширенные заседания Правления, Совета директоров
Регулярные информационные совещания в первичных трудовых коллективах

2. ВОСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ

Ящик (рационализаторских) предложений
Микро-блог Генерального директора (Начальника дороги)
Горячие линии / Телефон доверия / Служба информационного заказа
Приемные по производственным и социально-трудовым вопросам
Встречи руководства с трудовым коллективом
Общественная приемная / Прием по личным вопросам
Личные встречи руководства с сотрудниками (например, в некоторых компаниях организуются как совместные деловые обеды)
Отчетные ежеквартальные и ежегодные конференции
Регулярные опросы сотрудников (в крупных компаниях проводятся 1-2 раза в год)
Фокус-группы (специально организованные обсуждения, проводимые с конкретными категориями работников для сбора вопросов и предложений; как правило, длятся не более 1,5 — 3 часов; численность группы – от 5 до 12 человек)
Интервью при увольнении, анкеты, заполняемые увольняющимися сотрудниками.
Обсуждение проблем компании в ходе внутрикорпоративного обучения — на тренингах и семинарах (Корпоративный университет передает предложения участников топ-менеджменту).

3. ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ

Межфункциональные проекты, группы обмена опытом для менеджеров инновационных проектов
Проектные сессии (серия мозговых штурмов, в ходе которых сотрудники планируют совместные действия по проекту).
Семинары и тренинги
Круглые столы
Дни подразделений, дни корпоративной культуры (раз в месяц одно из подразделений проводит круглый стол для сотрудников других подразделений, на котором участники знакомятся с реализуемыми в подразделении процессами и проектами, могут проконсультироваться и задать вопросы)
Наставничество, коучинг
Ежегодные ярмарки идей (каждое подразделение готовит постер с презентацией передового опыта, новаторский идей, уникальных знаний своих сотрудников; затем организуется процедура ознакомления с постерами друг друга, ранжирование подразделений по заинтересованности остальных участников в их опыте и знаниях).
Сетевые школы
Научно-технические конференции
Внутрикорпоративные инновационные конкурсы
Социальные сети, объединяющие сотрудников. Тематические группы (форумы, блоги) в Интранете по ключевым организационным проблемам, актуальным и для топ-менеджмента, и для рядовых сотрудников.
Ротации, стажировки работников в подразделениях друг друга
Обеды знаний по пятницам (одночасовой обед или чаепитие, сопровождающиеся короткими рассказами о «трудных случаях», рассказами о новых идеях и методах работы).
Корпоративные «желтые страницы», позволяющие найти инноваторов и экспертов по конкретной проблеме в Интранете.
Создание внутреннего сайта каждой инновационной команды с краткими личными данными сотрудников, описанием уникальных знаний и опыта, которыми обладают участники, а также «стола вопросов» — страницы, на которой любой сотрудник компании может обратиться к команде с вопросом или просьбой о помощи.
Регулярная оценка подразделения или проектной команды его/ее внутренними клиентами (рейтинг и вознаграждение команд по критерию «удовлетворенность внутренних клиентов»).
Открытое офисное пространство, креативный дизайн офиса

СИСТЕМА ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ (ПРИМЕР РЕГЛАМЕНТА)

Канал коммуникаций	Цель	Целевая группа	Периодичность и ответствен-ность	Информация
1.Корпоративные новости (бюллетень)	Формирование чувства принадлежности к компании	Все сотрудники	Ежемесячно; HR	Информация о всей компании, значимая для сотрудников: стратегия, организационные изменения, передовой опыт.
2.Информационные доски	Информированность сотрудников офиса о решениях, значимых для повседневной работы.	Сотрудники структурных подразделений	4 раза в месяц; HR	Оперативная информация, касающаяся отдельных категорий работников
3.Служба «вопрос – ответ»	Оперативное предоставление информации по наиболее значимым для сотрудников вопросам.	Все сотрудники	Сбор вопросов — непрерывно; ответы на вопросы – 2 раза в месяц (на сайте и на информационных досках); директора направлений, HR	Стратегия, организационные изменения, система стимулирования и др.
4.Интервью по оценке деятельности	Предоставление обратной связи о деятельности работника	Все специалисты и менеджеры	2 раза в год; непосредственный руководитель	Связь результатов работы сотрудника с бизнес-целями
5.Расширенное заседание Совета директоров	Информирование менеджмента компании о стратегии и организационных изменениях.	Все руководители структурных подразделений	1 раз в год; директорат	Стратегические цели, результаты деятельности, признание заслуг.
6.Обращение CEO к сотрудникам компании	Информирование о связи результатов работы с бизнес-целями, признание заслуг.	Все сотрудники	2 раза в год; CEO	Стратегические задачи, кадровая политика, признание заслуг трудовых коллективов.
7.Информационные совещания	Информирование о текущих задачах	Первичные трудовые коллективы, проектные команды	Не менее 1 раза в неделю	Определяется непосредственным руководителем.
8.Программа адаптации сотрудников	Ознакомление сотрудника с корпоративной культурой; к кому и за какой информацией обращаться.	Все новые сотрудники	1 раз; HR и непосредственный руководитель	Кодекс поведения, организационная структура, порядок согласования документов.
9.Опрос сотрудников	Оценка организационного климата, удовлетворенности персонала	Все сотрудники	ежегодно; HR	Приверженность, мотивы и потребности сотрудников
10.Практические сообщества (блоги в Интранет)	Обмен передовым опытом. Обсуждение проблем обслуживания клиентов.	Высокопотенциальные сотрудники.	Награждение лучших идей топ-менеджментом 2 раза в год при участии сотрудника не менее 2 раз в неделю; HR, Директор по развитию	Передовой опыт, решение организационных проблем.

Рис. 2. Инструменты внутренних коммуникаций и преодоление сопротивления изменениям

ФОРМУЛА ГОТОВНОСТИ К ИЗМЕНЕНИЯМ

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ВНЕДРЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ

Профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер написал статью «Впереди перемен: почему компаниям не удаётся организационная перестройка» для Harvard Business Review летом 1994, а вышла она в номере 1995. Статья стала очень популярной, поэтому через год Джон написал одноименную книгу. Уже много лет она входит в список “25 самых влиятельных книг по менеджменту” журнала Time.

Введение

Организационные изменения бывают разными и часто затрагивают:

бизнес-процессы (реижиниринг);
штатную структуру;
размер бизнеса;
продукты-услуги;
сегменты, регионы продажи;
корпоративную культуру;
управление качеством;
всю модель бизнеса.

Однако цель изменения способа ведения бизнеса почти всегда примерно одна и та же –
обеспечить более прочные позиции в новых сложных условиях рынка.
За декаду до написания статьи профессору Коттеру удалось наблюдать преобразования в сотне компаний. Среди них Ford, GM, British Airways, Eastern Airways, Bristol-Myers Squibb.

Джон предлагает 8 этапов процесса изменений, и соответствующие им 8 ошибок. (На самом деле 1+8 ошибок.)

Ошибка 0. Пропуск любого из 8 этапов

Это ошибка потому, что процесс преобразований продолжителен. Пропуск одного из этапов создаёт иллюзию скорости. За радостью быстрых изменений следует разочарование.

8 этапов преобразований

Ошибки 1–8 соответствуют этапам 1–8. Каждая из них может перечеркнуть усилия всех предыдущих этапов.

Создание атмосферы безотлагательности действий
Формирование влиятельной команды реформаторов
Создание видения и стратегий его достижения
Пропаганда нового видения и стратегий
Создание условий для претворения нового видения в жизнь
Планирование и достижение ближайших результатов
Закрепление достижений и расширение преобразований
Институциализация новых подходов

Ошибка №1. Не создана атмосфера безотлагательности действий

Действия этапа:

Изучение рыночной ситуации и конкурентных позиций компании.
Выявление и анализ реальных или потенциальных кризисов либо благоприятных возможностей.

Ловушки/риски:

Этап может показаться лёгким. Переоценивают достижения в мобилизации сотрудников.
Недооценивают трудность создания импульса, способного побудить отказаться от текущих привычек.
Не хватает терпения: “Хватить планировать, пора действовать.”
Боятся негативных последствий: заслуженные доверенные сотрудники не одобрят перемен и будут сопротивляться или уйдут, ухудшится климат, ситуация выйдет из-под имеющегося контроля, краткосрочные финансовые результаты окажутся под угрозой, котировки пойдут вниз, нас/руководителей обвинят в создании кризиса.
Недостаточно лидеров — новаторы, способны создавать новые системы, в отличие от менеджеров, задачи которых — минимизировать риски, контролировать бесперебойное функционирование существующих систем. Решения: 1) Новый руководитель — лидер, понимающий необходимость серьезных изменений. 2) Если выбирать из существующих, то лидерство должен взять руководитель подразделения масштаба преобразований: департамента — дирдеп, всей компаний — CEO.
Излишние осмотрительность, самоуспокоенность, уверенность стабильности текущего положения.

Что может стать обоснованием необходимости перемен:

Угрозы: обострение конкурентной борьбы, сокращение прибыли, сужение доли рынка, финансовая стагнация, отсутствие роста выручки, ослабление конкурентных позиций, другие показатели.
Неудовлетворительные финансовые результаты: с одной стороны, заставляют сотрудников мобилизоваться, а с другой — сужается пространство для манёвра.

От кого должен исходить импульс потребности?

Не от сотрудников — это может вызвать негативную реакцию.
От главы организации.
Если глава организации не стремится, то от аналитиков финансового рынка, внешних консультантов и экспертов.

Когда обоснование становится достаточным?

Когда отсутствие изменений опаснее, чем риск при осуществлении изменений.
Когда около 75% менеджеров компании искренне убеждены в неприемлемости старых методов ведения бизнеса. Если меньше, то впоследствии преобразования могут натолкнуться на серьезные трудности.

Ошибка №2. Не сформирована влиятельная команда реформаторов

Действия этапа:

Образование достаточно влиятельной группы, способной возглавить процесс преобразований.
Поощрение командной работы активистов.

Ловушки/риски:

Недооценка роли влиятельной команды реформаторов. Трансформации начинаются с инициативы нескольких человек, и при положительном раскладе их группа постепенно увеличивается, но костяк должен сформироваться рано. На ранних этапах должна быть сформирована достаточная группа сторонников — представительная с т. зр. занимаемых должностей, осведомлённости, опыта и репутации коалиция, куда входит председатель совета директоров, президент компании, руководитель подразделения, и ещё 5–15–50 сотрудников. Вовсе не обязательно все выше руководство будет поддерживать изменения на этапах 1–2. Перед началом этапа 3 в крупных компаниях группа должна состоять из 20–50 участников, включая топ-менеджеров, членов совета директоров, а иногда и представителей крупного клиента. На начальных этапах такая группа может казаться избыточной, одна она критически необходима для преодоления сопротивления на следующих этапах.
Взаимодействие внутри группы должно происходить вне рамок иерархии организации. Эти самые формальные границы могут быть одной из причин текущего положения, которое требует изменений.
Отсутствие опыта совместной работы группы людей из разных подразделений. Команде нужен лидер, который сплотит участников, поможет достичь взаимопонимания, сформировать общее понимание угроз, трудностей и возможностей компании. Не HR-директор, не руководитель стратегического планирования, а непосредственный руководитель.

Команда реформаторов постепенно вдохновляет всех остальных работников.

Ошибка №3. Нет видения и стратегий его достижения

Действия этапа:

Создание видения компании с целью активизации преобразований.
Разработка стратегий достижения видения.

Каким должно быть видение?

Осмысленное представление о желаемом будущем.
Ясное, убедительное, привлекательное.
Достаточно просто доносить до клиентов, акционеров и сотрудников.
Выходит за пределы КПЭ 5-летних планов.
Не конфликтует с квартальными и годовыми операционными целями.
Не провоцирует у сотрудников страхи и защиту текущего положения.
Указывает направление, в котором должна двигаться организация.
Даёт сотрудникам веру в возможность позитивных изменений.
Сплочает коллектив. Вдохновляет на перемены.
Критерий хорошего видения:

можно изложить за 5 минут, и добиться в ответ реакции, которая подтверждает, что собеседник не только всё понял, но и заинтересовался.
Кто создаёт видение?

Первая версия — один или несколько человек, первые инициаторы изменений.
Уточнённая версия — группа реформаторов в течение 3–6 месяцев.

Ловушки/риски:

Множество планов, программ, инструкций, иногда противоречивых, но отсутствует видение.
Излишне сложное и туманное видение, расплывчатые формулировки. На рассказ о видении потребуется полчаса.
Слишком детальный документ, с планами и чёткими датами, но не сказано, каковы цель, ожидаемый результат и причины.

Ошибка №4. Неэффективная пропаганда нового видения

Итак, ясное и убедительное видение преобразований создано. Далее необходимо донести его до всех сотрудников компании.
Действия этапа:

Использование всех возможных средств пропаганды нового видения и стратегий его претворения в жизнь.
Формирование новых моделей поведения на примере команды реформаторов.

Ловушки/риски:

Одно-единственное совещание или письмо. И в результате лишь немногие понимают предлагаемый новый подход. Потому что этого совершенно недостаточно.
CEO тратит много времени на выступления перед разными группами. Но % понимающий по-прежнему мал, потому что и этого недостаточно.
Ещё больше рассылок и выступлений, однако некоторые авторитетные топ-менеджеры продолжают действовать вразрез с новым видением. В результате среди сотрудников растут циничные настроения, и теряется доверие к словам.
Если преобразования включают сокращение рабочих мест, то добиться понимания и поддержки сотрудников ещё сложнее.

Чтобы завоевать сердца и умы сотрудников, нужна убедительная и активная форма донесения информации. Что делать?

Использовать и рассылки, и выступления (пункты 1–2 выше). Много, часто, в разных форматах подачи, по разным каналам: если статьи, то занимательные; вместо скучных монологов — увлекательные дискуссии.
У сотрудников, занимающих должности к сокращению, должна быть либо возможность изменить квалификацию и занять другую должность, либо справедливые условия при сокращении. Это должны быть прописано в стратегии (этап 3).
Заменить стандартные общие курсы на тренинги с разбором конкретных рабочих ситуаций, соответствующих новому видению.
Руководители должны следовать провозглашаемым принципам в повседневной деятельности. Например, на рядовой встрече обсуждать, насколько предлагаемые решения согласуются с новым видением; при очередной аттестации персонала обсуждать, как поведение сотрудника сказывается на реализации стратегии; при анализе квартальных результатов смотрят не только на КПЭ, но и какой вклад вносят руководители подразделений в достижение введения; ответы на вопросы сотрудников связывают с целями преобразований.
Топ-менеджеры должны демонстрировать готовность внести свой вклад в выполнение стратегии, стремиться стать живым символом новой корпоративной культуры.

Напомню, что Джон Коттер рассказывает о 8 крупных комплексных ошибках, соответствующих 8 этапам организационных изменений. Любая из них может перечеркнуть усилия всех предыдущих этапов. Ошибки 1–4 рассмотрены выше, а 5–8 ниже.

Ошибка №5 из 8. Не устранены препятствия, блокирующие нововведения

Итак, к этому этапу сформирована влиятельная команда реформаторов, созданы лаконичное вдохновляющее видение и стратегии его достижения, а сотрудники их понимают и стремятся воплотить.
Этап 5 — создание условий для претворения нового видения в жизнь. Действия этапа:

Устранение препятствий, блокирующих нововведения.
Корректировка систем и структур, противоречащих новому видению.
Поощрение готовности идти на риск, нестандартных идей, поступков и начинаний.

Почему это важно? Активность руководства и команды реформаторов в устранении препятствий необходима, чтобы

зажечь энтузиазм в других и
поддержать доверие коллектива к программе преобразований в целом.

Ловушки/риски этапа:

На пути к видению может возникнуть препятствие, существующее только в воображении человека. Тогда нужно показать, что ограничение выдуманное. Однако чаще препятствия реальны. Например:
Узкая специализация работы мешает повысить общую производительность или думать о потребителе.
Система оплаты труда или оценки результатов ставят перед выбором между новым видением и личными интересами.
Начальство не поощряет незаурядные идеи и честные ответы.
Руководители и сотрудники видят угрозу текущему положению. Например, невозможность обеспечить прибыль при одновременном осуществлении изменений. (Похожее о конфликте с краткосрочными финансовыми результатами было в ошибке №1.)
Боссы, которые и отказываются меняться сами (также о них в ошибке №4), и предъявляют противоречащие видению требования к подчинённым.
Бывает, что подчинённые и коллеги побаиваются саботажника, а вышестоящий руководитель не хочет терять талантливого руководителя. Противоречащее видению поведение не пресекается. Окружающие сотрудники делают вывод, что руководство обманывало их, уверяя в приверженности новым подходам, в коллективе растут циничные настроения, введение теряет вес, изменения терпят крах.

Что делать?

Избавиться от всех препятствий сразу, конечно же, невозможно. Однако самые крупные следует постепенно устранять.
Если препятствием становится человек, то нужно отнестись к нему справедливо и в соответствии с новым видением компании (“be treated fairly and in a way that is consistent with the new vision”, более чёткой рекомендации автор не даёт).

Ошибка №6. Нет систематического планирования и достижения ближайших результатов

Действия этапа:

Планирование мер повышения результативности.
Осуществление этих мер.
Поощрение и вознаграждение сотрудников, участвовавших в этой работе.

Почему это важно?

Достижение реальных объективных результатов демонстрирует необходимость и пользу изменений, и укрепляет веру в них.

Ловушки/риски:

Серьезные преобразования требуют много времени. Если не ставить краткосрочных целей, то не получится продемонстрировать успехи, и не будет подпитки импульса, необходимого для длительного путешествия, утратится чувство безотлагательности (ошибка 1), и сотрудники потеряют интерес к преобразованием, или примкнут к сопротивляющимся.

Что может стать краткосрочной (год–два) целью? Достижение объективного результата, который невозможно опровергнуть.

Повышение конкретных показателей качества;
прекращение падения или рост прибыли;
вывод новых продуктов или услуг на рынок и спрос на них;
увеличение доли рынка;
рост производительности;
повышение CSI.

При выборе продукта можно руководствоваться критериями:

продукт можно разработать и вывести на рынок за относительно короткий срок;
у продукта есть потенциал роста;
работу может выполнять небольшая группа людей;
команда разработки может действовать вне рамок стандартной оргструктуры.

По достижению цели необходимо наградить сотрудников, которые внесли вклад: официальное признание достижений, повышение, премия.

Ошибка №7. Преждевременное празднование победы

Действия этапа 7 — закрепление достижений и расширение преобразований:

.Корректировка систем, структур и методов работы, которые не укладываются в рамки нового видения, с помощью создания атмосферы доверия в коллективе.
Наём, продвижение по службе и обучение сотрудников, способных реализовать видение.
Стимулирование процесса преобразований путём запуска новых проектов и привлечения новых проводников реформ.

Ловушки/риски:

После нескольких лет изменений может появиться искушение объявить об окончательной победе при первом заметном повышении показателей. Празднование промежуточных успехов полезно, но не объявление финальной победы. Чтобы изменения глубоко укоренились в корпоративной культуре, потребуется от 5 до 10 лет, а до этого они неустойчивы, и многолетние привычки и традиции вернут компанию к исходному состоянию. Заметить это обратное движение не просто — оно может занять пару лет.
Инициаторами преждевременного празднования могут стать и реформаторы, и противники изменений, потому что последние увидят в этом возможность остановить изменения — реформаторы рады, они победили, и они устали, а теперь можно расслабиться.

Что делать?

Не спешить провозглашать полную победу.
Использовать доверие, получаемое при достижении очередной краткосрочной цели, для борьбы с более серьёзной проблемой — выбирают цель посложнее, например: реинжиниринг более тяжёлых процессов, тщательное обдумывание кадровых изменений. В одной 7-летней трансформации объем преобразований постепенно рос, и пик пришелся на 5-й год.

Ошибка №8. Не закреплены в корпкультуре

Действия этапа 8 — институциализация новых подходов:

Четкая формулировка взаимосвязей между новым стилем работы и финансовым успехом компании.
Создание условий для развития у сотрудников лидерских качеств и учреждение механизма преемственности.

Изменения укоренились, если
новый стиль поведения, подходы, установки, мышление стали нормой рабочих отношений и неотъемлемой частью коллективных ценностей.
Что для этого нужно?

Наглядная демонстрация того, что перемены улучшили работу компании и как именно. Постоянно информировать о причинах роста показателей, чтобы сотрудники увидели правильные взаимосвязи.
Сформировать следующее поколение управленцев, олицетворяющих видение.
Для этого необходимы новые критерии повышение по службе. Руководители должны поддерживать изменения.

Ловушки/риски:

Если предоставить людям возможность самостоятельно делать выводы, они могут прийти к ошибочным умозаключениям.
Заблуждение, что новый руководитель, не соответствующий ведению, не сможет остановить начатые преобразования. Однако, к сожалению, для этого не обязательно быть противником изменений, хватит простого отсутствия активной поддержки.
Сохранение устаревших критериев выбора кандидатов на управленческие позиций.

Заключение

Разумеется, распространённых ошибок гораздо больше. Однако эти 8 — наиболее серьёзные. В реальности даже самые успешные преобразования не проходят гладко. Изложенное упрощённое представление процесса изменений поможет снизить количество и тяжесть ошибок, которые и определят успех организационной перестройки.
Об этих ошибках полезно знать при любых изменениях в компании: и реинжиниринге бизнес-процесов, и при изменении оргструктуры, и при Agile и цифровых трансформациях. А ещё полезнее — не просто знать, но и понимать причинно-следственные связи — какие события к каким последствиям приводят. Чтобы не стать заложниками собственного успеха, как компания Nokia в нулевых.

Статьи по теме

Цифровая трансформация / Digital Transformation — Что это, зачем она, из чего состоит, кто участвует, риски, ошибки
Уроки из истории неудачной организационной трансформации мобильного подразделения Nokia.
Какие этапы трансформации предлагают разные специалисты и компании.

При осуществлении
организационных изменений неизбежно
возникает сопротивление изменениям
(препятствование). Сопротивление
переменам – естественная вещь и этого
следует ожидать. Сопротивление
организационным изменениям является
одной из основных проблем, возникающих
перед развивающейся организацией.
Поскольку сопротивление переменам
неизбежно, важно понять, почему оно
происходит и как можно минимизировать
его воздействие на процесс изменений.

Сопротивление
– это сознательные действия человека
(иногда бездействие), направленные на
затягивание принятия и реализации тех
или иных решений в организации. Носителями
сопротивления так же, как и носителями
изменений, являются люди. По мнению О.С.
Виханского и А.И. Наумова [8], люди боятся
того, что изменения в организации
затронут их работу, положение в
организации, т.е. сложившийся статус-кво.
Поэтому они стремятся помешать изменениям
с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем
ясную для них ситуацию, в которой им
придется многое делать не так, кок они
уже привыкли делать, и заниматься не
тем, чем они занимались ранее.

Нормальным уровнем
сопротивления переменам можно считать,
когда:

30 % сотрудников
поддерживают перемены;
50 % не определяют
своего отношения или остаются
нейтральными;
20 % выступают
против перемен и делают все возможное,
чтобы помешать их осуществлению.

В процессе изменений
имеют место откладывания начала процесса
изменений; непредвиденные отсрочки
внедрения и иные проблемы, которые
замедляют изменения и увеличивают
расходы по сравнению с запланированными;
попытки саботировать изменения внутри
организации или «утопить» их в потоке
других первоочередных дел.

Отношение к
изменению может быть рассмотрено как
комбинация двух факторов: 1) принятие
или непринятие изменения; 2) открытая
или скрытая демонстрация отношения к
изменению (рис. 2.11.).

На российских
предприятиях наиболее
типичными причинами сопротивления
являются:

— непризнание
проблем или несогласованность в понимании
их причин;

— опасения
относительно увеличения объема работ;

— игнорирование
традиций;

— «революционность»
изменений;

— отсутствие
обратной связи с руководством;

— недоверие к
инициатору реформ.

Открытое

Рисунок 2.11. –
Матрица «изменение — сопротивление».

Все методы проведения
успешных изменений основаны на общей
идее: ни одно крупное преобразование
не происходит легко. Даже если причины,
требующие безотлагательной перестройки,
очевидны (непомерный объем затрат,
низкое качество продукции, меняющейся
покупательский спрос), проведение реформ
тем не менее может встретить множество
препятствий.

К числу наиболее
распространенных факторов-препятствий
изменениям относятся:

1) замкнутость
корпоративной культуры;

2) чрезмерная
забюрократизированность, парализующих
любую инициативу;

3) недальновидная
и узконаправленная политика руководства;

4) низкий уровень
доверия сотрудникам;

5) отсутствие опыта
работы в командах;

6) избыток
самоуверенности и недостаток лидерских
качеств у менеджеров среднего звена;

7) страх неизведанного.

Те, кто осуществляет
реформы, должны хорошо представлять
эти факторы и разрабатывать конкретные
планы их преодоления. Поэтому чтобы
управлять процессом изменений, несмотря
на сопротивление персонала, руководителю
необходимо иметь ясные цели изменений,
встроенные в стратегию развития
предприятия, представлять себе этапы
внедрения изменений, продумывать
специальные «мотивирующие» сотрудников
мероприятия и понимать, что, начав
процесс изменений, придется идти до
конца.

Лучше всего, когда
процессом преодоления сопротивлений
переменам руководит понимающий, опытный
и сочувствующий сотрудникам менеджер,
который находит время, чтобы выслушать
и успокоить каждого сомневающегося
сотрудника.

Руководство
организации на основе бесед, интервью,
анкетирования и других форм сбора
информации должно пытаться выяснить,
какой тип реакции на изменения будет
наблюдаться в организации, кто из
сотрудников займет позицию сторонников
изменений, а кто противников.

Активное участие
высшего руководства в проведении реформ
крайне необходимо, но во главе этих
процессов становятся, как правило,
менеджеры среднего и нижнего уровней.
Как бы ни были талантливы топ-менеджеры,
им все равно нужны «полевые командиры»
для продвижения своих идей до самых
нижних уровней возглавляемой ими
организации.

Новый подход
(изменения) должны сначала принять сами
лидеры. Чтобы влиять на мотивирование
остальных сотрудников организации. Они
должны выражать единую точку зрения и
подавать пример правильного поведения.
На каждом уровне выявленные и подготовленные
лидеры должны стать союзниками видения
будущего организации, они должны быть
снабжены инструментарием, необходимым
для выполнения их миссии, а также
мотивированы на удачное завершение
перемен.

Самая большая
трудность фундаментальной трансформации
заключается не в построении правильной
концепции, не в реорганизации основных
бизнес-процессов и не в том, насколько
глубоко постигли искусство управления
высшие руководители компании. Ключевая
задача состоит в изменении навыков и
поведения сотен рядовых сотрудников,
а ее решение зависит главным образом
от способностей менеджеров среднего и
нижнего звеньев и от их отношения к
проводимым реформам. Руководители
среднего и нижнего уровней и оказывают
решающее влияние на эффективность
работы всего персонала.

Принципы успешных
изменений:

Ясность конечной
цели. Когда
планируются изменения в организации,
нужно четко представлять, для чего они
проводятся.
Разбиение на
этапы.
Процесс внедрения разбивается на
периоды, в конце каждого этапа происходит
реализация определенного «промежуточного»
решения.
Предстартовое
напряжение.
Перед внедрением изменений необходимо
создать некоторый уровень напряженности.
Для формирования потребности в новой
информации требуется определенная
доля недовольства и беспокойства. Те,
кто планирует изменения на фоне текущих
успехов, вдохновляют людей тем, что
будет «еще лучше», а недостаточную
удовлетворенность объясняют высокими
требованиями к организации (как сильной
и перспективной). Нужно подчеркнуть
потребность в изменениях, привлечь
внимание к препятствиям, которые
придется преодолеть, и выделить
потенциальные выгоды, ожидающие
организацию в результате реформ.
Распределение
ответственности и перевод общей задачи
в личную,
специфическую,
локальную.
Признавая необходимость изменений в
организации, рядовой человек не хочет
менять что-то в своей работе. Кто-то не
любит рисковать, а изменения – это
неопределенность и риски. Кто-то боится
оказаться лишним, не соответствовать
новой роли. Преодолеть данные сомнения
помогут сторонники изменений из аппарата
управления и менеджеров среднего
уровня. Навязывать изменения резко
можно только тогда, когда нет другого
выхода, когда в организации кризис и
его предчувствие. В большинстве случае
полезно выделить «агентов изменений»,
передав им определенные полномочия на
данном этапе изменений, повысив в
статусе. Эти люди смогут поставить
задачи своим подчиненным и заинтересовать
их в выполнении.
Новая информация
– «теоретическая база».
Специально организованное обучение
дает понимание обоснованности изменений,
позволяет узнать примеры из работы
других организаций, предоставляет
возможность освоить специфику работы
в условиях изменений в организации.
Для осуществления инноваций обучение
и консультирование необходимы, т.к. без
этого невозможна полная адаптация
сотрудников по отношению к нововведениям.
Мотивация – это
«энергия» изменений.
Преодолевая сопротивление, необходимо
задавать новые ориентиры, которые
человек может воспринять как мотивирующие
к новым действиям. Следует иметь в виду:
работа над изменениями в организации
– это работа с мотиваций сотрудников.

Любая организационная
перестройка имеет свою оборотную
сторону. Везде, где группы людей вынуждены
приспосабливаться к внешним изменениям,
болезненные явления неизбежны. Наиболее
типичными ошибками, которые ведут к
неэффективности организационных
изменений и еще большему сопротивлению
персонала являются [27]:

избыток
самоуспокоенности;
неумение создать
достаточно влиятельную команду
реформаторов;
недооценка умения
формулировать конечные цели;
отставание
пропаганды видения будущего;
препятствия
блокируют новое видение;
отсутствие
ощутимых быстрых успехов;
преждевременное
празднование победы;
изменения не
укореняются в корпоративной культуре.

Последствия
указанных ошибок:

— неудовлетворительное
претворение в жизнь новых стратегических
представлений;

— трудности
координации работы вновь приобретенных
фирм (или «отпочковавшихся» бизнес-единиц)
с прежним производством;

— перестройку
деятельности организации не удается
провести в сжатые сроки и с минимальными
издержками;

— сокращение штатов
не позволяет контролировать издержки;

— программы повышения
качества не приносят желаемых результатов.

Можно
систематизировать причины сопротивления.
Эта систематизация позволяет в первом
приближении выяснить, какие группы
и индивиды будут сопротивляться
организационным изменениям и по каким
причинам (табл. 2.5.).

Эгоистический
интерес является основной причиной
того, что люди сопротивляются изменению
на уровне организации. Это связано
с той или иной мерой эгоизма, присущего
каждому человеку: люди вследствие своей
человеческой природы ставят свои
собственные интересы выше интересов
организации. Такое поведение в силу
его универсальности и естественности
не очень опасно, однако его развитие
может привести к возникновению
неформальных групп, политика которых
будет направлена на то, чтобы
предложенное изменение не могло быть
осуществлено. Непонимание обычно
возникает из-за того, что люди не в состоянии
оценить последствия осуществления
стратегии. Часто причиной здесь является
отсутствие достаточной информации
относительно целей и путей реализации
стратегии. Такая ситуация характерна
для организаций, где степень доверия
к действиям менеджеров низка.

Таблица 2.5. –
Основные причины сопротивления изменениям
[47, 209]

Причина	Результат	Реакция
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь в результате изменений	«Политическое» поведение
Неправильное понимание целей и стратегии изменений	Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений	Слухи
Различная оценка последствий осуществления стратегии	Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации	Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям	Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа
Боязнь неожиданностей, которые могут сопровождать изменения	Свойственное людям чувство скептицизма, консерватизма, негативное отношение к любым переменам	Поведение, предполагающее проведение предшествующих изменениям бесед с сотрудниками
Сомнения в технологии проведения изменений	Недоверие компетентности инициаторов изменений	«Эталонное» поведение, необходимо привлекать специалистов, компетенция которых не вызывает сомнений

Некоторые люди
обладают низкой терпимостью к любым
изменениям из-за опасения, что они
не смогут обучиться новым навыкам
или новой работе. Такое сопротивление
наиболее характерно при внедрении новых
технологий, методов продажи, форм
отчетности. Реакция на сопротивление
может быть различной. Менеджеры часто
сталкиваются с поведением, которое
представляется им сопротивлением
осуществлению стратегии. В таком
случае необходимо разобраться в различных
вариантах и нюансах такого явления.Один
из путей уменьшения сопротивления —
системный подход к изменению. Однако
сложность заключается в том, что для
понимания поведения организации как
системы необходимо учитывать поведение
всех взаимосвязанных субсистем, таких
как финансы, производство, сбыт
и снабжение, человеческие ресурсы
и многое другое. Легко распознаваемое
сопротивление организационным переменам
встречается не так уж часто. Гораздо
чаще возникает необходимость иметь
дело с потенциальными конфликтами
и «тупиковыми ситуациями» на всех
уровнях. Они возникают вследствие того,
что разные группы пытаются отстоять
свои собственные интересы, используя
в этих целях сам процесс изменения.
Это может принимать форму оппозиции
по отношению к конкретному
изменению. По существу же изменения
являются средоточием постоянных
и неизбежных напряжений и различий
между отдельными личностями, организациями,
группами и подразделениями. Проблемы,
с которыми при этом приходится
сталкиваться, лежащие в их основе
конфликты, которые приходится улаживать
менеджеру, могут иметь мало общего
с предлагаемым конкретным изменением.
Интерес и энтузиазм людей по отношению
к предложенной стратегии могут быть
в большей степени связаны с личными
выгодами, которые они желали бы
получить, чем с выгодами организации,
которые должно принести изменение.

При
оценке сопротивления переменам измеряют
следующие параметры:

— восприятие
собственной личности как цели перемен;

—
восприятие руководством сопротивления
персонала осуществлению проекта;

—
перспективы сотрудника, выступающего
в качестве перемен.

Особую
актуальность такого рода оценки имеют
в больших организациях и в организациях,
существовавших без изменений довольно
длительный промежуток времени, поскольку
в них сопротивление изменению может
быть достаточно сильным и широко
распространенным. Информация, полученная
в ходе оценки названных параметров,
способна оказать большую помощь команде
в проектировании изменений и тем самым
повысить шансы на успех.

Очень
важно установить основные источники
сопротивления изменениям, так как они
имеют различный контекст для агента
изменений. Если менеджер препятствует
изменениям из-за чувства эмоциональной
незащищенности, в этом случае тактика
повышения готовности к изменениям
(сочувствие, помощь в осознании и принятии
проблем) существенно отличается от
тактики, которая должна быть использована
с целью оказать влияние на менеджеров,
имеющих повышенный уровень эмоциональной
защищенности (конфронтация, полная
информация о потерях и упускаемых
возможностях).

Уменьшению
сопротивления изменениям принадлежит
ключевая роль в осуществлении
преобразований. Анализ потенциально
возможных сил сопротивления позволяет
вскрыть тех отдельных членов организации
или те группы, которые будут оказывать
сопротивление изменению, и уяснить
мотивы неприятия изменения. Для того,
чтобы уменьшить потенциально возможное
сопротивление, целесообразно провести
объединение людей в творческие группы
(команды единомышленников), которые
будут способствовать проведению
изменения, привлечь к выработке программы
проведения изменения широкий круг
сотрудников, провести среди персонала
организации широкую разъяснительную
работу, направленную на то, чтобы убедить
их в необходимости изменения для решения
стоящих перед организацией задач.

В литературе
описывается ряд методов преодоления
сопротивления изменению, которые можно
представить в виде таблицы (табл. 2.6.).

Сопротивление
организационным изменениям должно быть
меньше, чем потребность и желание в
преобразовании. Можно условно вывести
так называемую полную
формулу изменений:
«произведение суммарного уровня тревоги
(неудовлетворенности наличным положением
дел в организации), привлекательности
и ясности образа будущего и определенности
первого шага больше общего сопротивления
системы» (рис. 2.12.).

Таблица
2.6. – Методы преодоления сопротивления
организационным изменениям

Метод	Применение	Преимущества	Недостатки
Информирование и общение	При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе	Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений	Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей
Участие и вовлеченность	Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения	Этот подход может потребовать много времени, если участники проектируют неподходящие изменения
Помощь и поддержка	Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям	Подход может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени и, тем не менее, потерпеть неудачу
Переговоры и соглашения	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений	Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления	Подход может стать чрезмерно затратным, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Явное и неявное принуждение	Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой	Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений и у них возникает чувство, что их используют

Уровень тревоги

Рисунок 2.12. –
Полная формула организационных изменений
[15]

Управление
сопротивлением в процессе организационной
трансформации включает ряд этапов и
процедур.

Этап 1. Формирование
политической динамики в поддержку
изменений.

Обеспечение
поддержки всех групп внутри организации.
Формирование
стиля поведения, ориентированного на
лидерство.
Преднамеренное
использование символов и терминологии
изменений.
Определение точек
стабильности

Этап 2. Обеспечение
мотивированности изменений.

2.1. Создание
чувства неудовлетворенности текущим
состоянием.

2.2.
Вовлечение сотрудников в планирование
и осуществление преобразований.

2.3. Формирование
системы вознаграждения в поддержку
перемен.

2.4. Предоставление
времени и возможностей для дистанцирования
от стереотипов прошлого.

Этап
3. Поддержание эффективного контроля
над процессом трансформации

Формирование
четкого представления относительно
будущего состояния организации и
доведение его до сведения всех
сотрудников.
Использование
интегрированного (комплексного)
подхода.
Разработка
специальных трансформационных программ.
Формирование
системы обратной связи.
Сглаживание
сопротивления организационным
изменениям.

Для
уменьшения сопротивления организационным
изменениям необходимо найти взаимопонимание
с сотрудниками организации, особенно
в предупреждении часто задаваемых
вопросов. К наиболее типичным вопросам
относятся следующие:

Почему изменения
проводятся именно сейчас?
В чем состоит
риск, если не проводить изменения?
С каким риском
связаны организационные изменения?
Зачем такая спешка?
Если
терпеливо подождать, не отпадет ли
надобность в изменениях сама собой?
Что эти перемены
будут означать лично для меня?
Каковы мои
альтернативы?
Какая польза от
поддержки перемен?
Что будет, если
не согласиться с предпринятыми
начинаниями?
Что, если подобные
преобразования уже пробовались раньше,
но это не удалось?
Что, если меня
заставят работать больше за эти же
деньги?

Решение
этих вопросов на ранней стадии проекта
по проведению изменений будет означать
устранение одной из главных причин
сопротивления сотрудников – недостатка
информированности. Ответы на накопившиеся
вопросы можно разместить, например, в
корпоративной сети, доступ к которой
имеют все, или провести внеочередное
собрание коллектива или группы участников
преобразований. Если возникнут другие
сомнения, в корпоративную сеть можно
легко добавить новую информацию по
соответствующим блокам и тематике.

Также
важно для уменьшения сопротивления,
предварительно перед реинжинирингом
бизнес-процессов провести анализ
организации, структуры, отношений,
связей, и уже на этой стадии определиться,
будет ли усовершенствование старых
процессов или внедрение новых.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: 8 ЭТАПОВ

Процесс внедрения изменений состоит из 8 этапов и он занимает время. Продолжительность внедрения изменений зависит от сложности процессов, которые вы внедряете.

В период рецессий, когда требуется получить быстрый результат, растет необходимость провести любые трансформационные действия быстро. Алгоритм, который представлен ниже, возможно внедрять ускоренными темпами, главное не пропускать ни один из этапов.

На каждом этапе есть свои ловушки, их понимание позволит вам снизить риски и увеличит шансы на эффективное внедрение и получение результата.

Последовательность этапов при внедрения любых изменений выглядит так:

Внедрение изменений: 9 этапов

Проблематизация ситуации — вовлечене сотрудников;
Формирование команды реформаторов;
Формулирование Целей;
Пропаганда изменений;
Создание условий, устранение препятствий;
Достижение быстрых результатов;
Анализ и корректировка;
Закрепление и расширение преобразований.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 1 — ПРОБЛЕМАТИЗАЦИЯ И ВОВЛЕЧЕНИЕ

При отсутствии мотивации сотрудники не будут содействовать реформам и ваши усилия ни к чему не приведут. Очень важно вовлечь сотрудников в процесс реформ, заинтересовать их и сделать соучастниками изменений.

В 90% случаев руководитель недооценивает трудность задачи и считает, что достаточно лишь объявить о том, что вводятся изменения. Но сотрудники привыкли жить «по-старому» и почти всегда не готовы к переменам.

Как побудить подчиненных отказаться от привычных комфортных условий?

Важно создать атмосферу безотлагательности действий. На этом этапе вы анализируете конкурентов, свои преимущества и риски, тенденции развития экономической ситуации и отраслевую специфику, финансовые показатели компании или подразделения.

Часто именно на этом этапе компания проводит сессию стратегического планирования для того, чтобы оценить текущее положение компании на рынке, донести до сотрудников финансовые результаты, выявить сложности взаимодействий между подразделениями, выработать направление действий и развития компании на краткосрочный период. Стратегическая сессия как инструмент управления командой помогает объединисть усилия сотрудников и сгладить разногласия, что крайне важно особенно для компаний, которые переживают серьезный спад в продажах.

Главные сложности этого этапа: сотрудники -«звезды» не одобряют перемены, негативная реакция таких теневых лидеров может демотивировать весь коллектив, моральный климат ухудшится, результаты любых ваших действий окажутся под угрозой.

Главные ловушки на этом этапе:

преобладание пассивного менеджмента и недостаток руководителей-Лидеров
паралич действий из-за осознания возможных рисков от внедрения реформ

Под пассивным менеджментом понимаем менеджерский стиль управления. Этот стиль управления предполагает прежде всего контроль за ежедневным выполнением процессов и показателей. Любые преобразования требуют создания новых систем и процессов, а для этого нужно изменить стиль управления. Он должен стать лидерским, способным вовлечь сотрудников в преобразования и повести их за собой.

Особенно важно, чтобы в высшем эшелоне руководства появились сотрудники, обладающие лидрескими способностями.

Внедрение изменений: проблематизация и вовлечение

Донесите до персонала причины, по которым необходимо начинать жить «по-новому». Чем внушительнее и убедительнее будут факты о том, что «по-старому работать нельзя», тем лучше. Представьте факты резкого снижения доходности бизнеса, негативной статистики продаж, усилением позиций конкурентов, резкой потери доли рынка и т.п.

Станьте лидером и проводником перемен: проведите аудит бизнес-процессов, донесите до команды информацию об узких зонах в них и возможных последствиях, если проблемы не будут устранены. Дайте свое видение о том, какие измненения необходимо внедрить для того, чтобы бизнес мог успешно преодолевать сложности особенно в период кризиса.

Помните, что успех любых внедрений возможен только в случае, если не менее 75% сотрудников искренне убеждены в том, что старые методы работы больше не приносят нужного результата.

###

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 2 — КОМАНДА РЕФОРМАТОРОВ

Вне зависимости от масштаба преобразований очень важно создать команду сотрудников, которая будет являться проводником изменений. Это команда, главной целью которой становится внедрение реформ.

Обязательное условие эффективности работы такой команды — наличие в ее составе главы предприятия. Для масштабных преобразований это может быть председатель совета директоров или генеральный директор. Для внедрения изменений на уровне подраздаления приглашайте в команду коммерческого директора или директора по развитию.

Для малого предприятия команда реформаторов может состоять из 3-5-ти сотрудников. Для крупной компании численность может достигать 20-50 сотрудников. Костяк группы это всегда ТОП-менеджеры.

Но осознание нобходимости преобразований ТОПами — это необходимый, но не достаточный фактор для старта изменений. Включайте в группу наиболее активных сотрудников, лидеров мнений, а также тех, кому интересно развиваться вместе с компанией. И это как правило необязательно люди «верхушки». Принимайте в команду самых замотивированных и активных сотрудников среднего звена.

Внедрение изменений: сформировать команду реформаторов

Если включили в группу рядовых сотрудников, не передавайте им управление группой! Процесс преобразований начнет пробуксовывать по причине того, что у рядовых сотрудников нет опыта управления командой. Какой бы талант и преданность делу не демонстрировали сотрудники, возглавлять группу реформаторов должен сильный лидер с опытом управления, желательно непосредственно руководитель либо предприятия, либо подразделения.

Стандартные ловушки этого этапа:

Отсутствие в команде реформаторов Руководителя предприятия
Малочисленность группы
Отсутствие в группе лидеров мнений
Передача управления группой линейному представителю, а не ТОП-руководителю предприятия

Не попадайте ни в одну из этих ловушек при запуске внедрения изменений! Если удалось донести до Руководителя предприятия (условно это Генеральный директор), что ему не пристало лениться и что именно он должен возглавить группу реформаторов, не позволяйте ему участвовать в преобразованиях лишь номинально. Он не должен перепоручить свою обязанность вести группу за собой кому-то из линейных сотрудников.

Не упустите тот факт, что среди обычных сотрудников часто бывают лидеры мнений. И это самые важные участники преобразований. Не забудьте завербовать их в свои преобразования. Иначе одно слово такого «серого кардинала» против вас и вы неотвратимо приближаетесь к пробуксовке в любых изменнеиях — люди просто будут встречать вас в состоянии скрытого саботажа.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 3 — ФОРМУЛИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ

Очень важно помнить, что формулирование Видения того, куда вы должны придти и целей — это тоже процесс. И цели не должны быть целями лишь одного человека (собственника или генерального директора).

Формулировака целей — это процесс дискуссий, он может занять время. Чтобы этот процесс сократить проведите сессию стратегического планирования, заложите на нее не менее 3-х дней. Очень желательно вывезти участников за город, то есть поместить в непривычный контекст и оторвать от оперативной текучки.

Если у организации нет осмысленного представления о целях, то все реформаторские усилия потонут в противоричивых проектах. И они обязательно закончатся ничем.

Внедрение измнений: формулирование целей и видения

Формулирование целей должно содержать визуализацию, т.е. Видение будущего вашей компании. И оно должно быть понятным и вдохновлять всех сотрудников.

Этот шаг придаст импульс вашей команде, сделает цель общей, объединит команду и даст старт внедрению изменений.

Стратегическая сессия снизит ваши временные затраты и качественно подготовит людей к восприятию перемен, а также к новым моделям поведения в случае, если это будет необходимо по итогам внедрения новых методов работы и т.п.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 4 — ПРОПАГАНДА

Стандартная ошибка процесса реформ это затухание информирования коллектива как о самих изменениях, так и о результатах.

В результате среди сотрудников растут циничные настроения, и коллектив теряет доверие к изменениям и словам начальства.

Без активного и своевременного донесения информации до всего коллектива о том, как идут реформы вы не завоюете лояльность сотрудников и не укрепите их веру в успех преобразований.

Избежать разобщенности коллектива, снижения лояльности к измненениям и роста недовольства из-за дополнительной нагрузки – все это задачи регулярной пропаганды изменений.

Внедрение изменений: регулярная пропаганда преобразований

Вы можете делать новостную рассылку, вести чат группы реформаторов в CRM или в вотсап — все это поможет показать коллективу, что движение и положительные результаты есть!

Доносите о ходе проекта через максимальное количество коммуникативных каналов. Доказано опытом: вы получите привыкание коллектива к неизбежности внедрения изменений и поддержку всех подразделений компании.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 5 — УСТРАНЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ

На пути внедрения изменений препятствия будут возникать постоянно: начиная с самого главного — нежелания сотрудников меняться и заканчивая несоответствующей новым процессам оргструктурой, системой мотивации, уровнем профессионализма и наличием необходимых компетенций у сотрудников.

Этот этап самый сложный, т.к. здесь вы боретесь с саботажем (явным и скрытым), страхами сотрудников и их нежеланием что-либо менять, несоответствием процессов, которые больше не отвечают новым требованиям.

Внедрение изменений: создание условий, устранение препятствий

Часто не все препятсвия выявляется своевременно. Вначале преобразований обычно не хватает ни времени, ни сил, чтобы избавиться от всех препятствий и вы устраняете самые крупные и явные помехи. Однако в ходе внедрения изменений ваша задача планомерно создавать условия и удалять из жизни компании все несоответствия новому видению и помехи на пути к целям.

Расставайтесь с теми, кто не согласен с нововведениями, меняйте структуру отдела, обучайте людей новоым методам и инструментам работы. Главное на этом этапе — не игнорировать факторы, которые становятся препятствиями на пути изменений. Будь это люди, процессы или части орг. структуры.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 6 — ДОСТИЖЕНИЕ БЫСТРЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

Почему большинство преобразований тормозятся или останавливаются вовсе? Люди устают, теряют импульс, вдохновение и веру в получение результата.

Этап получения быстрых результатов чуть ли не самый важный во всем цикле внедрения изменений вне зависимости от типа изменений.

Если вы изменяете орг.структуру, внедряете новую CRM или новую систему мотивации, сотрудники должны увидеть кроме дополнительной нагрузки и очевидную пользу для себя — скорость взаимодействия, скорость анализа информации и быструю отчетность, прозрачность контроля за личными показателиями и т.п. Главное в любых реформах — получить быстрый успех от преобразований.

Внедрение изменений: получение краткосрочных результатов

Если оптимизируете организационную структуру, необходимо проводить мероприятия по обучению людей эффективному взаимодейтствию и доносить о положительных результатах.

Если создаете новый отдел продаж, как альтернативу существующему, обязательно рассказывайте о достижениях в его работе.

Будьте готовы к снижению результативности. На кривой результативности видно, что во время внедрения любой результат снижается. К этому провалу надо быть готовым, уметь его проходить хотя бы с минимальными достижениями, о которых надо очень доходчиво и широко рассказывать сотрудникам через коммуникативные каналы.

Внедрение изменений: кривая результативности

Широкое информирование о результатах поддержит лояльность сотрудников к изменениям и сохранит значимость преобразований.

Краткосрочные результаты необходимо планировать. Также не забудьте вознаградить сотрудников, которые получили эти результаты.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 7 — АНАЛИЗ И КОРРЕКТИРОВКА

На этом этапе внедрения изменений вы проводите анализ аккумулированной статистики по результатам проекта. Ваша задача – сделать вывод о корректности направления, по которому идет внедрение изменений. Промежуточный анализ результатов вы осуществляете постоянно. Однако необходимо заложить время на глубокий анализ достигнутых результатов.

Вы обязательно увидите узкие места и то, что можно улучшить. На этом этапе не поздно внести корректировки. Внедряйте их именно сейчас.

Внедрение изменений: анализ и корректировка

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 8 — ЗАКРЕПЛЕНИЕ И МАСШТАБИРОВАНИЕ

На этом этапе вы завершаете внедрение изменений: у вас есть полученный результат, вы достигли своих целей.

Если вы запускали пробный проект с задачей внедрить изменения в одном подразделении, то сейчас самое время масштабировать их и переносить в другие отделы.

Изменения укореняются того. когда новы стиль работы становится нормой рабочих отношений, когда они становятся частью корпоративной культуры. Очень важно открепить перемены от Лидера, который отвечал за их внедрение.

Внедрение изменений: закрепление и расширение

На этом этапе вам необходимо осуществить перенос изменений на всю компанию и закрепить их в регламентах, инструкциях и, главное, в навыках руководителей так, чтобы эти изменения не исчезли в случае, если вы расстанетесь с лидерами.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ СОСТОЯНИЕ СОТРУДНИКОВ

Эмоциональное состояние ваших сотрудников напрямую воздействует на скорость перемен. При внедрении изменений ваша команда проходит через эмоциональные качели. Очень важно понимать суть эмоциональных провалов и взлетов для того, чтобы вовремя реагировать на них и управлять мотивацией ваших сотрудников.

Ниже представлен график изменений эмоционального состояния работника в процессе внедрения изменений:

На этапе 1 работник проваливается в яму негатива и шока — новое не привлекает, а скорее пугает и настораживает.

На этапе 2 происходит неприятие нового, непонимание пользы и отказ работать по-новому. Работник цепляется за свой статус-кво.

Внедрение изменений: кривая эмоционального состояния

На этапе 3 работник признает свое неумение и некомпетентность, но понимания, веры и, главное, понимания как именно развить в себе новые навыки еще нет.

На этапе 4 работник тотально признает реальность и то, что «отвертеться» от перемен не получится. Он приступает к тестированию нового, и это этап 5: здесь растет раздражение, т.к. еще очень плохо получается делать что-то по-новому, понимания пользы от нового все еще нет.

Лишь на этапе 6 приходит полное понимание пользы от перемен. А на этапе 7 осуществляется окончательная интеграция сотрудника в новую действительность. Эмоциональные качели заканчиваются, т.к. произошло тотальное принятие изменений.

Не ожидайте, что внедрение изменений будет воспринято вашей командой с позитивом, скорее всего вы столкнетесь с сопротивлением и негативом. Используйте свои лидерские качества для того, чтобы пройти через сложности в коммуникациях, заразить команду энтузиазмом и желанием действовать с вами заодно. График изменения эмоционального состояния сотрудника используйте как наглядную диаграмму для управления своими подчиненными.

Мы рассказали вам о закономерностях внедрения изменений. Используйте алгоритм для управления изменениями в своей компании.

Источник