Если управляющий делает ошибки как быть

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

• без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
• у вас ни на что не будет хватать времени;
• вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

• решение вопроса затягивается;
• высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
• работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

• вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
• потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
• сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Возможно вам также будет интересно:

В российском бизнесе распространены случаи, когда сотрудника, который ошибся, увольняют на следующий день. Однако от ошибок не застрахован ни один руководитель, вне зависимости от сферы работы. Важнее понять, как реагировать на промахи и какие выводы делать после. За годы работы на руководящих постах управляющий директор Diebold Nixdorf Михаил Рыбчинский вывел собственные правила «эффективных ошибок» — в материале он делится своим опытом.

Откуда возникает страх ошибки

Страх не свойственен только маленьким детям — они просто не знают, что это такое. Но взрослея, ребенок обучается, и именно реакция страха позволяет ему выживать. Благодаря ей мы не переходим улицу на красный свет, не берем провода мокрыми руками и не делаем другие очевидно опасные вещи. 

Но этот же механизм для выживания может сильно ограничивать взрослого и опытного человека при решении бизнес-задач. Именно страх быть непонятым, осмеянным или маргинальным является серьезным психологическим блоком, ограничивающим фактором на карьерном пути менеджера. 

Страх не позволяет пробовать новые методы, делать что-то впервые. В связи с этим иногда английское слово Fear расшифровывают как False Evidence Appearing Real — «Ложное доказательство, которое кажется реальным». Событие не произошло и вообще непонятно, произойдет ли — но человек уже меняет поведение.

Такая смена может сыграть злую шутку. Исследование австралийских психологов Эндрю Мартина и Герберта Марша показало: студенты, которые боялись ошибиться, могли добиваться высоких результатов. Однако когда они претерпевали неудачи, ошибки становились для них доказательством собственной несостоятельности. Более того, в ответ на страх студенты часто даже саботировали шансы на успех: оттягивали выполнение задач до последнего или прикладывали к ним меньше усилий. 

При этом промахи неизбежны. Мы можем работать с одинаковой эффективностью все время только в случае выполнения одинаковых рутинных процедур. Чем более креативная работа, тем выше вероятность наделать ошибок. Когда инвесторы или Private equity фонды оценивают стартапы, они более лояльны к тем компаниям, которые уже наделали большое количество ошибок, научились на них, нежели к компаниям, с самого начала демонстрирующим впечатляющие результаты, руководство которых не совершило ни одной ошибки. 

Я выделяю два подхода, которые сложились у руководителей в работе с ошибками.

Первый — это жесткий супервайзинг, когда управленец не дает сотруднику ошибаться самому. Такой путь минимизирует количество ошибок, но и не дает работникам развиваться. Если руководитель-ментор сменится, то специалист, приученный к готовым решениям, вряд ли возьмет на себя инициативу. Для нового менеджера он останется таким же «белым листом». А если такого сотрудника повысят, у него за спиной не будет опыта своих ошибок и, соответственно, методов их исправления.

Второй — управление с возможностью ошибаться, но по правилам. Да, польза от ошибок не столь очевидна, как краткосрочные негативные последствия, которые прямо влияют на результаты и реноме управленца. Однако я нахожу этот способ наиболее эффективным, поскольку он учитывает природу человека и в перспективе помогает развивать кадры. Сделав ошибку на проекте, где цена вопроса — $100, вы можете избежать такой же ошибки на проекте в $1 млн, при этом вы учитесь и развиваетесь, становитесь более квалифицированным специалистом. Недостаток системы в том, что правила должны соблюдать и сам руководитель, и сотрудники, иначе она не будет работать.

Опытным путем я вывел для себя четыре таких правила.

Правила эффективных ошибок

• Ошибки не так критичны на ранних этапах. Всевозможные поиски решений, тестирование допустимы именно в начале проекта. Чем ближе к финалу, тем тщательнее должна быть проверка и тем более устойчивыми должны быть решения.
• Ошибки допустимы, если они не повторяются. Не так страшно, если в новой для себя роли руководитель рискнул и выбрал менее эффективное решение по стратегии продаж. Если оно не принесло катастрофического результата для бизнеса, все можно исправить. Хуже, если он следует этому подходу, совершая все те же ошибки. Тогда это сознательное игнорирование или неумение делать выводы по обратной связи.
• Чем опытнее сотрудник, тем меньше промахов он должен совершать в принципе. Поэтому, кстати, существует возрастной ценз для руководителей. Понятно, что есть вундеркинды, которые заканчивают школу в 14, а в 20 уже руководят проектами. Однако во время найма таких самородков я бы рекомендовал смотреть на их трек рекорд, чтобы выяснить опыт работы с негативными ситуациями. Одаренностью нельзя компенсировать недостаток опыта — его можно получить только в процессе самостоятельной работы. Поэтому, когда руководители корпораций ставят на ответственные позиции неопытного менеджера, они стараются нанимать профессиональных тьюторов, менторов или коучей, чтобы снизить цену ошибок на первых порах.
• Об ошибках нужно сразу сообщать руководству и вместе с этим предлагать решения проблемы. Герман Греф, выступая перед командой Сбербанка, как-то заявил, что если человек сделал ошибку, то ему это можно простить. Но если специалист попытался избежать ответственности и скрыть факт ошибки, то такое поведение может привести только к увольнению. Я согласен, что умалчивание проблемы должно приравниваться к попытке обмана и нести серьезные последствия. Люди склонны умалчивать свои промахи, опять же из-за страхов. Но можно добиться лучшего эффекта и для себя, и для компании, если показать заинтересованность в устранении последствий, а не в их сокрытии.

Как минимизировать количество ошибок

Самое большое количество ошибок «первого уровня» совершается из-за несовершенства бизнес-процессов. Полноценный ритм бизнеса и «бесшовное» взаимодействие позволит компании свести количество такого рода ошибок к нулю. Гораздо сложнее решить проблему ошибок руководителей.

Мне импонирует идея «песочницы» для руководителей или молодых специалистов — тренировочного пространства, в котором ошибки имеют минимальный негативный эффект. Идея не нова: девелоперы уже несколько десятилетий обкатывают свои разработки на искусственных сценариях, прежде чем запустить решение в производство. Эту же идею, но в применении к персоналу, используют все Big Tech компании. Например, в Microsoft есть программа раннего развития молодых специалистов MACH (Microsoft Academy of College Hires), такая же есть в Amazon. Их прелесть в том, что они позволяют вчерашним студентам ошибаться под присмотром опытных наставников и получать профессиональное развитие.

Кроме того, можно периодически устраивать классы как для новых сотрудников, так и для «старичков» с разыгрыванием лучших бизнес-кейсов и практик. Благодаря им можно не только «проиграть» ситуации успеха, но и выяснить, какие стратегии могут стать неудачными. В одной такой бизнес-игре наша команда заняла второе место. Мы вложились в долгосрочную стратегию и, в конце концов, могли бы выиграть, но игра имела ограничение по времени и выиграла команда, которая использовала больше тактических инструментов. Это поражение помогло мне понять, что иногда фокус на среднесрочную перспективу может быть более оправданным, чем длинные  инвестиции и стратегическое развитие.

Понятно, что сферы бывают разные. Если отдел продаж рискует только деньгами и репутацией компании, то на производстве, в лечебном деле, атомной и космической отрасли от решений зависит сохранность дорогостоящего имущества и жизни людей. Поэтому чем более серьезная ответственность возлагается на специалиста, тем дольше должен быть период такой «песочницы», когда инструкции заучиваются наизусть. А к реальной практике допускаются только те, кто выучил их применение до автоматизма.

Сейчас много внимания уделяется цифровой трансформации, когда бизнес-процессы улучшают с помощью искусственного интеллекта. К сожалению, пока нейросети и близко не подошли к решению задач среднего уровня. Искусственный интеллект может проанализировать планы по продажам и даже построить прогноз, учитывающий кучу факторов, включая геополитическую ситуацию, но он пока не может заменить интуицию и жизненный опыт руководителей со стажем.

Главные мысли

• Ошибки в работе, в том числе управленца, неизбежны;
• Страх перед провалами может усугубить их последствия;
• Главное не то, сколько ошибок совершил управленец, а то, исключает ли он их повторы и как справляется с последствиями;
• Эффективный метод сокращения числа ошибок — система «песочницы» с наставничеством и разыгрыванием кейсов в режиме бизнес-игры или тренировки.

Руководители компаний часто совершают ошибки. Причины могут быть разные – отсутствие опыта, нехватка знаний, внешнее давление, особенности характера и т.д. Не нужно бояться ошибок, но обязательно нужно делать из них правильные выводы, чтобы ситуация не повторялась. О том, какие неверные решения может принять управленец в период роста компании, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказал директор строительной компании «АНОД-ПЛЮС» Роман Вялков.

Неверные решения

Свои самые большие ошибки я совершил в тот момент, когда меня, линейного инженера, назначили на должность главного инженера. Этот период совпал с бурным развитием компании, в которой я работаю – «АНОД-ПЛЮС». Мои ошибки не уникальны, они присущи многим управленцам.

Я проанализировал, почему совершал неверные действия на посту руководителя. И хочу поделиться теми выводами, которые сделал из своих ошибок. Возможно, мой опыт будет полезен и другим руководителям.

Ошибка №1: замыкать на себе решение всех вопросов

Признаки, которые указывают на эту ошибку – у руководителя не хватает времени на вопросы стратегического развития компании. Почти весь рабочий день он занимается решением текущих проблем и операционкой. И как ни старается, не может выбраться из этого круга.

Зачастую руководитель считает, что такое положение дел обусловлено наличием вокруг него специалистов с низкой квалификацией. Он пытается делегировать часть своих полномочий, но сотрудники не справляются с ними. И руководителю приходится контролировать каждый шаг своих подчинённых, а затем исправлять допущенные ими ошибки. Всё это приводит к стагнации компании и к тому, что руководитель как управленец деградирует.

Я сам прошёл через это, когда меня назначили главным инженером. В то время я старался, чтобы руководство замечало мою работу. Из-за этого я замыкал принятие всех решений на себе: вместо начальников участков составлял графики производственных работ, вместо начальников отдела распределял между сотрудниками работу, требовал согласовывать со мной каждое изменение. В результате у меня были бесконечные звонки от подчинённых, мой горизонт планирования сводился максимум к двум-трём дням.

Вместе с тем все подчинённые мне руководители отделов перестали проявлять инициативу. Из-за этого страдала деятельность курируемых мною направлений, и на это обратил внимание мой руководитель.

Я стал анализировать, что я делаю не так, и понял, что пытаюсь проконтролировать всех — вплоть до уборщицы. Затем я составил список задач, которые можно и нужно делегировать, а также тех, которыми должен заниматься только я. Вот, что у меня получилось.

Далее я подготовил приказ, в котором наделил полномочиями в принятии решений начальников отделов и главных специалистов. В этом же документе я прописал их ответственность за принятие решений. Например: руководитель отдела отвечает за равномерное распределение задач между специалистами соответственно их квалификации. И он же контролирует выполнение ими задач в заданные сроки. Если задачи не исполнены к нужной дате, руководитель отдела в течение трёх дней выполняет их сам.

В результате эффективность работы повысилась, специалисты стали более ответственными. А у меня появилось время выполнять свои непосредственные задачи.

Важный момент: нужно делегировать не только полномочия, но и ответственность за невыполнение задач.

Ошибка №2: отсутствие системного подхода

На эту ошибку указывает отсутствие слаженной работы в отделах, дублирование функций между специалистами и некоторая хаотичность в их деятельности. Как только компания начинает расти, подобные проблемы увеличиваются как снежный ком.

Я столкнулся с этим, когда компания бурно росла. Нагрузка на меня увеличивалась, мне на ходу приходилось распределять зоны ответственности между подчинёнными. Наш отдел снабжения отвечает за поставку материалов, но только это можно трактовать по-разному: как поставка до объекта, так и факт отгрузки от поставщика. Нередкими были ситуации, когда поставщик отгружал материалы, и специалист отдела снабжения считал, что на этом его работа закончена. Но на объект строительства материалы так и не попадали по самым разным причинам — то машина поломалась, то что-то ещё случилось.

Один раз в результате такой неразберихи решение о закупке ещё одной партии материалов было принято с опозданием, и компания получила убыток. Не разобравшись в этой ситуации, я наказал и начальника участка, и специалиста снабжения. В результате при следующей поставке материалов они дублировали функции друг друга в ущерб своим основным обязанностям.

Этот пример продемонстрировал мне, что нужно чётко распределять зоны ответственности между подразделениями, с указанием результатов, которых они должны добиться. И понял, что всё это должно быть прописано в регламентах. Это и есть системный подход к работе, при котором нужно рассматривать организацию как целостную систему.

Вместе с тем необходимо понимать, что регламенты и инструкции снижают гибкость в принятии решений. И тут важно соблюдать баланс: не нужно создавать бесконечно длинный регламент или бесконечное их количество. Нормативный документ компании должен быть понятным, простым и, по возможности, кратким. Его обязательно должен подписывать руководитель и следить за исполнением. При таком подходе руководитель не допустит описанных мной проблем.

Ошибка №3: не уделять внимания формированию команды

Формирование команды — это важная управленческая функция. Эффективность руководителя в первую очередь оценивается по эффективности работы его команды. Важно понимать, что группа хороших специалистов — это ещё не команда. Чтобы эти люди начали действовать как одна команда, руководителю необходимо приложить усилия. Я выделил основные принципы формирования команды.

Общее дело, одна общая цель

Все члены команды привержены одной общей цели, и она важнее, чем их собственные интересы. Чтобы этот принцип работал, нужно определить общую цель и регулярно напоминать о ней.

Для нашей компании очень важно построить в заданные сроки промышленный объект. У нас есть график выполнения работ на год вперёд – это и есть наше общее дело, наша общая цель. Я добился того, что в каждом отделе появился этот график. И теперь каждый специалист понимает, что он ежедневно работает для реализации этого плана.

Командная ответственность за результат

Никто не старается переложить ответственность на коллег или подчинённых. Этот принцип должен реализовываться таким образом, что если цель не достигнута, то проигрывают все члены команды, без исключений. Обязательно должна быть не только персональная ответственность, но и ответственность команды за общий результат. 

Один лидер

Неоспоримый лидер – это руководитель. Если сотрудники не считают своего руководителя лидером, то нужно что-то менять: завоевать уважение специалистов или изменить состав команды.

Взаимное доверие

Взаимодействие между всеми специалистами возможно только при взаимном доверии и уважении, готовности помочь коллегам и научить их чему-то важному. Я заблуждался, думая, что высококвалифицированный специалист всегда будет приносить пользу компании, даже если его человеческие качества оставляют желать лучшего. Позже я убедился, что такой специалист разрушает командную работу: он не делится опытом, старается акцентировать внимание руководителя на чужих ошибках. Это деструктивное поведение, и если его не пресекать, то команды не получится.

Материальная мотивация для командой работы

Все члены команды искренне хотят, чтобы общая цель была достигнута. В нашей компании при выполнении в срок всех работ по объекту премия ждёт всех специалистов команды — мастеров, инженеров, снабженцев.

Я столкнулся с этой ошибкой в тот момент, когда мы продолжали расширяться и принимали в штат опытных и квалифицированных специалистов. Но результаты нашей общей работы были невысокие. После очередных совещаний я начал понимать, что у нас отсутствует сплочённая командная работа. Начальники отделов часто старались выделиться на чужих ошибках, не понимая, что от этого страдает общий результат. И за него отвечают все.

Теперь в своей работе я стараюсь культивировать командность и следовать всем этим принципам. Если не работать над этим постоянно, то эффективной команды не будет.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».

Как известно, не ошибается тот, кто ничего не делает, а у любого управляющего ресторанным проектом дел — по горло. Мы попросили экспертов-практиков поделиться своим опытом и рассказать, где именно управляющие чаще всего допускают промахи, и посоветовать, как обходить эти узкие места. 

---

Владимир Бобрышев, владелец ресторана NAPOLI (Великий Новгород)

«Сейчас самое важное и одновременно самое сложное в работе с персоналом высшего звена — не философия проекта и гастрономические идеи, а жесткие цифры. Поэтому управляющий должен осознавать, что хочет от него владелец проекта, понимать бизнес-план ресторана, в том числе в плане выручки, показателей прибыли, расходов.

Могу сказать, что в нашем ресторане основные затраты — это ФОТ и средства материальной мотивации сотрудников, примерно 25-27%; столько же составляет фудкост; «коммуналка» плюс хозяйственные расходы —10%, маркетинг — 5%. Остальное — прибыль. И если управляющий не знает или не хочет знать этих цифр, математики проекта, боится ее, как огня, он/она тем самым допускает ключевую ошибку, которая способна перечеркнуть всю его работу.

Второй важный момент — четкое понимание концепции ресторана. Управляющему оно необходимо, чтобы донести это знание до каждого сотрудника и гостя. Руководить проектом, не имея представления, про что ресторан — тоже ошибка. 

Не менее значимый момент для управляющего — тайм-менеджмент рабочего дня. В нашем ресторане, например, график либо 5/3, либо 4/3, в зависимости от сезона, количества запланированных мероприятий и т.д. Управляющий должен понимать, что он делает в течение дня, чему уделяет внимание утром (подготовка ресторана к открытию, собственно открытие, утренняя летучка), днем (обеденное время, работа с поставщиками, решение вопросов, связанных с маркетингом, подготовка к вечерней части) и вечером. У нас это все прописано».

---

Многих ошибок легко избежать, если договориться обо всем на берегу: в частности, прописать все, что (по мнению собственника) должно входить в компетенции управляющего. Пример такой должностной инструкции можно скачать здесь:

КОМПЕТЕНЦИИ УПРАВЛЯЮЩЕГО РЕСТОРАНОМ  

---

«Иногда ребята слишком углубляются в решение отдельных вопросов, чего делать не нужно; пытаются решить вопросы, которые не столь важны в данный момент. Между тем есть вещи, которые в ресторане нужно делать четко и быстро, не обращая внимания на несущественные детали. Так что смещение приоритетов и нерациональное расходование времени — та же ошибка, хотя и не настолько заметная, как другие.

Признаюсь: я лично слежу за тем, чтобы управляющий использовал тайм-менеджмент. Иногда в жесткой форме, потому что в противном случае работа может растянуться на неопределенный срок, что порой — непозволительная роскошь».

---

Почитать больше о тайм-менеджменте управляющего рестораном можно в статье «Торопись не спеша».

---

«Плюс управляющий должен отвечать за формирование команды и правильно работать с ней, понимать, кто из сотрудников на каких местах трудится. Если этим вопросам не уделять должного внимания, такая ошибка рано или поздно даст о себе знать. И, возможно, в самый неподходящий момент.  

Причем отдельно всегда выделяю шеф-повара, так как главное, для чего люди приходят в ресторан — еда. К слову, в моей практике были случаи, когда управляющий рвется в бой, генерирует идеи, он активный и позитивный, грамотный, а шеф не понимает происходящего вокруг, не поспевает за управляющим. И в плане организации работы в целом, и на кухне в частности, и по уровню блюд. 

Так вот, управляющий должен знать: какой у него шеф, есть ли у этого человека мотивация работать, интерес к профессиональному развитию? Сремится ли он повышать квалификацию, хочет ли быть эдаким двигателем на кухне? Важно понимать, каков профессиональный уровень шеф-повара. 

Считаю, что успешный ресторан держится на трех китах: владелец, управляющий и шеф-повар. Если каждый из них — профессионал, и между ними есть взаимопонимание, значит, проект будет классным во всех смыслах, он будет жить».

---

Подробнее о взаимодействии управляющего и шеф-повара можно послушать здесь.

---

«Большое значение имеет опыт работы управляющего: владелец должен осознавать, кого берет на работу. А управляющему, думаю, необходимо пройти весь путь и вырасти до этой должности от мойщика посуды. Занимать руководящую должность без соответствующего практического багажа — не просто риск, а почти гарантированная ошибка. К сожалению, сами управляющие не всегда это понимают.

А еще бывает и так, что они переоценивают свои силы и возможности. Я бы даже сказал, что подобное происходит постоянно. Причем в масштабах всей страны. Иногда встречаю проекты, которые вроде и работают, вроде бы и люди все на местах, а ресторан мертвый. Нередко это значит, что им управляет неопытный человек.

В Швейцарии, например, тот, кто стремится работать в ресторанной сфере, еще на стадии обучения проходят все ступени карьерной лестницы. Будущий менеджер ресторана на практике постигает работу мойщика посуды, официанта и т.д. Причем достаточно глубоко. Поэтому обладатель диплома имеет после окончания обучения самый разносторонний практический опыт. Ведь он успел побывать и барменом, и мойщиком посуды, и официантом.

Со стороны работа управляющего кажется очень красивой, но она еще и очень ответственная. Если человек не знает, как работают в ресторане сотрудники на различных позициях и не испытал все это на себе, ему/ей очень тяжело будет управлять заведением и его раскручивать.

 Еще одна ошибка современного управляющего — попытка выстроить жесткую вертикаль власти. На мой взгляд, в ресторанном бизнесе такой подход не работает. Гораздо эффективнее командный принцип, как в футболе. Причем у каждого сотрудника, как и у игрока, свои функции и сфера ответственности, а управляющий отвечает и за эффективность работы, и за микроклимат в коллективе, и за результат (=выручку в ресторане).

Управляющий — это тренер. Его задача набрать команду, расставить всех по позициям и мотивировать к победе.

Ошибкой управляющего можно считать и его осознанный уход в тень при наличии сильного собственника. Часто встречаю проекты, в которых владелец не просто за всем следит, а страдает нездоровым перфекционизмом. Проще говоря, придирается к несущественным мелочам. На мой взгляд, самое главное, чтобы управляющий понимал фундаментальные вещи: концепцию, кадровую политику, атмосферу. Плюс должны быть четко прописанные «правила игры». Остальное стоит оставить на его усмотрение. Если же владелец будет во всем тянуть одеяло на себя, тогда ему проще и правильнее самому руководить, особенно при наличии практического опыта». 

---

Здесь можно посмотреть запись вебинара Евгения Лебедева о разделении функций собственника и управляющего ресторанным проектом.

---

«Пустить на самотек все, что связано с мотивацией сотрудников и контролем за их работой — фатальная ошибка любого управляющего. Он должен четко понимать, в чем состоят его обязанности и знать, что нужно требовать от персонала. И здесь финансовая составляющая — выплаченная вовремя зарплата, бонусы, премии — как никогда важна.

Не менее серьезная ошибка некоторых управляющих состоит в нежелании понимать, что такое маркетинг и реклама, как они работают и зачем нужны. Мое мнение: импульс в работе с маркетологами и рекламщиками должен исходить от управляющего ресторана. Ведь для того же продвижения нужен интересный, актуальный контент. Например, в нашем ресторане на маркетинг выделен существенный бюджет — 5% от выручки. 

Управляющему нужно всегда держать руку на пульсе, должен понимать, в каком городе он живет, знать своих конкурентов, четко отслеживать цены, улавливать нюансы ценообразования. Существуя в отрыве от реальности, в своем замкнутом мире, он/она также допускает ошибку.

И еще: нельзя быть только «офисным» управляющим. Так я называю тех менеджеров, которые забьются куда-нибудь в угол и что-то колдуют на компьютере. Это тоже существенная ошибка. На мой взгляд, важно лично, никому не перепоручая, бывать в зале (особенно в активные часы), общаться с гостями. Это не просто важная часть работы, а одна из основных составляющих общего успеха ресторанного проекта».

* * * 

Дмитрий Кирилин, управляющий кафе-клуба «Графин», кафе «Старый Мельник» и соучредитель Ассоциации кулинаров Рязанского края:

«Давайте начнем с того, что надо понимать, кто такой управляющий и откуда он появляется. На мой взгляд, единственно возможный вариант стать действительно профессионалом своего дела — пройти все ступени карьерной лестницы. На практике, изнутри изучить все бизнес-процессы в ресторанном проекте и уметь при необходимости их наладить. Это залог успеха. 

Другие сценарии, как-то — взять, например, человека по знакомству или пригласить успешного менеджера, но совершенно из другой сферы, — не принесут желаемого результата. Такой «специалист» попросту не будет знать нюансов работы.

Почему это важно? В частности потому, что для управления другими людьми необходимо иметь авторитет в их глазах и внушать им не страх, а уважение. Чтобы никто не сказал:

Вы не можете нами руководить, поскольку сами не знаете, каково это — мыть посуду/чистить картошку/общаться с гостями и т.д.

Жизнь доказала: успешный управляющий — тот, кто прошел весь путь: с линейных позиций до топовых должностей. А вот примеров, когда сразу после обучения кто-нибудь без практического опыта стал управляющим или директором и преуспел, не припомню.

Однако даже взобравшиеся по карьерной лестнице от и до ошибаются. Как именно? У некоторых, например, со временем проявляются признаки звездной болезни. В такие моменты они уже не помнят, каково им было на позиции, условно, официанта или администратора. И, как следствие, начинают «жестить», забывая, что ресторан — это не помещение, не мебель или оборудование, а прежде всего — персонал. Именно люди являются двигателем любого ресторанного проекта.

Кстати, именно неумение создать команду и удержать сотрудников — пожалуй, самая серьезная ошибка современного управляющего. Поверьте: сотрудники умны и не станут тратить свое время и силы в проекте, которым руководит недалекий, странный управляющий. Они уйдут. К слову, проверено: в ресторанном бизнесе, как и в математике, работает закон: «Минус на плюс дает минус». Применительно к нашей теме: первый минус — тот самый странный управляющий, плюс  — профессиональные сотрудники, а второй минус — итоговый результат.

Так что модное ныне правило: «Не работайте с [чудаками]» никто не отменял.

Для сравнения: в своих проектах нам удалось создать Команду с большой буквы. Достаточно сказать, что в прошлом году, когда ввели ограничения на работу ресторанов в Рязани, мы собрались все вместе и буквально за два дня полностью перевезли кафе за город, где благополучно отработали в течение лета. Потом, после снятия запретов, точно так же быстро вернули его на прежнее место. 

Правда, какие бы хорошие люди ни были, работают они за деньги. Умение генерить финансовый поток и управлять им — еще одна важная задача топ-менеджера ресторана. Не считая ее таковой, управляющий опять же допускает ошибку. На мой взгляд, он должен четко понимать, что такое финансы. Не бабло, а именно финансы как благородная культура. Ими нужно уметь грамотно управлять».

---

Первый шаг в этом направлении — формирование приборной панели, которая позволяет отследивать ключевые показатели бизнеса. Собрать ее можно при помощи нашего шаблона:

СКАЧАТЬ ШАБЛОН ПРИБОРНОЙ ПАНЕЛИ

---

«Важно найти баланс между хорошим отношением к сотрудникам и грамотным управлением финансами и правильной работой с гостями. Его потеря — также серьезная ошибка управляющего. Тогда как залог успеха заведения — в отсутствии перекосов. 

В чем они выражаются? Бывает так, что при финансовой стабильности и хорошем микроклимате в коллективе сотрудники расслабляются и не дорабатывают с гостями. Или так: каждого приходящего носят на руках, команда на зависть, а с деньгами — «американские горки». Еще хуже, если персонал работает с эмоциональным напряжением, без радости и улыбки. Все это сразу видно.

Другая ошибка управляющего, особенно достигшего определенных профессиональных высот, — нежелание учиться. Знания таким управляющим заменяет ощущение собственной значимости, и они останавливаются в профессиональном развитии. Правда осознание, что остановился, нередко приходит только после того, как тебя догнали. 

Что касается ответственности за приглашение в проект непрофессионального управляющего, она всегда лежит на рестораторе. Чтобы найти настоящего профессионала не грех присмотреться, поспрашивать тех, кто в теме. Это позволит пригласить правильного человека. 

Как выявить и исправить уже допущенные управляющим промахи? Не надо стесняться аудитов. И никому не стоит обижаться, если владелец ресторана решит провести подобную проверку. Тем более, опытный аудитор, весьма вероятно, действительно найдет в проекте недостатки. Да, он получит заслуженный гонорар, но и ресторан после устранения недочетов в итоге будет в плюсе. Согласитесь, всегда легче предотвратить, чем иметь дело с последствиями. По крайней мере, в наших проектах так. Мы не боимся прибегать к помощи признанных специалистов. Это позволяет получить взгляд со стороны. 

Главное — понять и принять, что ошибаются все. Но лишь признанные ошибки становятся опытом.