Инструменты человеческого фактора для предотвращения ошибок

В данной статье на основе последних научных исследований и практического опыта разберем, что можно сделать, чтобы уменьшить или устранить последствия человеческой ошибки в области технического обслуживания и ремонтов.

Многочисленные исследования показали, что более 50% всего оборудования преждевременно выходит из строя сразу после того, как на нем были проведены ремонтные работы. В самых нелепых случаях выполненные работы по техническому обслуживанию были направлены на предотвращение тех самых сбоев, которые произошли. Ключевые моменты, на которые мы хотим обратить ваше внимание, следующие:

1. человеческие ошибки неизбежны;
2. главное в программе превентивного обслуживания — минимизация последствий человеческой ошибки;
3. управление качеством обслуживания — существенный фактор управления ошибками в обслуживании.

Вступление

Анализ отказов и поломок сотен механических, структурных и электрических компонентов воздушных судов показывает, что более двух третей всех компонентов отказывали на ранней стадии эксплуатации. Было подсчитано, что с 1982 по 1991 годы ошибки обслуживания являлись второй по частоте причиной несчастных случаев на борту самолетов. При этом 56% отказов происходит менее чем через неделю после проведенного ремонта.

По мнению исследователей, это можно объяснить одной из трех ошибок:

• «человеческая ошибка» — ремонт или замена оборудования были сделаны с ошибками из-за недостатка знаний или навыков со стороны лица, осуществляющего ремонт;
• «системная ошибка» — оборудование было возвращено в сервис после выполнения работ по техобслуживанию без должной проверки и тестирования;
• «ошибка проектирования» — функциональные возможности заменяемого компонента близки к требуемым по проекту, однако надежность этих компонентов недостаточна для выполнения функций в требуемый период эксплуатации. При этом остальные компоненты могут обладать необходимыми качествами и выдерживать все требования к эксплуатации.

Сравнительно недавно были опубликованы данные по итогам трех исследований: два осуществлялись Институтом ядерной энергетики (INPO) в США и одно — Центральным научно-исследовательским институтом электроэнергетики (CRIEPI) в Японии. Во всех трех исследованиях более половины всех выявленных проблем с производительностью были связаны с техническим обслуживанием, калибровкой и работами по тестированию оборудования. Для сравнения, в среднем только 16% из проблем произошли в момент работы электростанции в нормальных условиях. По данным другого исследования, сделанного Boeing, семь самых частых причин отказа двигателей лайнеров Boeing во время полетов следующие:

• неполный монтаж (33%);
• повреждения в процессе монтажа (14,5%);
• неправильная установка оборудования (11%);
• оборудование не установлено или отсутствует (11%);
• внешнее повреждение объекта (6,5%);
• неправильные работы по проверке, инспекции, испытаниям (6%);
• оборудование не активировано или не деактивировано (4%).

Можно заметить, что только одна из этих причин не имела отношения к обслуживанию — и что работы по обслуживанию стали причиной по меньшей мере 80% всех случаев отказа двигателей. Если плохое качество обслуживания вызывает так много инцидентов в таких высоко зарегламентированных и опасных отраслях, как производство ядерной энергии и гражданской авиации, какова доля сбоев, вызванных обслуживанием, в вашей менее опасной организации? Каковы могут быть последствия отказов, вызванных обслуживанием? Очевидно, в зависимости от отрасли, в которой вы работаете, есть потенциально весьма значительные риски, связанные с безопасностью и экологией. В каждой стране существует длинный печальный список катастроф, в которых значительную роль сыграло ненадлежащее выполнение задач обслуживания.

Помимо очевидных рисков безопасности, существуют и немалые экномические последствия. Компания General Electric подсчитала, что каждый отказ двигателя во время полета стоит авиакомпаниям 500 тысяч долларов США. Чего могут стоить вашей организации отказы, связанные с ошибками в техобслуживании? Очевидно, нам нужно что-то делать, чтобы уменьшить количество отказов оборудования, которые вызваны, а не предотвращены техобслуживанием. Рассмотрим оптимальные подходы к этой проблеме.

Во-первых, мы должны признать, что человеческие ошибки неизбежны (даже в обслуживании!), и мы должны учитывать это при разработке систем и процессов. Во-вторых, нужно использовать соответствующие инструменты, чтобы снизить риски, связанные с тем, что эта работа не может быть выполнена правильно. В-третьих, мы должны работать над улучшением качества операций обслуживания, включая контрольные проверки везде, где это возможно.

Человеческая ошибка является неизбежной

Если рассуждать о традиционном инженерном подходе к решению проблем с ошибками обслуживания, то большинство инженеров склонны думать в двух направлениях: обучать вовлеченный в процессы персонал либо писать детальные инструкции в надежде, что они будут прочитаны, и ошибки больше не случатся. К сожалению, исследования и опыт показывают, что ни один из этих подходов не будет успешным в снижении количества ошибок в обслуживании. Практически невозможно изменить самого человека, который выполняет работу (с ошибками), поэтому более эффективным может быть признание возможностей ошибки нормальной составляющей работы по ТОиР и управление такими ошибками через изменение условий, в которых проводится работа.

Существует ряд физиологических и психологических факторов, которые способствуют неизбежности человеческой ошибки.

1. Различия между возможностями нашей долговременной памяти и нашего осознания рабочей области. В частности, то, что мы называем «внимание», тесно связано с деятельностью по осознанию рабочей области, и восприятие рабочей области имеет крайне ограниченные возможности.
   • Внимание является чрезвычайно дефицитным «товаром», и разные проблемы конкурируют за него между собой.
   • Ограничения в емкости внимания приводят к его селективности — мы можем осознанно обрабатывать лишь небольшую часть данных, которые получаем.
   • Наше внимание может быть поглощено проблемами, не связанными с работой, а вызванными другими, в том числе эмоциональными, переживаниями.
   • Нам трудно сохранять концентрацию на одном вопросе дольше нескольких минут.
   • Способность концентрироваться сильно зависит от природных возможностей человека. Самыми квалифицированными в части концентрации являются актеры.
   • Для правильного выполнения работы необходим баланс внимания — не больше и не меньше необходимого.
2. Усталость. Ее воздействие связано с некоторыми факторами.
   • Время суток — по природе наших биологических ритмов мы более склонны совершать ошибки в утренние предрассветные часы.
   • Стрессы (физические, личные, социальные, лекарственные, темп работы).
3. Уровень возбуждения — слишком большое или слишком маленькое возбуждение снижает производительность работы.
4. Особенности мышления и принятия решений. На самом деле, такой вещи, как здравый смысл, не существует. Мы все подвержены:
   • предвзятости — часто мы ищем информацию, которая подтверждает наш первоначальный (и часто неправильный) диагноз проблемы;
   • эмоциональному принятию решений — если ситуация разочаровывает нас, то мы, как правило, переходим в «агрессивный» режим.

В результате этих факторов возникают следующие типы ошибок в обслуживании:

1. Ошибки в идентификации проблем — неверная идентификация объектов, сигналов и сообщений.
2. Проблемы с памятью — ошибки ввода данных (можно забыть данные, которые необходимо зафиксировать). Это, в свою очередь, может вызывать потерю ориентации в последовательности необходимых действий, возникновение временных провалов.
3. Проблемы хранения информации — хранение информации по частям, рассинхронизация информации. Отсюда вытекают ошибки вывода — сведения, которые мы знаем, не могут быть выданы в нужное время. Также мы вклиниваемся в последовательность действий, забывая сделать некоторые шаги, или преждевременно прекращаем работу до завершения всех нужных действий.
4. Недостатки в квалификации. Как правило, это ошибки, связанные с «автоматическими» процедурами: например, разрастание ошибки (вы намеревались поехать в спортклуб, но пропустили нужный поворот и «на автомате» поехали на работу, т.к. именно так вы ездите туда каждый рабочий день) или случайные потери (вы хотели заехать в магазин по дороге с работы, но забыли, и без остановки вернулись домой).
5. Ошибки на основе правил. Большинство работ по обслуживанию сильно зарегламентированы. Инструкции и правила могут быть написаны формально или существовать только в головах тех людей, которые их писали. Типичные ошибки на основе правил включают в себя неправильное использование правил (использование правила в ситуации, когда это неуместно) или выбор неправильного правила (правило может сработать в одних ситуациях, но иметь нежелательные последствия в других). Очень часто люди копируют чужие «вредные привычки».
6. Ошибки, связанные с наличием необходимых знаний. Разумеется, всегда бывает тот, кто выполняет новую для себя задачу первый раз. Но это не значит, что подобные ошибки совершаются только неопытным персоналом.
7. И наконец, нарушения — преднамеренные действия, нарушающие процедуры. Это могут быть обычные нарушения (чтобы избежать ненужных усилий, закончить работу быстрее, лишний раз продемонстрировать мастерство или избежать выполнения неоправданно трудоемкой процедуры), нарушения ради острых ощущений (часто для того, чтобы избежать скуки или получить оценку коллег), ситуативные нарушения (нарушения, совершаемые потому, что иначе невозможно завершить работу с учетом имеющихся строгих процедур).

Вспомните себя — вы никогда не совершали ошибок? Для большинства из нас последствия наших прошлых ошибок являются относительно незначительными, но это во многом благодаря везению и той ситуации, в которой мы находились. Традиционный подход к человеческим ошибкам — разъяснения и разработка инструкций — не может эффективно бороться со всеми типами ошибок, перечисленными выше. Нам нужен целостный подход для управления ошибками обслуживания и обеспечения его качества.

Избегайте ненужных профилактических работ

Учитывая статистику отказов компонентов оборудования, понятно, что чрезмерные усилия по поддержанию оборудования не только являются пустой тратой времени и денег, но наоборот — увеличивают риск возникновения угроз безопасности людей и экологии, а также могут привести к дорогостоящим и ненужным сбоям в работе оборудования. Методы, основанные на применении принципов RCM, являются оптимальным способом уменьшения такого ненужного обслуживания и рационализации и оптимизации программ ТОиР.

Анализ программ ППР на многих предприятиях показывает, что почти во всех организациях существует огромное количество ненужных работ, которые выполняются только ради соблюдения регламента. В некоторых случаях менее 10% существующих задач ППР были полезными, а обычно практически половина регламентных работ в лучшем случае просто потеря времени.

Во многих случаях выполнение некоторых профилактических работ потенциально вызывает, а не предупреждает сбои оборудования — особенно там, где эти мероприятия привязаны к фиксированным интервалам осмотров и ремонтов. На одной крупной морской нефтегазовой платформе в Западной Австралии тотальный пересмотр программы ППР привел к сокращению операций, которые в ней выполнялись, на 25%. Это также привело к 25% сокращению работ по корректирующему обслуживанию. Очевидно, что в этом случае существенная доля работ ППР, которые ранее выполнялись, фактически вызывала, а не предотвращала сбои. Отправной точкой в деле ликвидации ненужных регламентных операций должно быть обеспечение их обоснованности. Это является целью процесса выбора стратегий ТОиР для оборудования. Этот процесс основан на принципах RCM и состоит из 10 шагов.

1. Определить границы анализа.
2. Проверить способность оборудования выполнять требуемые функции.
3. Определить модель отказов.
4. Провести анализ видов и последствий отказов.
5. Подобрать рекомендуемые операции по обслуживанию.
6. Выявить дополнительные операции по улучшению.
7. Консолидировать операции в виде графиков и интегрировать стратегию эксплуатации.
8. Утвердить разработанные подходы.
9. Отследить результаты.
10. Подробное описание внедрения стратегий RCM выходит за рамки настоящей статьи.

Однако мы настоятельно рекомендуем, если вы еще этого не сделали, провести критический обзор вашей программы ТОиР. Это является первым важным шагом в работе над человеческими ошибками при обслуживании.

Управление качеством обслуживания — основные принципы

Ниже приводятся принципы, на которых должна строиться система управления качеством обслуживания.

1. Ошибки человека являются универсальными и неизбежными. Ошибки человека не являются моральной проблемой — это такая же часть жизни, как еда и дыхание.
2. Ошибки не являются абсолютным злом. Успехи и неудачи имеют одинаковые корни. Мы — существа с ошибками. Ошибки отмечают границы пути к успешным действиям.
3. Вы практически не можете изменить состояние человека, но вы можете изменить условия, в которых работают люди. Есть две части ошибки — психическое состояние и конкретная ситуация. У нас ограниченный контроль над психическим состоянием людей, но мы можем контролировать ситуации, в которых они должны работать.
4. Лучшие люди могут совершать худшие ошибки. Никто не застрахован от ошибок — если только несколько людей несут ответственность за большинство ошибок, тогда решение будет простым, но самые худшие ошибки совершают самые опытные люди.
5. Люди не могут легко избежать тех действий, которые они не собирались совершать. Вина и наказание не соответствуют намерениям людей, если действия не идут так, как планировалось. Это, однако, не означает, что люди не должны нести ответственность за свои действия и иметь возможность учиться на своих ошибках.
6. Ошибки — это последствия, а не причины. Ошибки являются продуктом цепи действий и условий, которые включают в себя людей, команды, задачи, рабочее место и организационные факторы. Обнаружение человеческой ошибки — это начало поиска причин, а не его конец.
7. Многие ошибки попадают в повторяющиеся шаблоны. Более половины ошибок в техническом обслуживании повторяются многократно. Фокусирование на этих повторяющихся ошибках является наиболее эффективным способом решения проблем человеческих ошибок.
8. Ошибки, связанные с безопасностью, могут возникать на всех уровнях системы. При этом чем выше уровень в организации, где произошла ошибка, тем значительнее могут быть ее последствия.
9. Управление ошибками — это управление управляемым. Практически любые ситуации управляемы, но человеческая природа в самом широком смысле не управляема.
10. Управление качеством обслуживания — это превращение хороших людей в отличных. Управление качеством обслуживания заключается не в том, чтобы сделать несколько подверженных ошибкам людей лучше, скорее это способ сделать большую долю хорошо обученных и мотивированных людей отличными.
11. Наилучшего пути нет. В различных ситуациях и в разных организациях могут применяться различные методы управления качеством обслуживания.
12. Эффективное управление качеством обслуживания нацелено на непрерывные глобальные улучшения, а не на локальные исправления. Искушение состоит в том, чтобы разрешать ошибки по одной, по мере их возникновения, но поскольку ошибки имеют тенденцию носить системный характер, более подходящим методом является систематическое и непрерывное исправление ошибок человека.

Существует ряд инструментов управления качеством обслуживания. Комбинации инструментов, наиболее подходящие для конкретной организации, различаются, но в общем случае они могут включать в себя персональные измерители, командные измерители, рабочее место, измерители для контроля задач и организационные меры.

Персональные измерители

Важно обеспечить внимание факторам, вызывающим ошибки. Необходимо провести обучение обслуживающего персонала, чтобы дать им знание и понимание причин и ситуаций, которые могут привести их к большей вероятности ошибок, — именно это является отправной точкой в успешном решении проблемы человеческих просчетов. Персонал должен понимать такие факторы, как ограничения работоспособности человека, ограничения краткосрочной памяти, влияние усталости, влияние перерывов, воздействие давления и стресса, типы ошибок, которые они могут совершить, и ситуации, в которых эти ошибки скорее всего возникнут. После того как обслуживающий персонал узнает о своих собственных ограничениях, он сможет начать замечать предупредительные сигналы, которые указывают на более высокий риск ошибки, и с большей вероятностью предпримет шаги, чтобы избежать этого.

Необходимо также осуществлять меры по сокращению числа преднамеренных нарушений. Традиционные подходы к предотвращению нарушений, как правило, направлены на запугивание людей. Это может иметь место, но очень эффективным является создание такой социальной среды на рабочем месте, где преднамеренные нарушения вызывают неодобрение со стороны окружающих. Существует множество подходов, которые позволяют успешно создать эту социальную среду, но внедрение их происходит не сразу и требует времени.

Поощряйте мысленную «репетицию» или отработку задач до их выполнения. Исследования деятельности хирургов и олимпийских атлетов подтверждают, что достижение правильной степени умственной готовности к задаче до ее начала оказывает значительное положительное влияние на качество и надежность выполнения этой задачи. Контролируйте отвлечения. Упреждение возникновения отвлекающих факторов, которые могут произойти, а также разработка стратегии их устранения до того, как они произойдут, скорее всего, улучшат качество выполнения задачи. Избегайте ошибок при потере места. С помощью маркеров и других инструментов можно обеспечить возможность найти необходимые точки в длинных инструкциях и процедурах и не потеряться.

Командные измерители

Проводите командные обучения (тимбилдинг). Анализ показывает, что значительное количество несчастных случаев произошло в результате работы плохо функционирующих команд, в том числе авиационная катастрофа с участием KLM и PanAm 747 на Тенерифе, в результате которой погибли более 500 человек.
Эффективное командное обучение должно включать в себя:

• развитие навыков коммуникации,
• развитие лидерских навыков и умение формировать команду,
• управление загрузкой,
• техническую подготовку.

Рабочее место и измерители для контроля задач

Убедитесь, что персонал выполняет задания только в том случае, если он имеет соответствующую подготовку, квалификацию и навыки. Само собой разумеется, что качественная рабочая практика может быть внедрена только тогда, когда технический персонал обладает необходимыми техническими навыками и возможностями, необходимыми для выполнения работы, которая им поручена.

Управляйте усталостью. Убедитесь, что имеется хорошо разработанный календарь смен, который минимизирует воздействие усталости. Обеспечьте также наличие адекватных механизмов контроля за сверхурочной работой, включая механизмы выдачи и утверждения таких заданий. Есть основания полагать, что существует связь между частотой, с которой выполняется задача, и вероятностью того, что задача будет выполнена правильно. Как ни странно, редко выполняемые и часто выполняемые задачи наиболее подвержены риску человеческой ошибки. Редко выполняемые задачи в целом более склонны к риску из-за отсутствия опыта лица, выполняющего такие задачи, в то время как очень часто выполняемые задачи характеризуются тем, что люди ошибаются при их выполнении из-за эффекта «автопилота», т.е. когда большинство действий выполняется неосознанно. Интеллектуальное, а не формальное распределение работы по конкретному персоналу может помочь свести к минимуму человеческие ошибки.

Убедитесь, что оборудование и задачи должным образом скомпонованы. Для того чтобы минимизировать вероятность возникновения ошибки при выполнении задачи обслуживания, оборудование должно быть, как минимум, обслуживаемое.
Это должно включать рассмотрение таких факторов, как:

• легкий доступ к компонентам оборудования и системам,
• компоненты, функционально связанные вместе, должны быть сгруппированы,
• компоненты должны иметь читаемую маркировку,
• желательно минимизировать необходимость использования специальных инструментов,
• не должно быть обязательным выполнение высокоточной работы «в поле»,
• оборудование должно позволять проводить простую диагностику неисправностей.

Применяйте стандарты рациональной эксплуатации. Практики бережной эксплуатации являются хорошим показателем культуры, связанной с качеством. Правильными стандартами являются те, которые помогают избежать опасных неприятностей. Убедитесь, что процесс управления запасными частями и инструментами находится на должном уровне. Обслуживающий персонал не может выполнять работу качественно, если запасные части и инструменты, которые им нужны, недоступны, когда это требуется. Это приводит к потенциально опасным перерывам или поиску обходных путей для завершения задачи. Важным аспектом поддержания менеджмента качества является обеспечение соответствия практик управления инструментом и запасными частями целям достижения высокого качества работы.

Разработайте и используйте эффективные рабочие инструкции. Пропуск необходимых шагов является наиболее распространенной формой ошибок в обслуживании. По некоторым оценкам, упущения в инструкциях являются причиной более половины всех проблем, связанных с человеческим фактором в обслуживании. Разработка и правильное использование рабочих инструкций является важным инструментом в управлении этим типом ошибок.

Организационные меры

Проведите эффективный анализ и изучение прошлых ошибок. Жизненно важно, чтобы все достаточно значительные сбои были исследованы с помощью процесса анализа корневых причин этих сбоев. Для проведения эффективного процесса анализа следует полностью расследовать все причины отказа, будь то физические причины, человеческие причины или организационные причины. Наиболее эффективными решениями для предотвращения этих сбоев будут те, которые направлены в том числе на решение организационных причин.

Однако для того чтобы эффективно анализировать те отказы, которые происходят в результате человеческой ошибки, необходимо сначала привить персоналу культуру отчетности в рамках организации — где все неудачи, независимо от того, серьезные они или незначительные, должны фиксироваться соответствующими записями. Это, в свою очередь, особенно когда мы имеем дело с человеческой ошибкой, требует налаживания высокого уровня доверия между руководством и рядовым персоналом компании. Люди не должны чувствовать, что сообщения об ошибках человека могут привести к личным неблагоприятным последствиям. В большинстве компаний, достигших высоких показателей надежности оборудования, отмечается и высокий уровень организации отчетности именно по отказам, и это является существенной особенностью этих компаний.

Важно внедрить упреждающие процессы для оценки риска будущих ошибок в обслуживании. Избегание повторения ошибок прошлого — это, конечно, очень хорошо, но не достаточно для тех, кто стремится добиться действительно высокого качества обслуживания. Один из возможных проективных методов, который можно было бы использовать для упреждающего управления качеством обслуживания, — выполнить оценку риска профилактических мероприятий, чтобы оценить, есть ли в них вероятность человеческой ошибки.

При оценке этого риска нужно рассмотреть следующие факторы:

• знания, навыки и опыт обслуживающего персонала на всех уровнях,
• моральный дух работника,
• наличие инструментов, оборудования и деталей для выполнения задач,
• усталость персонала, стресс и давление времени,
• организация смен,
• адекватность процедур технического обслуживания и рабочих инструкций.

Одним из примеров процесса оценки риска, используемого в авиационной промышленности, является управление инженерной безопасностью здоровья (MESH), которое было первоначально разработано British Airways в начале 90-х годов и далее адаптировано Singapore Airlines.

Кроме того, могут быть выполнены более подробные исследования и оценки обнаруженных ошибок. Например, можно получить ответы на следующие вопросы:

1. Имеются ли надлежащие процессы для независимой инспекции опасных задач?
2. Бывают ли случаи сокращения или отмены по какой-либо причине функциональных тестов и проверок?
3. Бывают ли случаи закрытия и подписания задач, которые впоследствии оказались невыполненными?
4. Тестируется ли оборудование после проведения работ по ТОиР перед выдачей в эксплуатацию?

В конечном счете даже внедрение проективных и реактивных мер на месте не будет гарантировать отсутствие человеческой ошибки, но вместе они способствуют укреплению внутреннего сопротивления организации человеческой ошибке.

Влияние человеческого фактора на качество обслуживания и затраты, безопасность и надежность оборудования огромно. Мы еще только начинаем разбираться в том, что вызывает ошибки в работе, и разрабатывать более совершенные инструменты и методы, чтобы избежать или свести к минимуму последствия этих ошибок. Эта статья — попытка обобщить результаты некоторых современных исследований и предоставить вам идеи, которые могут оказаться полезными при решении проблемы ошибок обслуживания в вашей организации.

Журнал Prostoev.NET № 4(9) 2016 
Автор: Дмитрий Скворцов, директор по развитию ООО «Простоев.НЕТ».
По материалам западных публикаций.

В данной статье на основе последних научных исследований и практического опыта разберем, что можно сделать, чтобы уменьшить или устранить последствия человеческой ошибки в области технического обслуживания и ремонтов.

Многочисленные исследования показали, что более 50% всего оборудования преждевременно выходит из строя сразу после того, как на нем были проведены ремонтные работы. В самых нелепых случаях выполненные работы по техническому обслуживанию были направлены на предотвращение тех самых сбоев, которые произошли. Ключевые моменты, на которые мы хотим обратить ваше внимание, следующие:

1. человеческие ошибки неизбежны;
2. главное в программе превентивного обслуживания — минимизация последствий человеческой ошибки;
3. управление качеством обслуживания — существенный фактор управления ошибками в обслуживании.

Вступление

Анализ отказов и поломок сотен механических, структурных и электрических компонентов воздушных судов показывает, что более двух третей всех компонентов отказывали на ранней стадии эксплуатации. Было подсчитано, что с 1982 по 1991 годы ошибки обслуживания являлись второй по частоте причиной несчастных случаев на борту самолетов. При этом 56% отказов происходит менее чем через неделю после проведенного ремонта.

По мнению исследователей, это можно объяснить одной из трех ошибок:

• «человеческая ошибка» — ремонт или замена оборудования были сделаны с ошибками из-за недостатка знаний или навыков со стороны лица, осуществляющего ремонт;
• «системная ошибка» — оборудование было возвращено в сервис после выполнения работ по техобслуживанию без должной проверки и тестирования;
• «ошибка проектирования» — функциональные возможности заменяемого компонента близки к требуемым по проекту, однако надежность этих компонентов недостаточна для выполнения функций в требуемый период эксплуатации. При этом остальные компоненты могут обладать необходимыми качествами и выдерживать все требования к эксплуатации.

Сравнительно недавно были опубликованы данные по итогам трех исследований: два осуществлялись Институтом ядерной энергетики (INPO) в США и одно — Центральным научно-исследовательским институтом электроэнергетики (CRIEPI) в Японии. Во всех трех исследованиях более половины всех выявленных проблем с производительностью были связаны с техническим обслуживанием, калибровкой и работами по тестированию оборудования. Для сравнения, в среднем только 16% из проблем произошли в момент работы электростанции в нормальных условиях. По данным другого исследования, сделанного Boeing, семь самых частых причин отказа двигателей лайнеров Boeing во время полетов следующие:

• неполный монтаж (33%);
• повреждения в процессе монтажа (14,5%);
• неправильная установка оборудования (11%);
• оборудование не установлено или отсутствует (11%);
• внешнее повреждение объекта (6,5%);
• неправильные работы по проверке, инспекции, испытаниям (6%);
• оборудование не активировано или не деактивировано (4%).

Можно заметить, что только одна из этих причин не имела отношения к обслуживанию — и что работы по обслуживанию стали причиной по меньшей мере 80% всех случаев отказа двигателей. Если плохое качество обслуживания вызывает так много инцидентов в таких высоко зарегламентированных и опасных отраслях, как производство ядерной энергии и гражданской авиации, какова доля сбоев, вызванных обслуживанием, в вашей менее опасной организации? Каковы могут быть последствия отказов, вызванных обслуживанием? Очевидно, в зависимости от отрасли, в которой вы работаете, есть потенциально весьма значительные риски, связанные с безопасностью и экологией. В каждой стране существует длинный печальный список катастроф, в которых значительную роль сыграло ненадлежащее выполнение задач обслуживания.

Помимо очевидных рисков безопасности, существуют и немалые экномические последствия. Компания General Electric подсчитала, что каждый отказ двигателя во время полета стоит авиакомпаниям 500 тысяч долларов США. Чего могут стоить вашей организации отказы, связанные с ошибками в техобслуживании? Очевидно, нам нужно что-то делать, чтобы уменьшить количество отказов оборудования, которые вызваны, а не предотвращены техобслуживанием. Рассмотрим оптимальные подходы к этой проблеме.

Во-первых, мы должны признать, что человеческие ошибки неизбежны (даже в обслуживании!), и мы должны учитывать это при разработке систем и процессов. Во-вторых, нужно использовать соответствующие инструменты, чтобы снизить риски, связанные с тем, что эта работа не может быть выполнена правильно. В-третьих, мы должны работать над улучшением качества операций обслуживания, включая контрольные проверки везде, где это возможно.

Человеческая ошибка является неизбежной

Если рассуждать о традиционном инженерном подходе к решению проблем с ошибками обслуживания, то большинство инженеров склонны думать в двух направлениях: обучать вовлеченный в процессы персонал либо писать детальные инструкции в надежде, что они будут прочитаны, и ошибки больше не случатся. К сожалению, исследования и опыт показывают, что ни один из этих подходов не будет успешным в снижении количества ошибок в обслуживании. Практически невозможно изменить самого человека, который выполняет работу (с ошибками), поэтому более эффективным может быть признание возможностей ошибки нормальной составляющей работы по ТОиР и управление такими ошибками через изменение условий, в которых проводится работа.

Существует ряд физиологических и психологических факторов, которые способствуют неизбежности человеческой ошибки.

1. Различия между возможностями нашей долговременной памяти и нашего осознания рабочей области. В частности, то, что мы называем «внимание», тесно связано с деятельностью по осознанию рабочей области, и восприятие рабочей области имеет крайне ограниченные возможности.
   • Внимание является чрезвычайно дефицитным «товаром», и разные проблемы конкурируют за него между собой.
   • Ограничения в емкости внимания приводят к его селективности — мы можем осознанно обрабатывать лишь небольшую часть данных, которые получаем.
   • Наше внимание может быть поглощено проблемами, не связанными с работой, а вызванными другими, в том числе эмоциональными, переживаниями.
   • Нам трудно сохранять концентрацию на одном вопросе дольше нескольких минут.
   • Способность концентрироваться сильно зависит от природных возможностей человека. Самыми квалифицированными в части концентрации являются актеры.
   • Для правильного выполнения работы необходим баланс внимания — не больше и не меньше необходимого.
2. Усталость. Ее воздействие связано с некоторыми факторами.
   • Время суток — по природе наших биологических ритмов мы более склонны совершать ошибки в утренние предрассветные часы.
   • Стрессы (физические, личные, социальные, лекарственные, темп работы).
3. Уровень возбуждения — слишком большое или слишком маленькое возбуждение снижает производительность работы.
4. Особенности мышления и принятия решений. На самом деле, такой вещи, как здравый смысл, не существует. Мы все подвержены:
   • предвзятости — часто мы ищем информацию, которая подтверждает наш первоначальный (и часто неправильный) диагноз проблемы;
   • эмоциональному принятию решений — если ситуация разочаровывает нас, то мы, как правило, переходим в «агрессивный» режим.

В результате этих факторов возникают следующие типы ошибок в обслуживании:

1. Ошибки в идентификации проблем — неверная идентификация объектов, сигналов и сообщений.
2. Проблемы с памятью — ошибки ввода данных (можно забыть данные, которые необходимо зафиксировать). Это, в свою очередь, может вызывать потерю ориентации в последовательности необходимых действий, возникновение временных провалов.
3. Проблемы хранения информации — хранение информации по частям, рассинхронизация информации. Отсюда вытекают ошибки вывода — сведения, которые мы знаем, не могут быть выданы в нужное время. Также мы вклиниваемся в последовательность действий, забывая сделать некоторые шаги, или преждевременно прекращаем работу до завершения всех нужных действий.
4. Недостатки в квалификации. Как правило, это ошибки, связанные с «автоматическими» процедурами: например, разрастание ошибки (вы намеревались поехать в спортклуб, но пропустили нужный поворот и «на автомате» поехали на работу, т.к. именно так вы ездите туда каждый рабочий день) или случайные потери (вы хотели заехать в магазин по дороге с работы, но забыли, и без остановки вернулись домой).
5. Ошибки на основе правил. Большинство работ по обслуживанию сильно зарегламентированы. Инструкции и правила могут быть написаны формально или существовать только в головах тех людей, которые их писали. Типичные ошибки на основе правил включают в себя неправильное использование правил (использование правила в ситуации, когда это неуместно) или выбор неправильного правила (правило может сработать в одних ситуациях, но иметь нежелательные последствия в других). Очень часто люди копируют чужие «вредные привычки».
6. Ошибки, связанные с наличием необходимых знаний. Разумеется, всегда бывает тот, кто выполняет новую для себя задачу первый раз. Но это не значит, что подобные ошибки совершаются только неопытным персоналом.
7. И наконец, нарушения — преднамеренные действия, нарушающие процедуры. Это могут быть обычные нарушения (чтобы избежать ненужных усилий, закончить работу быстрее, лишний раз продемонстрировать мастерство или избежать выполнения неоправданно трудоемкой процедуры), нарушения ради острых ощущений (часто для того, чтобы избежать скуки или получить оценку коллег), ситуативные нарушения (нарушения, совершаемые потому, что иначе невозможно завершить работу с учетом имеющихся строгих процедур).

Вспомните себя — вы никогда не совершали ошибок? Для большинства из нас последствия наших прошлых ошибок являются относительно незначительными, но это во многом благодаря везению и той ситуации, в которой мы находились. Традиционный подход к человеческим ошибкам — разъяснения и разработка инструкций — не может эффективно бороться со всеми типами ошибок, перечисленными выше. Нам нужен целостный подход для управления ошибками обслуживания и обеспечения его качества.

Избегайте ненужных профилактических работ

Учитывая статистику отказов компонентов оборудования, понятно, что чрезмерные усилия по поддержанию оборудования не только являются пустой тратой времени и денег, но наоборот — увеличивают риск возникновения угроз безопасности людей и экологии, а также могут привести к дорогостоящим и ненужным сбоям в работе оборудования. Методы, основанные на применении принципов RCM, являются оптимальным способом уменьшения такого ненужного обслуживания и рационализации и оптимизации программ ТОиР.

Анализ программ ППР на многих предприятиях показывает, что почти во всех организациях существует огромное количество ненужных работ, которые выполняются только ради соблюдения регламента. В некоторых случаях менее 10% существующих задач ППР были полезными, а обычно практически половина регламентных работ в лучшем случае просто потеря времени.

Во многих случаях выполнение некоторых профилактических работ потенциально вызывает, а не предупреждает сбои оборудования — особенно там, где эти мероприятия привязаны к фиксированным интервалам осмотров и ремонтов. На одной крупной морской нефтегазовой платформе в Западной Австралии тотальный пересмотр программы ППР привел к сокращению операций, которые в ней выполнялись, на 25%. Это также привело к 25% сокращению работ по корректирующему обслуживанию. Очевидно, что в этом случае существенная доля работ ППР, которые ранее выполнялись, фактически вызывала, а не предотвращала сбои. Отправной точкой в деле ликвидации ненужных регламентных операций должно быть обеспечение их обоснованности. Это является целью процесса выбора стратегий ТОиР для оборудования. Этот процесс основан на принципах RCM и состоит из 10 шагов.

1. Определить границы анализа.
2. Проверить способность оборудования выполнять требуемые функции.
3. Определить модель отказов.
4. Провести анализ видов и последствий отказов.
5. Подобрать рекомендуемые операции по обслуживанию.
6. Выявить дополнительные операции по улучшению.
7. Консолидировать операции в виде графиков и интегрировать стратегию эксплуатации.
8. Утвердить разработанные подходы.
9. Отследить результаты.
10. Подробное описание внедрения стратегий RCM выходит за рамки настоящей статьи.

Однако мы настоятельно рекомендуем, если вы еще этого не сделали, провести критический обзор вашей программы ТОиР. Это является первым важным шагом в работе над человеческими ошибками при обслуживании.

Управление качеством обслуживания — основные принципы

Ниже приводятся принципы, на которых должна строиться система управления качеством обслуживания.

1. Ошибки человека являются универсальными и неизбежными. Ошибки человека не являются моральной проблемой — это такая же часть жизни, как еда и дыхание.
2. Ошибки не являются абсолютным злом. Успехи и неудачи имеют одинаковые корни. Мы — существа с ошибками. Ошибки отмечают границы пути к успешным действиям.
3. Вы практически не можете изменить состояние человека, но вы можете изменить условия, в которых работают люди. Есть две части ошибки — психическое состояние и конкретная ситуация. У нас ограниченный контроль над психическим состоянием людей, но мы можем контролировать ситуации, в которых они должны работать.
4. Лучшие люди могут совершать худшие ошибки. Никто не застрахован от ошибок — если только несколько людей несут ответственность за большинство ошибок, тогда решение будет простым, но самые худшие ошибки совершают самые опытные люди.
5. Люди не могут легко избежать тех действий, которые они не собирались совершать. Вина и наказание не соответствуют намерениям людей, если действия не идут так, как планировалось. Это, однако, не означает, что люди не должны нести ответственность за свои действия и иметь возможность учиться на своих ошибках.
6. Ошибки — это последствия, а не причины. Ошибки являются продуктом цепи действий и условий, которые включают в себя людей, команды, задачи, рабочее место и организационные факторы. Обнаружение человеческой ошибки — это начало поиска причин, а не его конец.
7. Многие ошибки попадают в повторяющиеся шаблоны. Более половины ошибок в техническом обслуживании повторяются многократно. Фокусирование на этих повторяющихся ошибках является наиболее эффективным способом решения проблем человеческих ошибок.
8. Ошибки, связанные с безопасностью, могут возникать на всех уровнях системы. При этом чем выше уровень в организации, где произошла ошибка, тем значительнее могут быть ее последствия.
9. Управление ошибками — это управление управляемым. Практически любые ситуации управляемы, но человеческая природа в самом широком смысле не управляема.
10. Управление качеством обслуживания — это превращение хороших людей в отличных. Управление качеством обслуживания заключается не в том, чтобы сделать несколько подверженных ошибкам людей лучше, скорее это способ сделать большую долю хорошо обученных и мотивированных людей отличными.
11. Наилучшего пути нет. В различных ситуациях и в разных организациях могут применяться различные методы управления качеством обслуживания.
12. Эффективное управление качеством обслуживания нацелено на непрерывные глобальные улучшения, а не на локальные исправления. Искушение состоит в том, чтобы разрешать ошибки по одной, по мере их возникновения, но поскольку ошибки имеют тенденцию носить системный характер, более подходящим методом является систематическое и непрерывное исправление ошибок человека.

Существует ряд инструментов управления качеством обслуживания. Комбинации инструментов, наиболее подходящие для конкретной организации, различаются, но в общем случае они могут включать в себя персональные измерители, командные измерители, рабочее место, измерители для контроля задач и организационные меры.

Персональные измерители

Важно обеспечить внимание факторам, вызывающим ошибки. Необходимо провести обучение обслуживающего персонала, чтобы дать им знание и понимание причин и ситуаций, которые могут привести их к большей вероятности ошибок, — именно это является отправной точкой в успешном решении проблемы человеческих просчетов. Персонал должен понимать такие факторы, как ограничения работоспособности человека, ограничения краткосрочной памяти, влияние усталости, влияние перерывов, воздействие давления и стресса, типы ошибок, которые они могут совершить, и ситуации, в которых эти ошибки скорее всего возникнут. После того как обслуживающий персонал узнает о своих собственных ограничениях, он сможет начать замечать предупредительные сигналы, которые указывают на более высокий риск ошибки, и с большей вероятностью предпримет шаги, чтобы избежать этого.

Необходимо также осуществлять меры по сокращению числа преднамеренных нарушений. Традиционные подходы к предотвращению нарушений, как правило, направлены на запугивание людей. Это может иметь место, но очень эффективным является создание такой социальной среды на рабочем месте, где преднамеренные нарушения вызывают неодобрение со стороны окружающих. Существует множество подходов, которые позволяют успешно создать эту социальную среду, но внедрение их происходит не сразу и требует времени.

Поощряйте мысленную «репетицию» или отработку задач до их выполнения. Исследования деятельности хирургов и олимпийских атлетов подтверждают, что достижение правильной степени умственной готовности к задаче до ее начала оказывает значительное положительное влияние на качество и надежность выполнения этой задачи. Контролируйте отвлечения. Упреждение возникновения отвлекающих факторов, которые могут произойти, а также разработка стратегии их устранения до того, как они произойдут, скорее всего, улучшат качество выполнения задачи. Избегайте ошибок при потере места. С помощью маркеров и других инструментов можно обеспечить возможность найти необходимые точки в длинных инструкциях и процедурах и не потеряться.

Командные измерители

Проводите командные обучения (тимбилдинг). Анализ показывает, что значительное количество несчастных случаев произошло в результате работы плохо функционирующих команд, в том числе авиационная катастрофа с участием KLM и PanAm 747 на Тенерифе, в результате которой погибли более 500 человек.
Эффективное командное обучение должно включать в себя:

• развитие навыков коммуникации,
• развитие лидерских навыков и умение формировать команду,
• управление загрузкой,
• техническую подготовку.

Рабочее место и измерители для контроля задач

Убедитесь, что персонал выполняет задания только в том случае, если он имеет соответствующую подготовку, квалификацию и навыки. Само собой разумеется, что качественная рабочая практика может быть внедрена только тогда, когда технический персонал обладает необходимыми техническими навыками и возможностями, необходимыми для выполнения работы, которая им поручена.

Управляйте усталостью. Убедитесь, что имеется хорошо разработанный календарь смен, который минимизирует воздействие усталости. Обеспечьте также наличие адекватных механизмов контроля за сверхурочной работой, включая механизмы выдачи и утверждения таких заданий. Есть основания полагать, что существует связь между частотой, с которой выполняется задача, и вероятностью того, что задача будет выполнена правильно. Как ни странно, редко выполняемые и часто выполняемые задачи наиболее подвержены риску человеческой ошибки. Редко выполняемые задачи в целом более склонны к риску из-за отсутствия опыта лица, выполняющего такие задачи, в то время как очень часто выполняемые задачи характеризуются тем, что люди ошибаются при их выполнении из-за эффекта «автопилота», т.е. когда большинство действий выполняется неосознанно. Интеллектуальное, а не формальное распределение работы по конкретному персоналу может помочь свести к минимуму человеческие ошибки.

Убедитесь, что оборудование и задачи должным образом скомпонованы. Для того чтобы минимизировать вероятность возникновения ошибки при выполнении задачи обслуживания, оборудование должно быть, как минимум, обслуживаемое.
Это должно включать рассмотрение таких факторов, как:

• легкий доступ к компонентам оборудования и системам,
• компоненты, функционально связанные вместе, должны быть сгруппированы,
• компоненты должны иметь читаемую маркировку,
• желательно минимизировать необходимость использования специальных инструментов,
• не должно быть обязательным выполнение высокоточной работы «в поле»,
• оборудование должно позволять проводить простую диагностику неисправностей.

Применяйте стандарты рациональной эксплуатации. Практики бережной эксплуатации являются хорошим показателем культуры, связанной с качеством. Правильными стандартами являются те, которые помогают избежать опасных неприятностей. Убедитесь, что процесс управления запасными частями и инструментами находится на должном уровне. Обслуживающий персонал не может выполнять работу качественно, если запасные части и инструменты, которые им нужны, недоступны, когда это требуется. Это приводит к потенциально опасным перерывам или поиску обходных путей для завершения задачи. Важным аспектом поддержания менеджмента качества является обеспечение соответствия практик управления инструментом и запасными частями целям достижения высокого качества работы.

Разработайте и используйте эффективные рабочие инструкции. Пропуск необходимых шагов является наиболее распространенной формой ошибок в обслуживании. По некоторым оценкам, упущения в инструкциях являются причиной более половины всех проблем, связанных с человеческим фактором в обслуживании. Разработка и правильное использование рабочих инструкций является важным инструментом в управлении этим типом ошибок.

Организационные меры

Проведите эффективный анализ и изучение прошлых ошибок. Жизненно важно, чтобы все достаточно значительные сбои были исследованы с помощью процесса анализа корневых причин этих сбоев. Для проведения эффективного процесса анализа следует полностью расследовать все причины отказа, будь то физические причины, человеческие причины или организационные причины. Наиболее эффективными решениями для предотвращения этих сбоев будут те, которые направлены в том числе на решение организационных причин.

Однако для того чтобы эффективно анализировать те отказы, которые происходят в результате человеческой ошибки, необходимо сначала привить персоналу культуру отчетности в рамках организации — где все неудачи, независимо от того, серьезные они или незначительные, должны фиксироваться соответствующими записями. Это, в свою очередь, особенно когда мы имеем дело с человеческой ошибкой, требует налаживания высокого уровня доверия между руководством и рядовым персоналом компании. Люди не должны чувствовать, что сообщения об ошибках человека могут привести к личным неблагоприятным последствиям. В большинстве компаний, достигших высоких показателей надежности оборудования, отмечается и высокий уровень организации отчетности именно по отказам, и это является существенной особенностью этих компаний.

Важно внедрить упреждающие процессы для оценки риска будущих ошибок в обслуживании. Избегание повторения ошибок прошлого — это, конечно, очень хорошо, но не достаточно для тех, кто стремится добиться действительно высокого качества обслуживания. Один из возможных проективных методов, который можно было бы использовать для упреждающего управления качеством обслуживания, — выполнить оценку риска профилактических мероприятий, чтобы оценить, есть ли в них вероятность человеческой ошибки.

При оценке этого риска нужно рассмотреть следующие факторы:

• знания, навыки и опыт обслуживающего персонала на всех уровнях,
• моральный дух работника,
• наличие инструментов, оборудования и деталей для выполнения задач,
• усталость персонала, стресс и давление времени,
• организация смен,
• адекватность процедур технического обслуживания и рабочих инструкций.

Одним из примеров процесса оценки риска, используемого в авиационной промышленности, является управление инженерной безопасностью здоровья (MESH), которое было первоначально разработано British Airways в начале 90-х годов и далее адаптировано Singapore Airlines.

Кроме того, могут быть выполнены более подробные исследования и оценки обнаруженных ошибок. Например, можно получить ответы на следующие вопросы:

1. Имеются ли надлежащие процессы для независимой инспекции опасных задач?
2. Бывают ли случаи сокращения или отмены по какой-либо причине функциональных тестов и проверок?
3. Бывают ли случаи закрытия и подписания задач, которые впоследствии оказались невыполненными?
4. Тестируется ли оборудование после проведения работ по ТОиР перед выдачей в эксплуатацию?

В конечном счете даже внедрение проективных и реактивных мер на месте не будет гарантировать отсутствие человеческой ошибки, но вместе они способствуют укреплению внутреннего сопротивления организации человеческой ошибке.

Влияние человеческого фактора на качество обслуживания и затраты, безопасность и надежность оборудования огромно. Мы еще только начинаем разбираться в том, что вызывает ошибки в работе, и разрабатывать более совершенные инструменты и методы, чтобы избежать или свести к минимуму последствия этих ошибок. Эта статья — попытка обобщить результаты некоторых современных исследований и предоставить вам идеи, которые могут оказаться полезными при решении проблемы ошибок обслуживания в вашей организации.

Журнал Prostoev.NET № 4(9) 2016 
Автор: Дмитрий Скворцов, директор по развитию ООО «Простоев.НЕТ».
По материалам западных публикаций.

Ошибки сотрудников всегда критически отражаются на работе склада. Эффективность снижается, что вызывает негативную реакцию клиентов. Большинство ошибок возникает из-за влияния “человеческого фактора”. Инструкции и технологии работы нередко нарушаются по причине того, что исполнители пытаются оптимизировать процессы под себя, не согласовав возможность оптимизации с руководством. Ошибки на складе зачастую возникают из-за низкого уровня автоматизации.

Сергей Мироненко, первый в мире эксперт по автоматизации

Робот-кладовщик отличается от сотрудника, выполняющего названную функцию, тем, что он не способен реагировать на окружающую среду. К примеру, если робот “наблюдает” хаос и абсолютный беспорядок на складе, у него не получится идентифицировать продукцию. Машина лишь умеет реализовывать чётко установленные алгоритмы действий. Человек, напротив, мыслит абстрактно. Для идентификации разбросанного по складу товара он может задействовать все органы чувств. Однако сотрудники нередко ошибаются.

Эффективнее всего работает то производство, где порядок: в процессах, оборудовании, товарах. Если все операции организованы чётко, работы выполняют привычные алгоритмы действий без ошибок. Именно поэтому их стоимость выше, чем стоимость ручного труда.

В любом проекте есть бизнес-процессы, без автоматизации которых — при условии применения лишь ручного труда — нельзя избежать ошибок.

Чтобы уменьшить число ошибок на складе, устанавливаются терминалы, которые обеспечивают сбор данных. Чтобы они работали эффективно, важно вывести производственную культуру на высокий уровень: подготовить персонал, выверить рабочие процессы и всегда планировать складскую деятельность. Каждому ресурсу, имеющему место на складе — техническим сооружениям, сотрудникам, продуктам, упаковке, — должно присваиваться обозначение, которое будет распознавать компьютер. Стратегию функционирования автоматически выстраивает WMS, система управления складом. Терминал сбора данных бесполезен, когда ресурсная составляющая склада не оцифрована, а процессы производства не налажены. Хаос нельзя автоматизировать!

Нарушение СМК

К возникновению управленческих ошибок приводит нарушение международного СМК. Менеджер должен грамотно организовать процесс. В чётко выстроенной системе управления эффективность деятельности на 80% зависит от руководства и на 20% — от подчинённых. Один топ-менеджер может курировать работу пяти исполнителей.

За нарушением ИСО 9001:2015 следуют грубейшие ошибки топ-менеджмента:

1. При принятии решения руководитель обращает внимание на чьи-то мнения, а не на объективные факторы.
2. Он старается исправить ситуацию, однако не видит и не анализирует причин, которые привели к ней.
3. Он делегирует задачи сотрудникам, не обладающим соответствующей квалификацией.

Топ-менеджер может допускать и другие ошибки. Одной из наиболее распространённых является нарушение порядка в процессе принятия решения, если алгоритм насчитывает не менее 20 действий. Например, руководитель поставил задачу, не уточнив у исполнителя, понял тот её или нет, не обеспечив нужные ресурсы и контроль исполнения.

Менеджер работает в условиях неопределённости и ограниченности ресурсов. Риск “оступиться” присутствует всегда. Чтобы свести количество ошибок к минимуму, рекомендуется придерживаться СМК 9001:2015. Также для руководителя важна оценка собственной эффективности. Она состоит из таких элементов:

1. Как много поставлено задач?
2. Как часто приходилось возвращаться к уже поставленным задачам.
3. Понимают ли руководителя подчинённые?

Ресурсная недостаточность

Нехватка ресурсов является типичной причиной ошибок. В этом отношении известно 2 теории. В СМК 9001:2015 сказано, что на первое место нужно ставить достижение результата, а экономию ресурсов — на второе. Теория повышения эффективности с самого начала приучает к экономии ресурсов. Руководители, которые следуют этому правилу, рискуют потерять эффективность.

Мы преодолеваем ошибки через улучшение бизнес-процессов

В Tablogix применяется алгоритм действий (action timing plan), отрабатываются предложения персонала, проводятся кружки качества, используются методики lean-менеджмента, а также способ анализа Парето. Развитие названных инструментов включается в зону ответственности Tablogix Center of Excellence (Центр передового опыта), объединяющего работников следующих отделов:

1. Управления качеством.
2. Проектный.
3. АСУ.
4. Складской аналитики.

Давайте рассмотрим названные инструменты подробнее.

GEMBA (Zero Tolerance Depot Walk)

Данную методику мы взяли у японцев. Чтобы понимать ситуацию, нужно прийти на “гемба”, площадку реализации процесса. Факты, полученные на этом месте, следует проанализировать и принять решение. Менеджер должен знать, на каком этапе работы создаётся добавочная стоимость. Обычно это производство, в нашем случае — склад. Именно в этом месте нужно контролировать рабочий процесс.

К примеру, вы заметили хаос в определённой зоне. Этот беспорядок рано или поздно повлечёт за собой снижение производительности в процессе комплектации заказа. Чтобы выявить “уязвимые” места, применяется Zero Tolerance, то есть фиксация замечаний. Руководитель делает фото в тех местах, где сотрудники ошибаются. Далее согласовываются мероприятия по устранению недоработок. Результат проверяется в конкретный день, определённый заранее. Чтобы устранить замечания, используется система 5S. О данной методике организации рабочего пространства читайте ниже.

Система 5S: как обеспечить бережливое производство?

Как создать оптимальные условия для реализации производственных алгоритмов и поддержания порядка? Важно усвоить 5 шагов, прохождение которых позволит сэкономить временной и энергетический ресурс:

1. Сортируем продукцию, выбрасываем ненужное.
2. Уделяем время самоорганизации. Для каждого товара и производственного инструмента находим свое место.
3. Соблюдаем чистоту, систематически делаем уборку.
4. Стандартизируем процессы.
5. Совершенствуем дисциплину, поддерживаем порядок.

Планируем действия

Следующий инструмент контроля — План действий (Action and Timing Plan). Это свободный, но последовательный алгоритм действий с конкретными ответственными и ресурсами, которые у них есть. В план входит достаточное количество деталей, чтобы достичь цели. За использованием названного инструмента стоят серьёзные организационные усилия со стороны руководства. Если топ-менеджер не готов придерживаться обозначенного алгоритма, этого не будут делать и подчинённые.

Улучшаем процессы и результаты

Разберёмся с Предложениями по улучшениям. Работник вносит предложение в форме структуры: предпосылки, непосредственно предложение, шаги по его реализации, планируемая выгода. Если цель реализована, то есть выгода получена, специалисту начисляются бонусы.

Существует такой инструмент, как Лист непрерывных улучшений. Это упрощённый вариант Предложений по улучшениям. Данный лист необходимо прикрепить на стенд. В соответствующих его полях сотрудники должны указывать, как реализовывать рабочие процессы лучше всего и уменьшать риски совершения ошибок. В свою очередь, менеджер обязан делать замечания по предложенному.

Если предложение получает оценку со знаком “+”, руководитель оставляет свои комментарии по поводу исполнения. Если оценка имеет знак “-”, последнее слово остаётся за менеджером следующего уровня, то есть финальное решение выносит он.

Контролируем качество

Кружок качества (Quality Team Circles) — инструмент, который впервые появился в Японии. Он призван обеспечивать доверие и взаимопонимание между представителями топ-менеджмента и подчинёнными, а также подпитывать интерес к рабочему процессу и получению конечных результатов. В кружках качества принимают участие специалисты всех уровней. Каждую неделю по пятницам, как правило, во второй половине дня рабочая группа организуется в комнате размышлений (think room) на полчаса. Сотрудники обсуждают результаты недели, которая подходит к концу, и выясняют, какие процессы можно улучшить. Задача супервизора — выслушать каждого и сделать соответствующие заметки. Следующая встреча планируется для того, чтобы выработать план действий.

Оцениванием данные и факты

Слышали ли вы о таком инструменте, как Шесть сигм (Six Sigma)? Концепцию разработал специалист компании Motorola в 1980-х. Это методика улучшения процессов, которая работает. В её основе — статистическая оценка исходной информации и следствий.

Здесь используется набор инструментов качества. Среди них следующие:

1. Статистическое управление БП на основании карт контроля.
2. FMEA-анализ.
3. Диаграммы Парето и Исикавы.

Применяем диаграммы

Метод 4-х диаграмм (QOS Methodology) базируется на следующих элементах:

1. Определите цель и будьте в тренде. Используйте соответствующую диаграмму и каждый месяц сверяйте результаты с KPI.
2. Проанализируйте проблемы по Парето. Эта диаграмма позволяет распределить энергетические ресурсы для эффективного решения проблем. С её помощью можно выявить ключевые причины просчётов. Ведь невозможно исправить ошибку, если не знать причин её возникновения. Диаграмма Парето показывает, какие просчёты вносят максимальный вклад в неблагоприятную тенденцию.
3. Постройте алгоритм корректирующих действий. Для каждой ошибки определите действия по её исправлению.
4. Обеспечьте контроль выполненных действий. Улучшения, которых вы достигли, соответствуют вашим ожиданиям? Если нет, вернитесь к п.1.

Анализ отказов. Метод 8D

Чтобы контролировать качество выпускаемой продукции, используется Анализ видов и последствий отказов.

Для поиска базовых причин ошибок, разработки решений с целью недопущения их повторения применяется Метод решения проблем 8D. Если клиенты не довольны качеством продукции или услуг, 8D служит первым и самым правильным шагом на пути к улучшению качественных характеристик.

Отчёт о корректирующих действиях

Ключевой целью отчёта является исследование проблемы через анализ базовых причин и нахождение соответствующих решений с целью предотвратить её повторение. Это своеобразная ответная реакция на проблему. Исправление ошибок — это сдерживание, а корректирующее действие — ключевая причина.

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг нужен, чтобы предупредить множество ошибок, которые были допущены кем-то ранее. Рекомендуем посещать производства конкурентов и смежных предприятий, запоминать интересные идеи, возникающие в процессе работы, и конечно, реализовывать лучшие из них.

Предотвращаем ошибки с помощью коммуникации

Разместите наглядные инструкции для работы на информационных стендах. Там же транслируйте KPI и результаты работы. Делайте это через простые индикаторы, к примеру, весёлый или грустный смайл, зелёный или красный цвет. Отражение актуального статуса — отличная мотивация для сотрудников. Это поможет им сконцентрироваться на работе и совершать как можно меньше ошибок.

Больше статей и контента в наших социальных сетях и мессенджерах:
ВКонтакте: сообщество «Реальная автоматизация бизнеса»
Facebook: сообщество «Эксперты об автоматизации бизнеса»
Telegram: канал «Реальная автоматизация бизнеса»
Заказать консультацию эксперта по автоматизации можно на нашем сайте: www.aviant.ru
А еще у нас появился чат в Telegram, где вы сможете задать любой вопрос и получить ответ от специалистов по Б24 или 1С. И все это без регистраций и смс Хотите пообщаться? Ждем вас здесь: Чат про Битрикс24 и 1С

Даже при эффективной системе менеджмента в области охраны труда и качественном обучении работников, инциденты все равно происходят: как минимизировать вероятность возникновения несчастного случая рассказал директор SRG-ECO Николай Сачков.

Сачков Николай, директор SRG-ECO

Основные тезисы:

• Как интегрировать методы оценки человеческого фактора в используемую методику оценки и управления рисками
• Примеры взаимосвязи человеческого фактора и аварийности
• Развитие компетенций по управлению личностными характеристиками позволяет управлять рисками на предприятии

Как показывает статистика, 70% несчастных случаев и аварий случаются по причине человеческого фактора, 45% из них – по причинам особенностей человеческого поведения. Таким образом, 30% происшествий могут происходить независимо от качественного уровня системы менеджмента.

Конечно же, исключить полностью человеческий фактор при работах на опасных производствах невозможно, но этим фактором совершенно точно можно управлять.

Риск человеческого фактора, как и любые другие опасности, имеет свои особые источники. В контексте данной темы – это особенности личности. Одной из главных ошибок при управлении человеческим фактором является попытка управлять узким набором  причин — «опасным поведением» или «склонностью к риску».

На наш взгляд, помимо этого необходимо оперировать и набором личных характеристик, которые определяют отношение к таким составляющим корпоративной жизни как коллектив, ценности компании, рабочие задачи и многим другим.

Сегодня уже очевидно, что для безопасности на производстве существуют особенные показатели личности, которые влияют на небезопасное поведение, и с помощью результатов анализа этих показателей можно добиться снижения уровня травматизма, повышения эффективность труда!

Пример

Крупная металлургическая компания запустила у себя на производстве оценку профиля безопасности персонала. Оценка проводилась среди действующих сотрудников. По результатам оценки выявлено:

• Была зафиксирована корреляция между результатами оценки и реальными происшествиями на производстве. Виновниками аварии действительно становились люди с низким показателем надежности.
• Были выделены подразделения с высокой концентрацией ненадёжных сотрудников. Это позволило произвести штатные перестановки внутри компании с целью снижения риска в отдельных местах.
• Сотрудники с экстремально низкими показателями надежности были дополнительно интервьюированы и переведены на менее опасные участки работы.
• Сотрудникам были назначены дополнительные обучающие курсы для развития личностных показателей (коммуникации, эмоциональный интеллект, стрессоустойчивость и др.)

Следует отметить, что для реализации подобных проектов необходима поддержка ТОП-менеджмента и выделение ресурсов в компании. Со стороны HR необходима помощь в вовлечении персонала и мотивировании руководителей для того, чтобы все сотрудники прошли тестирование. Департамент ОТиПБ, в свою очередь, обеспечивает анализ реальных происшествий и интеграцию результата оценки персонала в систему управления профессиональными рисками.

Однако нельзя забывать и про то, что неправильная организация работ может привести к происшествию, несмотря на высокую надежность и качественную профессиональную подготовку персонала.

На основе этих данных можно определить вероятность возникновения инцидентов из-за особенностей поведения работника. По сути, это и есть риск человеческого фактора. Развитие компетенций по управлению личностными характеристиками или внедрение организационно-управленческих компенсирующих действий позволяет этими рисками управлять и снижать их.

К таким компетенциям можно отнести:

• Эффективные коммуникации;
• Управление эмоциями и самоорганизация;
• Управление рабочим временем;
• Критическое мышление.

Часто причинами происшествий становится низкое качество инструктажа на рабочем месте, при этом мы понимаем, что люди, которые проводят инструктаж, не обладают элементарными навыками коммуникации и презентации. Развитие таких навыков позволяет построить процесс обучения сотрудников, который будет достигать конечной цели – информирование работников о реальных рисках на предприятиях и понимание, как минимизировать эти риски.

Часто работники попадают в опасные ситуации из-за того, что боятся показаться некомпетентными или нелояльными руководству. И это происходит из-за отсутствия навыков критического мышления и способности давать качественную обратную связь руководителю.

Исследования и сбор данных экспертами SRG-ECO показал следующие результаты:

Человеческий фактор и аварийность

• Аварийность в первую очередь связывается с неиспользованием имеющихся знаний (около 35%) или с недостатком знаний (около 25%), особенно для новых и сложных объектов (по данным о роли ЧФ при авариях);
• Недостаток знаний по отдельным поражающим факторам (до 10–15%), по неизвестным и не предусмотренным нормами (до 5–10%) создают вторую группу составляющих ЧФ;
• Прямые промахи и ошибки (до 5–10%) в устойчивой и регламентированной системе могут быть устранены или снижены при переходе на автоматизированные системы разработки проектов, технологий и контроля.

Субъективные факторы надежности

• Вероятность наступления события часто оценивается личным опытом;
• Незнакомые ситуации оцениваются как маловероятные;
• Личный опыт влияет на осознание вероятности событий: приводит к переоценке, если они уже были, и к недооценке, если таких не случалось;
• Сформированное представление о вероятности события сложно изменить: если информация противоречит устоявшемуся образу, человек ей просто не поверит;
• Человек недооценивает возможность вероятных событий и переоценивает возможность маловероятных;
• Человек переоценивает вероятность двух последовательных независимых событий, устанавливая между ними причинно-следственную связь.

Личная значимость последствий

• Человек оценивает последствия с точки зрения личных угроз (угроза жизни, здоровью, карьере и т.д.), поэтому при оценке значимости важна роль ЛПР.

Распределение угрозы во времени и в пространстве

• Человек больше переживает за масштабные катастрофы, нежели за частые, мелкие аварии. А оценка негативных последствий выше, если они близко к значимым для человека местам.

Связь между возможными последствиями и их вероятностью

• Человек недооценивает вероятность катастроф с серьезными последствиями (н-р, наводнение) и переоценивает высоковероятные события с меньшими потерями (н-р, ДТП).

Контролируемость ситуации

• На оценку надежности ситуации влияет использование своих знаний, навыков в целях предупреждения негативных последствий.

Возможность свободного выбора

• Человек допускает более высокий уровень риска событий, где исход зависит его выбора.

Личностные характеристики, принимающего решение

• Склонность к небезопасному поведению определяется особенностями личности: уровнем образования, образом жизни и т.д.

Для того чтобы использовать вышеуказанные данные в управлении профессиональными рисками, компания должна интегрировать методы оценки человеческого факторов и поведения в используемую методику оценки и управления рисками. Сегодня существуют различные методики оценки человеческого фактора, как правило, они давно апробированы за пределами России ввиду более раннего развития психологии как науки.

Учитывая тот факт, что стандарты поведения и культурные аспекты влияют на поведение и нормирование человеческого фактора,  компания SRG-ECO приняла решение разработать собственную методику оценки человеческого фактора: диагностико-превентивную систему оценки человеческого фактора HALP (Human Aspect in Labor Protection).

Методика была создана на основе многолетних исследований экспертов компании SRG-ECO под портрет среднестатистического рабочего в России.  Сейчас она успешно прошла апробацию и уже используется в ряде крупных компаний.

Инструмент представляет собой специальное онлайн-тестирование для оценки личностных черт работников, которые влияют на небезопасное поведение. Методика оценивает более 20 поведенческих тенденций для штатных ситуаций (к примеру, склонность к риску, социальная ответственность, соперничество, отрицание тревоги) и типы неконструктивной профессиональной позиции (например, оптимизм, инфантильность, халатность). Все они подразделяются на четыре группы: опасное поведение, злоупотребление, несотрудничество и конфликтность.

Кроме того, методика способна диагностировать преобладающие типы поведения работника в экстренной ситуации. Результатом оценки является расчет риска человеческого фактора и рекомендации по его минимизации и корректировке.

Сама по себе личностная черта как отдельный показатель значения не имеет, ценность несет именно интегральная оценка личностных черт. У отдельного человека может быть низкая склонность к рискованным действиям, но соответствующий уровень инертности и заниженный уровень тревожности, что не позволит ему правильно оценить риск в рабочих действиях, и сотрудник может стать виновником серьезной аварии.

При определении вероятности несчастных случаев, то крайне важно проводить анализ в совокупности с оценкой профессиональных рисков. Сейчас работодатели привыкают оценивать риски, но мало кто учитывает личностные черты сотрудника, хотя именно они могут предопределить, произойдет происшествие или нет.

Недавно мы столкнулись с такой ситуацией: сотрудник прошел тестирование по методике HALP, и по результатам оценки у него была зафиксирована низкая склонность к риску и высокая надежность. После общения с топ-менеджментом компании было установлено, что в данный сотрудник имел репутацию лидера безопасности.

В одном из цехов этого предприятия случилось возгорание, и вышеупомянутый сотрудник принял решение о самостоятельной ликвидации возгорания. Огонь был потушен, никто не пострадал. Однако в результате расследования было выявлено, что работник нарушил инструкции, подверг свою жизнь и жизнь окружающих опасности.

Когда к нам обратились за разъяснением результатов тестирования, мы первым делом обратили внимание на следующие типы неконструктивной позиции: высокий показатель необоснованного оптимизма и инфантильности. Дальнейшее интервью с сотрудником подтвердило, что в конкретной ситуации он действительно был уверен, что сможет справится с огнем в обход всех инструкций и посчитал неуместным поднимать шум.

Во избежание подобных ситуаций и качественного применения результатов оценки по методике HALP мы всегда рекомендуем в качестве корректирующего мероприятия пройти модульное обучение для развития тех навыков, которых недостает сотруднику.

Кроме того, методика предоставляет организационные рекомендации для работы по анализу и повышению личной безопасности сотрудников. Методика HALP внедрена в онлайн-систему, это позволяет использовать результаты в удобном формате: быстро и без глубоких знаний психологии проводить анализ риска человеческого фактора и повысить качество оценки профессиональных рисков. Вы можете увидеть интерфейс портала на рисунках № 1 и №2.

Так, система позволяет зарегистрировать всех сотрудников компании, отправить каждому персональные доступы для тестирования и получать в реальном времени отчеты по каждому сотруднику. Пример отчета представлен на рисунках № 3 и 4.

Мы всегда говорим и продолжим напоминать, что в вопросах безопасности важен именно комплексный подход. Так, помимо проведения работ по идентификации рисков, необходимо использовать полученную информацию и применять превентивные меры.

Система HALP в автоматическом режиме выдает рекомендации по каждому работнику, в частности, сделает на основе полученных данных подборку обучающих и корректирующих программ для развития навыков повышения уровня безопасности и надежности. Вам останется лишь внедрить их на производстве и производить профилактические работы.

Отметим, что данный инструмент можно применять не только для анализа действующих сотрудников, но и при отборе новых работников. Более того, он является удобным инструментом для оценки культуры безопасности, расследования коренных причин происшествий, а также полезен в развитии вовлеченности работников в вопросы производственной безопасности.

Если говорить про периодичность проведения поведенческого анализа персонала, то эксперты SRG-ECO рекомендуют делать оценку хотя бы раз в год, чтобы следить за динамикой изменений.

Узнать больше о методике HALP можно на странице, посвященной данной системе.

Если у вас возникнут вопросы или потребуется консультация, обращайтесь к специалистам SRG-ECO любым удобным способом:

• +7 (495) 260-11-47
• info@srg-eco.ru

Источник: Журнал «Охрана труда и пожарная безопасность», 07-2021

Человеческий фактор занимает ведущее место в вопросе безопасности на железной дороге. Наиболее частой причиной транспортных происшествий являются именно ошибочные действия человека. ОАО «РЖД» внедряет новые технологии, а также развивает существующие системы, чтобы минимизировать риски, связанные с человеческим фактором.

Сценарии для автоведения

В АО «НИИАС» разработали основу единого технологического процесса для беспилотного движения на Московском центральном кольце (МЦК). Она позволит начать подготовку машинистов-диспетчеров для автоматического вождения электропоездов.
Как сообщил на заседании секции «Комплексные проблемы транспорта» Научно-технического совета ОАО «РЖД», которое было посвящено теме развития инфраструктурного комплекса на МЦК, заместитель генерального директора – директор Санкт-Петербургского филиала АО «НИИАС» Павел Попов, основу единого технологического процесса составили 39 сценариев, штатных и нештатных, при работе беспилотного движения.
«Мы посмотрели, как сейчас выполняется та или иная операция на МЦК, и совместно с подразделениями РЖД, прежде всего с Дирекцией скоростного сообщения, прописали, как все эти процессы будут происходить при автоматическом движении, – рассказал Павел Попов. – Сейчас эти сценарии согласованы со всеми департаментами РЖД, хотя на практике, возможно, придётся ещё что-то подкорректировать. Разработка этих сценариев позволила нам предъявить дополнительные требования к различным системам, например к системе обнаружения препятствий».

Так как основа технологического процесса уже существует, то появляется возможность создать требования и разработать автоматизированное рабочее место (АРМ) машиниста-оператора, оператора call-центра, работников комплексной системы мониторинга и других необходимых специальностей для беспилотного движения. Определено, что каждый машинист-оператор будет вести четыре электропоезда.

В Проектно-конструкторском бюро локомотивного хозяйства на тренажёре будет отработано время их реакции на каждый из 39 сценариев. Тогда уже будет ясна реальная ситуация с числом составов и количеством персонала.

Будут детально прописаны и действия машиниста-оператора при различных ситуациях. Оператор будет получать довольно много различной информации. Уже разрабатываются пульт управления и интерфейс, который ему потребуется для работы. Интерфейс должен быть понятным, удобным и информативным, обеспечивать быстрый доступ к различному оборудованию в электропоезде. При этом особых препятствий для приобретения необходимого оборудования нет, поскольку различные элементы можно приобрести и в дружественных странах.

Предполагается, что вмешиваться в процесс движения оператор будет лишь в нештатных ситуациях. Единственная ситуация, когда существует реальная опасность для пассажиров, – это посадка-высадка.

Здесь возможны падения на пути, зажатия дверью или другие инциденты. Сейчас на экспериментальных «Ласточках» стоят специальные сенсоры, которые призваны предупредить эти случаи.

По ночам на МЦК проходят испытания, в которых моделируются подобные ситуации с пассажирами, зацеперами, препятствиями на путях. Также решается вопрос контроля на платформе Крымская, которая изогнута и не позволяет видеть всю длину посадочной площадки.

Как утверждает Павел Попов, в 2022 году процесс создания единого технологического процесса для беспилотного движения на МЦК планируется завершить.

Активам холдинга поставят диагноз

В июле в ОАО «РЖД» была утверждена Концепция развития диагностирования и мониторинга физических активов холдинга на перспективу до 2035 года.
В концепции предусмотрено развитие структуры и системы диагностики в ОАО «РЖД», создание единого центра компетенций, собраны основные требования к средствам контроля, технологиям, методам и программным продуктам, которые могут быть использованы для обработки баз данных и принятия на этой основе верных управленческих решений.
«Концепция развития диагностирования и мониторинга физических активов является важным документом», – рассказал заместитель руководителя Департамента технической политики ОАО «РЖД» Артур Акопян. Концепция предполагает несколько методов и средств, которые получат развитие для диагностики активов холдинга. Речь идёт о внедрении спутниковых технологий высокоточного позиционирования, программных средств формирования 3D-моделей, о создании цифровых двойников, использовании предиктивной аналитики и технологий Интернета вещей.

Для обработки данных планируется применение программно-аппаратных комплексов на базе распределённого волоконно-оптического сенсора.

Также концепция предполагает внедрение стационарных средств диагностирования, космической и аэрофотосъёмки, применение беспилотных авиационных средств, робототехники и автоматизированных систем диагностирования активов.

При этом в документе отмечается, что для высокоскоростных магистралей потребуются разработка и внедрение специальных перспективных устройств диагностирования. По словам Артура Акопяна, для развития концепции планируется привлекать вертикаль инженерного блока холдинга, службы технической политики, главных инженеров. «Надеемся на причастные функциональные филиалы», – сказал он.

В дальнейшей работе над концепцией должны принять участие учёные из отраслевых учебных заведений.

Неразрушающий контроль требует интеллекта

Александр Борецкий, директор Проектно-конструкторского бюро по инфраструктуре:
С внедрением в отрасли новых технологий должна получить дальнейшее развитие система неразрушающего контроля рельсов. Здесь существует несколько перспективных направлений.

Первое – это разработка дефектоскопов для сплошного контроля с возможностью проверки всего сечения рельса. В этом направлении есть определённые сдвиги – с помощью дефектоскопии можно выявлять дефекты в подошве рельса. Это направление необходимо развивать.

Второе – это разработка колёсных искательных систем для мобильных средств дефектоскопии. Именно с применением датчиков, установленных по периметру колеса, возможно надёжно фиксировать дефекты рельса в процессе движения подвижного состава, на который установлена данная система диагностики.

Третье направление – развитие единой корпоративной автоматизированной системы управления инфраструктурой ЕК АСУИ, которая при проведении неразрушающего контроля рельсов должна взаимодействовать с мобильным рабочим местом. Это важно, потому что необходимо минимизировать человеческий фактор при расшифровке данных контроля, информация должна расшифровываться автоматически.

ЕК АСУИ должна развиваться на основе искусственного интеллекта, который решает многие задачи. Среди них контроль за состоянием объекта (управление оперативными службами, фактические данные о параметрах, выявление предотказного состояния, контроль управления средствами мониторинга), управление ресурсами и решение стратегических задач. Это в первую очередь – цифровизация процессов диагностики с созданием цифровой модели пути, позволяющая в онлайн-режиме контролировать состояние объектов инфраструктуры в процессе эксплуатации при изменении различных факторов. Такие системы позволят значительно снизить влияние человеческого фактора.

В настоящее время мы получаем очень много информации от средств диагностики, но остаётся вопрос, как мы ими пользуемся. Есть случаи, когда после прохода вагона-дефектоскопа фиксируется наличие в пути дефектного рельса. Однако иногда никаких мер по устранению неисправности не принимается, вследствие чего происходит нарушение безопасности движения поездов.

Поэтому, кроме совершенствования технических средств дефектоскопии, мы должны понимать, как полученная информация будет оцениваться и применяться в работе не только руководителями линейных подразделений, но и каждым работником.

Отказы учтены и оцифрованы

Михаил Макаров, инженер 1-й категории Октябрьской дирекции моторвагонного подвижного состава:
Один из показателей, характеризующих качество работы технических средств, – это количество случаев нарушения их нормальной работы. Сбором информации об отказах на основе данных графиков движения занимается комплексная автоматизированная система учёта, контроля, устранения отказов технических средств и анализа их надёжности КАСАНТ. Она позволяет обеспечить достоверность и полноту исходной информации о подвижном составе. Это повышает эффективность информационно-управляющих систем за счёт уменьшения негативного влияния человеческого фактора. Система уже работает на сети ОАО «РЖД», но при этом имеет перспективы развития.

Для достоверного и качественного учёта отказов технических средств руководством ОАО «РЖД» в 2004 году была поставлена задача по разработке единой технологии объективного учёта отказов. В результате была создана система КАСАНТ. Применение единой информационной технологии позволило обеспечить оперативное получение информации, передачу её причастным специалистам для организации процесса устранения неисправности, контролировать своевременность и качество формирования материалов расследования по каждому случаю отказа.

Задача повышения достоверности информации в системе КАСАНТ напрямую связана с оснащением диспетчерских участков железных дорог системой «ГИД-Урал» с автоматизированным ведением графика исполненного движения поездов. Сегодня все диспетчерские участки оборудованы системой «ГИД-Урал» с использованием автоматизированного ведения графика исполненного движения.

Перспективами развития системы КАСАНТ являются следующие направления: разработка подсистемы определения экономического ущерба от отказов технических средств и подсистемы определения показателей надёжности по основным видам оборудования.

Реализация в рамках КАСАНТ задачи по оценке экономических потерь от отказов позволит определять направления инвестиций в развитие материально-технической базы компании «РЖД». При этом изменится система оценки качества работы соответствующих хозяйств и видов оборудования – от количественных показателей (больше или меньше отказов) к качественным (величина экономического ущерба вследствие отказов). Такая оценка является более объективной и приемлемой с экономической точки зрения и позволяет строить отношения между хозяйствами внутри компании на основе экономического взаимодействия.

Важнейшей составляющей финансовых потерь, связанных с использованием продукции ненадлежащего качества, являются эксплуатационные потери из-за задержек поездов и срыва производства маневровой работы вследствие отказов технических средств. Система КАСАНТ в максимально сжатый срок позволяет оценить влияния отказов технических средств на важнейшие эксплуатационные показатели: участковую скорость, оборот вагона, производительность локомотива. При этом не стоит забывать и о качестве организации перевозочного процесса в сложившихся нестандартных условиях при нарушении нормальной работы устройств. Следует объективно оценивать работу оперативного персонала, в первую очередь диспетчерского аппарата хозяйства перевозок. Необходимо, чтобы система автоматически анализировала ситуации, которые привели к серьёзным задержкам поездов. Это позволит не допустить необоснованное перекладывание ответственности за неэффективную организацию перевозочного процесса на случаи отказов технических средств. В результате появится возможность комплексно оценивать подготовку и качество работы персонала.

Критерием отказа по пригородному комплексу являются остановка поезда на перегоне или задержка на станции сверх установленного графиком движения для определения и устранения неисправности.

Опрос: Какие технологии помогают вам в вашей работе снизить влияние человеческого фактора?

Андрей Сагин, главный инженер Инзенской дистанции пути:
– Вся техника, связанная с диагностикой пути. Прежде всего вагоны-путеизмерители, диагностический комплекс инфраструктуры «ЭРА», дефектоскопы. Если раньше вагоны-путеизмерители проверяли только геометрию пути, то сейчас они оценивают путь комплексно: недостающие крепления, стыковые болты, отсутствие элементов на стрелочных переводах, плечо балластной призмы. Все параметры контролируются в режиме реального времени с помощью камеры высокого разрешения, которая позволяет производить видеофиксацию даже на большой скорости, увидеть недостающие крепления, предотказные состояния пути. Бригада путейцев обследует с помощью данной техники состояние пути и получает необходимую информацию, что значительно облегчает их труд.

Степан Дударев, начальник производственно-технического отдела Красноярской региональной дирекции железнодорожных вокзалов:
– В нашей дирекции внедрён цифровой пропуск на вокзал Красноярск. Автоматика заменила труд человека на входном контроле. До внедрения этой технологии мы оплачивали услуги аутсорсинговой компании по осуществлению охранной деятельности при въезде на территорию вокзального комплекса. На шлагбауме был оборудован пост охраны, где дежурил сотрудник частного охранного предприятия.
Сейчас вместо человека на входном контроле работает автоматизированная система, синхронизированная с базой мобильных телефонов автоводителей, имеющих право въезда на территорию. Электронный модуль по звонку с телефона пропускает автотранспорт, имеющий соответствующий цифровой пропуск.
Для обеспечения санкционированного въезда дирекция приобрела и установила на въезде два GSM-модуля, работающих от вызова по номеру телефона либо от пульта, при помощи которых и будет производиться автоматическое открытие шлагбаумов, расположенных на главном вокзальном комплексе Красноярска.

Антон Цымбал, начальник станции Лужская:
– Станция Лужская – это полигон для испытания новых технологий, в том числе и минимизирующих человеческий фактор. Так, сортировочная горка на станции полностью автоматизирована. Если на обычной тормозные позиции и степень торможения определяет человек, то у нас это делает система. Система учитывает все параметры, влияющие на торможение вагона: парусность, силу и направление ветра, нагрузку на ось и ряд других. В случае если вагон не докатился, на обычной станции используется маневровый тепловоз, управляемый человеком, а у нас автоматически задействуются подтягивающие тележки – тросовые лебёдки, установленные на сортировочных путях.
Также в парке приёма станции Лужская мы используем систему МАЛС БМ (режим управления локомотивом без машиниста).
На нашей станции впервые на сети были смонтированы домкратовидные замедлители, заменившие тормозные башмаки.

Алексей Огородников, начальник производственного отдела Иркутского информационно-вычислительного центра:
– В рамках реализации Стратегии цифровой трансформации ОАО «РЖД» до 2025 года Иркутский информационно-вычислительный центр (ИВЦ) участвует в проекте создания программных роботов для подразделений регионального Центра корпоративного управления. Цель проекта – повышение операционной эффективности структурных подразделений дороги за счёт автоматизации рутинных операций.

Для реализации проекта программной роботизации компанией «РЖД» была выбрана платформа ROBIN. Она является внешним импортонезависимым специализированным программным обеспечением, которое обеспечивает функции разработки (компонент ROBIN Studio) и исполнения модулей (компонент ROBIN Robot), входящие в состав системы, функции управления модулями (компонент ROBIN Orchestrator).
В 2021 году для нужд ВСЖД Иркутским ИВЦ было разработано и внедрено в эксплуатацию 32 программных робота, в текущем году запланирована разработка ещё 21 робота. Заказчиками программных роботов являлись служба экономики и финансов, топливно-энергетический и административно-хозяйственный центры.

В основном программные роботы выполняют функции агрегации данных из различных информационных систем и формирования сложных и объёмных справочных выходных форм, требующих при их ручном формировании значительных затрат трудовых ресурсов. Помимо экономии трудовых ресурсов исключаются риски, связанные с человеческим фактором, что значительно повышает достоверность данных в выходных формах. Расчётный чистый дисконтированный доход по программным роботам проекта 2022 года составляет более 5,5 млн руб. в год.

Программная роботизация наравне с применением искусственного интеллекта значительно повышает производительность труда в компании, а значит, и повышает нашу конкурентоспособность на рынке перевозчиков грузов и пассажиров.

Ещё больше интересных новостей в нашем телеграм-канале.

Все наши публикации читайте на канале «Гудка» в «Яндекс Дзене».

Даже при эффективной системе менеджмента в области охраны труда и качественном обучении работников, инциденты все равно происходят: как минимизировать вероятность возникновения несчастного случая рассказал директор SRG-ECO Николай Сачков.

Сачков Николай, директор SRG-ECO

Основные тезисы:

• Как интегрировать методы оценки человеческого фактора в используемую методику оценки и управления рисками
• Примеры взаимосвязи человеческого фактора и аварийности
• Развитие компетенций по управлению личностными характеристиками позволяет управлять рисками на предприятии

Как показывает статистика, 70% несчастных случаев и аварий случаются по причине человеческого фактора, 45% из них – по причинам особенностей человеческого поведения. Таким образом, 30% происшествий могут происходить независимо от качественного уровня системы менеджмента.

Конечно же, исключить полностью человеческий фактор при работах на опасных производствах невозможно, но этим фактором совершенно точно можно управлять.

Риск человеческого фактора, как и любые другие опасности, имеет свои особые источники. В контексте данной темы – это особенности личности. Одной из главных ошибок при управлении человеческим фактором является попытка управлять узким набором  причин — «опасным поведением» или «склонностью к риску».

На наш взгляд, помимо этого необходимо оперировать и набором личных характеристик, которые определяют отношение к таким составляющим корпоративной жизни как коллектив, ценности компании, рабочие задачи и многим другим.

Сегодня уже очевидно, что для безопасности на производстве существуют особенные показатели личности, которые влияют на небезопасное поведение, и с помощью результатов анализа этих показателей можно добиться снижения уровня травматизма, повышения эффективность труда!

Пример

Крупная металлургическая компания запустила у себя на производстве оценку профиля безопасности персонала. Оценка проводилась среди действующих сотрудников. По результатам оценки выявлено:

• Была зафиксирована корреляция между результатами оценки и реальными происшествиями на производстве. Виновниками аварии действительно становились люди с низким показателем надежности.
• Были выделены подразделения с высокой концентрацией ненадёжных сотрудников. Это позволило произвести штатные перестановки внутри компании с целью снижения риска в отдельных местах.
• Сотрудники с экстремально низкими показателями надежности были дополнительно интервьюированы и переведены на менее опасные участки работы.
• Сотрудникам были назначены дополнительные обучающие курсы для развития личностных показателей (коммуникации, эмоциональный интеллект, стрессоустойчивость и др.)

Следует отметить, что для реализации подобных проектов необходима поддержка ТОП-менеджмента и выделение ресурсов в компании. Со стороны HR необходима помощь в вовлечении персонала и мотивировании руководителей для того, чтобы все сотрудники прошли тестирование. Департамент ОТиПБ, в свою очередь, обеспечивает анализ реальных происшествий и интеграцию результата оценки персонала в систему управления профессиональными рисками.

Однако нельзя забывать и про то, что неправильная организация работ может привести к происшествию, несмотря на высокую надежность и качественную профессиональную подготовку персонала.

На основе этих данных можно определить вероятность возникновения инцидентов из-за особенностей поведения работника. По сути, это и есть риск человеческого фактора. Развитие компетенций по управлению личностными характеристиками или внедрение организационно-управленческих компенсирующих действий позволяет этими рисками управлять и снижать их.

К таким компетенциям можно отнести:

• Эффективные коммуникации;
• Управление эмоциями и самоорганизация;
• Управление рабочим временем;
• Критическое мышление.

Часто причинами происшествий становится низкое качество инструктажа на рабочем месте, при этом мы понимаем, что люди, которые проводят инструктаж, не обладают элементарными навыками коммуникации и презентации. Развитие таких навыков позволяет построить процесс обучения сотрудников, который будет достигать конечной цели – информирование работников о реальных рисках на предприятиях и понимание, как минимизировать эти риски.

Часто работники попадают в опасные ситуации из-за того, что боятся показаться некомпетентными или нелояльными руководству. И это происходит из-за отсутствия навыков критического мышления и способности давать качественную обратную связь руководителю.

Исследования и сбор данных экспертами SRG-ECO показал следующие результаты:

Человеческий фактор и аварийность

• Аварийность в первую очередь связывается с неиспользованием имеющихся знаний (около 35%) или с недостатком знаний (около 25%), особенно для новых и сложных объектов (по данным о роли ЧФ при авариях);
• Недостаток знаний по отдельным поражающим факторам (до 10–15%), по неизвестным и не предусмотренным нормами (до 5–10%) создают вторую группу составляющих ЧФ;
• Прямые промахи и ошибки (до 5–10%) в устойчивой и регламентированной системе могут быть устранены или снижены при переходе на автоматизированные системы разработки проектов, технологий и контроля.

Субъективные факторы надежности

• Вероятность наступления события часто оценивается личным опытом;
• Незнакомые ситуации оцениваются как маловероятные;
• Личный опыт влияет на осознание вероятности событий: приводит к переоценке, если они уже были, и к недооценке, если таких не случалось;
• Сформированное представление о вероятности события сложно изменить: если информация противоречит устоявшемуся образу, человек ей просто не поверит;
• Человек недооценивает возможность вероятных событий и переоценивает возможность маловероятных;
• Человек переоценивает вероятность двух последовательных независимых событий, устанавливая между ними причинно-следственную связь.

Личная значимость последствий

• Человек оценивает последствия с точки зрения личных угроз (угроза жизни, здоровью, карьере и т.д.), поэтому при оценке значимости важна роль ЛПР.

Распределение угрозы во времени и в пространстве

• Человек больше переживает за масштабные катастрофы, нежели за частые, мелкие аварии. А оценка негативных последствий выше, если они близко к значимым для человека местам.

Связь между возможными последствиями и их вероятностью

• Человек недооценивает вероятность катастроф с серьезными последствиями (н-р, наводнение) и переоценивает высоковероятные события с меньшими потерями (н-р, ДТП).

Контролируемость ситуации

• На оценку надежности ситуации влияет использование своих знаний, навыков в целях предупреждения негативных последствий.

Возможность свободного выбора

• Человек допускает более высокий уровень риска событий, где исход зависит его выбора.

Личностные характеристики, принимающего решение

• Склонность к небезопасному поведению определяется особенностями личности: уровнем образования, образом жизни и т.д.

Для того чтобы использовать вышеуказанные данные в управлении профессиональными рисками, компания должна интегрировать методы оценки человеческого факторов и поведения в используемую методику оценки и управления рисками. Сегодня существуют различные методики оценки человеческого фактора, как правило, они давно апробированы за пределами России ввиду более раннего развития психологии как науки.

Учитывая тот факт, что стандарты поведения и культурные аспекты влияют на поведение и нормирование человеческого фактора,  компания SRG-ECO приняла решение разработать собственную методику оценки человеческого фактора: диагностико-превентивную систему оценки человеческого фактора HALP (Human Aspect in Labor Protection).

Методика была создана на основе многолетних исследований экспертов компании SRG-ECO под портрет среднестатистического рабочего в России.  Сейчас она успешно прошла апробацию и уже используется в ряде крупных компаний.

Инструмент представляет собой специальное онлайн-тестирование для оценки личностных черт работников, которые влияют на небезопасное поведение. Методика оценивает более 20 поведенческих тенденций для штатных ситуаций (к примеру, склонность к риску, социальная ответственность, соперничество, отрицание тревоги) и типы неконструктивной профессиональной позиции (например, оптимизм, инфантильность, халатность). Все они подразделяются на четыре группы: опасное поведение, злоупотребление, несотрудничество и конфликтность.

Кроме того, методика способна диагностировать преобладающие типы поведения работника в экстренной ситуации. Результатом оценки является расчет риска человеческого фактора и рекомендации по его минимизации и корректировке.

Сама по себе личностная черта как отдельный показатель значения не имеет, ценность несет именно интегральная оценка личностных черт. У отдельного человека может быть низкая склонность к рискованным действиям, но соответствующий уровень инертности и заниженный уровень тревожности, что не позволит ему правильно оценить риск в рабочих действиях, и сотрудник может стать виновником серьезной аварии.

При определении вероятности несчастных случаев, то крайне важно проводить анализ в совокупности с оценкой профессиональных рисков. Сейчас работодатели привыкают оценивать риски, но мало кто учитывает личностные черты сотрудника, хотя именно они могут предопределить, произойдет происшествие или нет.

Недавно мы столкнулись с такой ситуацией: сотрудник прошел тестирование по методике HALP, и по результатам оценки у него была зафиксирована низкая склонность к риску и высокая надежность. После общения с топ-менеджментом компании было установлено, что в данный сотрудник имел репутацию лидера безопасности.

В одном из цехов этого предприятия случилось возгорание, и вышеупомянутый сотрудник принял решение о самостоятельной ликвидации возгорания. Огонь был потушен, никто не пострадал. Однако в результате расследования было выявлено, что работник нарушил инструкции, подверг свою жизнь и жизнь окружающих опасности.

Когда к нам обратились за разъяснением результатов тестирования, мы первым делом обратили внимание на следующие типы неконструктивной позиции: высокий показатель необоснованного оптимизма и инфантильности. Дальнейшее интервью с сотрудником подтвердило, что в конкретной ситуации он действительно был уверен, что сможет справится с огнем в обход всех инструкций и посчитал неуместным поднимать шум.

Во избежание подобных ситуаций и качественного применения результатов оценки по методике HALP мы всегда рекомендуем в качестве корректирующего мероприятия пройти модульное обучение для развития тех навыков, которых недостает сотруднику.

Кроме того, методика предоставляет организационные рекомендации для работы по анализу и повышению личной безопасности сотрудников. Методика HALP внедрена в онлайн-систему, это позволяет использовать результаты в удобном формате: быстро и без глубоких знаний психологии проводить анализ риска человеческого фактора и повысить качество оценки профессиональных рисков. Вы можете увидеть интерфейс портала на рисунках № 1 и №2.

Так, система позволяет зарегистрировать всех сотрудников компании, отправить каждому персональные доступы для тестирования и получать в реальном времени отчеты по каждому сотруднику. Пример отчета представлен на рисунках № 3 и 4.

Мы всегда говорим и продолжим напоминать, что в вопросах безопасности важен именно комплексный подход. Так, помимо проведения работ по идентификации рисков, необходимо использовать полученную информацию и применять превентивные меры.

Система HALP в автоматическом режиме выдает рекомендации по каждому работнику, в частности, сделает на основе полученных данных подборку обучающих и корректирующих программ для развития навыков повышения уровня безопасности и надежности. Вам останется лишь внедрить их на производстве и производить профилактические работы.

Отметим, что данный инструмент можно применять не только для анализа действующих сотрудников, но и при отборе новых работников. Более того, он является удобным инструментом для оценки культуры безопасности, расследования коренных причин происшествий, а также полезен в развитии вовлеченности работников в вопросы производственной безопасности.

Если говорить про периодичность проведения поведенческого анализа персонала, то эксперты SRG-ECO рекомендуют делать оценку хотя бы раз в год, чтобы следить за динамикой изменений.

Узнать больше о методике HALP можно на странице, посвященной данной системе.

Если у вас возникнут вопросы или потребуется консультация, обращайтесь к специалистам SRG-ECO любым удобным способом:

• +7 (495) 260-11-47
• info@srg-eco.ru

Источник: Журнал «Охрана труда и пожарная безопасность», 07-2021

Ошибки сотрудников всегда критически отражаются на работе склада. Эффективность снижается, что вызывает негативную реакцию клиентов. Большинство ошибок возникает из-за влияния “человеческого фактора”. Инструкции и технологии работы нередко нарушаются по причине того, что исполнители пытаются оптимизировать процессы под себя, не согласовав возможность оптимизации с руководством. Ошибки на складе зачастую возникают из-за низкого уровня автоматизации.

Сергей Мироненко, первый в мире эксперт по автоматизации

Робот-кладовщик отличается от сотрудника, выполняющего названную функцию, тем, что он не способен реагировать на окружающую среду. К примеру, если робот “наблюдает” хаос и абсолютный беспорядок на складе, у него не получится идентифицировать продукцию. Машина лишь умеет реализовывать чётко установленные алгоритмы действий. Человек, напротив, мыслит абстрактно. Для идентификации разбросанного по складу товара он может задействовать все органы чувств. Однако сотрудники нередко ошибаются.

Эффективнее всего работает то производство, где порядок: в процессах, оборудовании, товарах. Если все операции организованы чётко, работы выполняют привычные алгоритмы действий без ошибок. Именно поэтому их стоимость выше, чем стоимость ручного труда.

В любом проекте есть бизнес-процессы, без автоматизации которых — при условии применения лишь ручного труда — нельзя избежать ошибок.

Чтобы уменьшить число ошибок на складе, устанавливаются терминалы, которые обеспечивают сбор данных. Чтобы они работали эффективно, важно вывести производственную культуру на высокий уровень: подготовить персонал, выверить рабочие процессы и всегда планировать складскую деятельность. Каждому ресурсу, имеющему место на складе — техническим сооружениям, сотрудникам, продуктам, упаковке, — должно присваиваться обозначение, которое будет распознавать компьютер. Стратегию функционирования автоматически выстраивает WMS, система управления складом. Терминал сбора данных бесполезен, когда ресурсная составляющая склада не оцифрована, а процессы производства не налажены. Хаос нельзя автоматизировать!

Нарушение СМК

К возникновению управленческих ошибок приводит нарушение международного СМК. Менеджер должен грамотно организовать процесс. В чётко выстроенной системе управления эффективность деятельности на 80% зависит от руководства и на 20% — от подчинённых. Один топ-менеджер может курировать работу пяти исполнителей.

За нарушением ИСО 9001:2015 следуют грубейшие ошибки топ-менеджмента:

1. При принятии решения руководитель обращает внимание на чьи-то мнения, а не на объективные факторы.
2. Он старается исправить ситуацию, однако не видит и не анализирует причин, которые привели к ней.
3. Он делегирует задачи сотрудникам, не обладающим соответствующей квалификацией.

Топ-менеджер может допускать и другие ошибки. Одной из наиболее распространённых является нарушение порядка в процессе принятия решения, если алгоритм насчитывает не менее 20 действий. Например, руководитель поставил задачу, не уточнив у исполнителя, понял тот её или нет, не обеспечив нужные ресурсы и контроль исполнения.

Менеджер работает в условиях неопределённости и ограниченности ресурсов. Риск “оступиться” присутствует всегда. Чтобы свести количество ошибок к минимуму, рекомендуется придерживаться СМК 9001:2015. Также для руководителя важна оценка собственной эффективности. Она состоит из таких элементов:

1. Как много поставлено задач?
2. Как часто приходилось возвращаться к уже поставленным задачам.
3. Понимают ли руководителя подчинённые?

Ресурсная недостаточность

Нехватка ресурсов является типичной причиной ошибок. В этом отношении известно 2 теории. В СМК 9001:2015 сказано, что на первое место нужно ставить достижение результата, а экономию ресурсов — на второе. Теория повышения эффективности с самого начала приучает к экономии ресурсов. Руководители, которые следуют этому правилу, рискуют потерять эффективность.

Мы преодолеваем ошибки через улучшение бизнес-процессов

В Tablogix применяется алгоритм действий (action timing plan), отрабатываются предложения персонала, проводятся кружки качества, используются методики lean-менеджмента, а также способ анализа Парето. Развитие названных инструментов включается в зону ответственности Tablogix Center of Excellence (Центр передового опыта), объединяющего работников следующих отделов:

1. Управления качеством.
2. Проектный.
3. АСУ.
4. Складской аналитики.

Давайте рассмотрим названные инструменты подробнее.

GEMBA (Zero Tolerance Depot Walk)

Данную методику мы взяли у японцев. Чтобы понимать ситуацию, нужно прийти на “гемба”, площадку реализации процесса. Факты, полученные на этом месте, следует проанализировать и принять решение. Менеджер должен знать, на каком этапе работы создаётся добавочная стоимость. Обычно это производство, в нашем случае — склад. Именно в этом месте нужно контролировать рабочий процесс.

К примеру, вы заметили хаос в определённой зоне. Этот беспорядок рано или поздно повлечёт за собой снижение производительности в процессе комплектации заказа. Чтобы выявить “уязвимые” места, применяется Zero Tolerance, то есть фиксация замечаний. Руководитель делает фото в тех местах, где сотрудники ошибаются. Далее согласовываются мероприятия по устранению недоработок. Результат проверяется в конкретный день, определённый заранее. Чтобы устранить замечания, используется система 5S. О данной методике организации рабочего пространства читайте ниже.

Система 5S: как обеспечить бережливое производство?

Как создать оптимальные условия для реализации производственных алгоритмов и поддержания порядка? Важно усвоить 5 шагов, прохождение которых позволит сэкономить временной и энергетический ресурс:

1. Сортируем продукцию, выбрасываем ненужное.
2. Уделяем время самоорганизации. Для каждого товара и производственного инструмента находим свое место.
3. Соблюдаем чистоту, систематически делаем уборку.
4. Стандартизируем процессы.
5. Совершенствуем дисциплину, поддерживаем порядок.

Планируем действия

Следующий инструмент контроля — План действий (Action and Timing Plan). Это свободный, но последовательный алгоритм действий с конкретными ответственными и ресурсами, которые у них есть. В план входит достаточное количество деталей, чтобы достичь цели. За использованием названного инструмента стоят серьёзные организационные усилия со стороны руководства. Если топ-менеджер не готов придерживаться обозначенного алгоритма, этого не будут делать и подчинённые.

Улучшаем процессы и результаты

Разберёмся с Предложениями по улучшениям. Работник вносит предложение в форме структуры: предпосылки, непосредственно предложение, шаги по его реализации, планируемая выгода. Если цель реализована, то есть выгода получена, специалисту начисляются бонусы.

Существует такой инструмент, как Лист непрерывных улучшений. Это упрощённый вариант Предложений по улучшениям. Данный лист необходимо прикрепить на стенд. В соответствующих его полях сотрудники должны указывать, как реализовывать рабочие процессы лучше всего и уменьшать риски совершения ошибок. В свою очередь, менеджер обязан делать замечания по предложенному.

Если предложение получает оценку со знаком “+”, руководитель оставляет свои комментарии по поводу исполнения. Если оценка имеет знак “-”, последнее слово остаётся за менеджером следующего уровня, то есть финальное решение выносит он.

Контролируем качество

Кружок качества (Quality Team Circles) — инструмент, который впервые появился в Японии. Он призван обеспечивать доверие и взаимопонимание между представителями топ-менеджмента и подчинёнными, а также подпитывать интерес к рабочему процессу и получению конечных результатов. В кружках качества принимают участие специалисты всех уровней. Каждую неделю по пятницам, как правило, во второй половине дня рабочая группа организуется в комнате размышлений (think room) на полчаса. Сотрудники обсуждают результаты недели, которая подходит к концу, и выясняют, какие процессы можно улучшить. Задача супервизора — выслушать каждого и сделать соответствующие заметки. Следующая встреча планируется для того, чтобы выработать план действий.

Оцениванием данные и факты

Слышали ли вы о таком инструменте, как Шесть сигм (Six Sigma)? Концепцию разработал специалист компании Motorola в 1980-х. Это методика улучшения процессов, которая работает. В её основе — статистическая оценка исходной информации и следствий.

Здесь используется набор инструментов качества. Среди них следующие:

1. Статистическое управление БП на основании карт контроля.
2. FMEA-анализ.
3. Диаграммы Парето и Исикавы.

Применяем диаграммы

Метод 4-х диаграмм (QOS Methodology) базируется на следующих элементах:

1. Определите цель и будьте в тренде. Используйте соответствующую диаграмму и каждый месяц сверяйте результаты с KPI.
2. Проанализируйте проблемы по Парето. Эта диаграмма позволяет распределить энергетические ресурсы для эффективного решения проблем. С её помощью можно выявить ключевые причины просчётов. Ведь невозможно исправить ошибку, если не знать причин её возникновения. Диаграмма Парето показывает, какие просчёты вносят максимальный вклад в неблагоприятную тенденцию.
3. Постройте алгоритм корректирующих действий. Для каждой ошибки определите действия по её исправлению.
4. Обеспечьте контроль выполненных действий. Улучшения, которых вы достигли, соответствуют вашим ожиданиям? Если нет, вернитесь к п.1.

Анализ отказов. Метод 8D

Чтобы контролировать качество выпускаемой продукции, используется Анализ видов и последствий отказов.

Для поиска базовых причин ошибок, разработки решений с целью недопущения их повторения применяется Метод решения проблем 8D. Если клиенты не довольны качеством продукции или услуг, 8D служит первым и самым правильным шагом на пути к улучшению качественных характеристик.

Отчёт о корректирующих действиях

Ключевой целью отчёта является исследование проблемы через анализ базовых причин и нахождение соответствующих решений с целью предотвратить её повторение. Это своеобразная ответная реакция на проблему. Исправление ошибок — это сдерживание, а корректирующее действие — ключевая причина.

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг нужен, чтобы предупредить множество ошибок, которые были допущены кем-то ранее. Рекомендуем посещать производства конкурентов и смежных предприятий, запоминать интересные идеи, возникающие в процессе работы, и конечно, реализовывать лучшие из них.

Предотвращаем ошибки с помощью коммуникации

Разместите наглядные инструкции для работы на информационных стендах. Там же транслируйте KPI и результаты работы. Делайте это через простые индикаторы, к примеру, весёлый или грустный смайл, зелёный или красный цвет. Отражение актуального статуса — отличная мотивация для сотрудников. Это поможет им сконцентрироваться на работе и совершать как можно меньше ошибок.

Больше статей и контента в наших социальных сетях и мессенджерах:
ВКонтакте: сообщество «Реальная автоматизация бизнеса»
Facebook: сообщество «Эксперты об автоматизации бизнеса»
Telegram: канал «Реальная автоматизация бизнеса»
Заказать консультацию эксперта по автоматизации можно на нашем сайте: www.aviant.ru
А еще у нас появился чат в Telegram, где вы сможете задать любой вопрос и получить ответ от специалистов по Б24 или 1С. И все это без регистраций и смс Хотите пообщаться? Ждем вас здесь: Чат про Битрикс24 и 1С