Каждый руководитель время от времени сталкивается с промахами подчиненных. От его реакции на эти проблемы зависит его репутация в коллективе и продуктивность всей команды. Александр Шульгин, управляющий партнер агентства Purrweb, рассказывает, как работать с такими ситуациями, чтобы из неприятных случайностей они превратились в инструмент развития бизнеса.
Почему происходят факапы
Сотрудники совершают ошибки по нескольким причинам. Если это происходит из-за нехватки знаний и soft skills, человеку нужно дать ментора и план обучения. Если ему не хватает ресурсов — пересмотреть загрузку и бюджет проекта, если желания и настойчивости — проверить систему мотивации. Но эти инструменты сработают, только если сотрудник готов меняться.
У нас был менеджер, который считал, что если ему недостаточно ясно поставили задачу, он не обязан ничего уточнять. Как в баскетболе: там тоже виноват тот, кто плохо подал пас, а не тот, кто не смог его принять.
К счастью, сотрудник был готов пересмотреть свою позицию. Вместе с ним мы вывели проектный менеджмент на новый уровень меньше чем за год.
Но бывают и более сложные ситуации: например, особо ценные сотрудники намеренно не выполняют общие требования — скажем, талантливый программист отказывается перемещать свои задачи в таск-трекере. Такие звезды часто преподносят свои факапы как особые права. Это плохо действует на весь коллектив: разрушаются проверенные процессы, портится дисциплина. Встречаются сотрудники, которые не только не признаются в своих ошибках, но и пытаются свалить вину на других. С такими лучше не работать.
Shutterstock/retrorocket
Почему покер-фейс так же вреден, как и грубый разнос
Большинство руководителей понимают, что бурная реакция с криками, а тем более оскорблениями и угрозами — это плохо, но сдержаться удается не всегда. В сложные моменты у человека могут сработать поведенческие паттерны, заложенные еще в детстве. Если вы сорвались на подчиненного больше трех раз подряд — это уже не случайность, а паттерн. Чтобы его победить, нужна осознанная работа.
Чтобы не срываться, можно взять за правило не реагировать на сообщение об ошибке сразу. Лучше отложить разговор, особенно если вы чувствуете усталость и раздражение.
Полностью скрывать свои эмоции тоже не стоит — это может сработать только в минус. Совершив ошибку, человек ожидает определенной реакции со стороны начальства. Если руководителю сообщают о провале, а он сидит с каменным лицом, это обескураживает и пугает еще больше. Лучше открыто, но корректно выразить свое огорчение и предложить сотруднику вместе подумать, как исправить ошибку.
Чему учат провалы
Вот несколько важных вещей, которые мы поняли после столкновения с разнообразными негативными ситуациями.
1. Не вините людей за ошибки, а мобилизуйте их для работы над проблемой
Как-то раз у нас сильно упали продажи. Я не стал искать виноватых, вместо этого собрал продажников и сказал: ребята, в этом месяце может случиться кассовый разрыв. Давайте вместе подумаем, почему у нас нет сделок.
И ответ нашелся: мы вспомнили, что некоторое время назад начали искусственно замедлять процесс продаж (дольше вести переговоры с клиентами, откладывать подписание договоров), потому что наше производство не справлялось с растущим объемом заказов. С тех пор наша команда выросла и начала спокойно справляться с загрузкой, но продажи по-прежнему шли медленно. Когда мы это осознали, проблема решилась мгновенно. В тот месяц мы заключили рекордное количество контрактов.
2. Учите сотрудников сообщать о факапах как можно раньше
Иногда сотрудники скрывают ошибки до последнего, надеясь разобраться самостоятельно. Вот к чему это может привести.
Николай Петелин, сооснователь банка «Точка», руководитель направления МСБ банка «Восточный»:
Однажды при запуске услуги по регистрации ИП я нанял на это направление перспективного, как мне показалось, сотрудника и отпустил вожжи. А через несколько месяцев выяснилось, что все это время он вместо упрощенной системы налогообложения оформлял клиентам общую, где размер налога выше в разы. Из-за того, что режим налогообложения можно менять только раз год, клиенты компании целый год бы платили повышенные налоги.
Я исповедую принцип, что если клиент пострадал из-за твоих действий, в том числе финансово, ты должен ему все возместить. Сумма возмещения быстро росла и по первичным подсчетам могла дойти почти до 3 млн рублей. Все это время сотрудник знал о своей ошибке, но не приходил и не сознавался.
О проблеме мы узнали от клиента. Мне пришлось оперативно нанять более опытного бухгалтера из старой гвардии. Она, успев переоформить части клиентов документы, снизила сумму возмещений почти в пять раз. Наши потери были бы меньше, если бы сотрудник рассказал о проблеме вовремя.
3. Конфликты в коллективе повышают риск провалов
Задача руководителя — вовремя заметить проблемы в отношениях между сотрудниками и перевести ситуацию из эмоционального русла в рациональное.
Федор Борщев, ex-руководитель проектов «Студии Артемия Лебедева», ex-CTO «ГдеМатериал», консультант-CTO iGooods:
Когда-то я с партнером пришел руководить командой, в которой все программисты были на ножах и между собой, и с бизнес-заказчиком. Продукт каждую неделю падал, причем каждый раз по новой причине. Каждое обсуждение превращалось в эмоциональную перепалку. Вместо того, чтобы системно разбирать и чинить проблемы, люди винили друг друга: каждый факап воспринимался как предательство, а плохо написанный код — как личная лень программиста.
Мы договорились писать после каждого серьезного фейла Post mortem — документ, в котором рассказывается, почему ошибка случилась, как она развивалась, какие системы защиты не сработали и как ее предотвратить в будущем.
На проекте был большой технический долг, поэтому договорились с бизнес-заказчиком, что будем разбираться с ним параллельно с разработкой новых функций. За три-четыре месяца спокойно его закрыли. Продакшн перестал падать, в команде наступил мир. Она до сих пор успешно приносит бизнесу деньги.
4. Важно научить команду сверяться с видением заказчика
Многие провалы происходят из-за дискоммуникации между начальством и сотрудниками.
Николай Петелин:
В банке разрабатывали дизайн приложения. Ответственный за этот проект руководитель полгода показывал стейкхолдеру банка отдельные элементы дизайна, а когда за месяц до релиза дизайн продукта был презентован целиком, то неожиданно выяснилось, что весь стиль этой работы руководству не нравится. Для разработки этого дизайна нанимали стороннюю команду, потратили много времени и денег, а теперь все это полетело в корзину. Произошло это из-за того, что стейкхолдер, не видя весь дизайн целиком, дорисовывал себе совершенно другую картину, а сотрудник не учитывал этот момент.
И последнее. Чтобы сотрудники не боялись сообщать о своих ошибках и проблемах, руководитель всегда должен быть открыт для беседы. Если нет времени обсуждать каждую мелочь, нужно дать людям больше полномочий — тогда в случае обнаружения ошибки они остановят проблемный процесс сами, не тратя драгоценное время на согласования.
Как достичь максимума
- Реакция на ошибку сотрудника должна зависеть от ее причины. Если ему не хватает знаний или ресурсов, это не его ошибка. Если он не согласен с перечнем своих обязанностей, нужно искать компромисс. И только в случае твердого нежелания меняться с сотрудником лучше расстаться.
- Не допускайте появления в коллективе звезд, которые подают свою небрежность в работе как особые права. Это плохой пример для остального коллектива.
- Не отвечайте на сообщение об ошибке сразу, если чувствуете усталость или раздражение, — отложите разговор на час или на следующий день.
- Грубость и угрозы в рабочем общении неприемлемы, но и полное отсутствие реакции со стороны руководителя может сработать в минус. Не скрывайте, что вы расстроены из-за ошибки, предложите сотруднику выработать план по ее устранению.
- После каждой неудачи пишите Post mortem — документ с объяснением, почему произошла ошибка и как ее избежать в будущем.
- Учите сотрудников сообщать о проблемах как можно раньше — это поможет минимизировать убытки от провала.
- Отслеживайте конфликты в коллективе — они часто мешают конструктивной работе и усугубляют последствия ошибок.
- Иногда неудачи происходят из-за того, что сотрудник вынужден долго ждать обратной связи от руководства. Чтобы избежать этого, будьте открыты для общения с подчиненными или дайте им больше полномочий.
Фото на обложке: Shutterstock/retrorocket
Американский социолог, исследователь профессий и рабочих процессов Эверетт Хьюз в своих работах отмечал, что с ошибками и неудачами неизбежно сталкиваются все люди, независимо от специальности. В чем причины ошибок, что делать руководителю, если подчиненные их совершают, и как не навредить мотивации персонала — читайте в статье преподавателя Русской Школы Управления, консультанта по организационному развитию и HR Анны Мирсковой.
Под ошибками мы понимаем непреднамеренные действия, например, отсутствие результата, невыполнение поставленной задачи. И не берем во внимание ситуацию намеренного противодействия — ее необходимо рассматривать отдельно.
Причины ошибок сотрудников
Как реагировать и что делать, если ваш подчиненный совершил ошибку? В первую очередь разберитесь, что было тому причиной:
- Некорректно поставленная руководителем задача.
- Неправильные действия самого подчиненного при ее выполнении.
На практике встречаются оба этих случая. Иногда руководители сами, обладая гораздо большим объемом информации по сравнению с подчиненным, ставят задачу, не разъясняя некоторые значимые аспекты. Например, менеджер «забывает» уточнить, в каком виде должен быть представлен результат, или какие предполагаются процедуры контроля, или к кому сотрудник может обращаться за информацией во время выполнения работы.
У подчиненных могут возникать психологические сложности с тем, чтобы уточнить стоящую перед ними задачу, обратиться за разъяснениями. Особенно, если починенный — новичок или просто не очень смелый человек.
«Книжная полка РШУ» — подкаст о классике мировой бизнес-литературы.
Слушайте обзоры книг от наших экспертов.
Как избежать ошибок
Чтобы избежать ошибок, можно вспомнить практику, которая существовала во времена парусного флота. Тогда для передачи приказов использовали репетичного (от лат. repetere — повторять) судна. Во время боя оно могло двигаться между другими кораблями и передавать флажками приказы флагмана. Перед тем как этот приказ выполнять, каждый из линейных кораблей должен был его продублировать (так же, флажками), после чего репетичное судно давало знак: приказ понят точно.
Как этот подход можно использовать сегодня в практике компаний:
-
Во-первых, сам руководитель, отдав распоряжение, может уточнить у подчиненного: «Как вы меня поняли?», выслушать ответ и сопоставить корректность восприятия информации.
-
Во-вторых, сам сотрудник, получив задание от руководителя, может спросить: «Правильно ли я вас понял?» и повторяет все сказанное.
Независимо от того, кто выступит инициатором уточнений, задание будет понятно верно.
Что делать, если подчиненный ошибся
Но что делать, если сотрудник все-таки ошибается: наказывать его или нет, разбирать ли с ним промахи? Важно понимать ситуацию, в каком контексте это произошло:
Во-первых, каков уровень личностной зрелости сотрудника — не все люди могут признавать собственные ошибки, часто они психологически к этому не готовы. А на воспитание подчиненного вам потребуется много времени.
Во-вторых, каковы особенности организационной культуры компании или субкультуры подразделения. Ведь отношение к ошибкам закладывается и на уровне организаций. Например, в компании не принято конструктивно говорить об ошибках, обсуждать их, извлекать из них полезный опыт, а принято ошибки скрывать, потому что за них ругают и наказывают. И руководитель, неспособный признавать свои ошибки, задает модель поведения, которую потом копируют подчиненные.
Если вы хотите, чтобы сотрудник правильно принимал критическую обратную связь и после нее был мотивирован исправлять или не допускать ошибки, выполняйте несколько правил:
-
Прежде всего, вы сами, как руководитель, должны быть открыты обратной связи, способны обсуждать с подчиненными результаты не только их, но и своей работы.
-
Обратную связь сотрудникам формулируйте корректно, по существу, без перехода на личности.
-
Анализ и исправление ошибок поощряйте и подкрепляйте (речь идет о нематериальной мотивации и особенностях организационной культуры).
-
Выстраивайте каналы коммуникаций в компании (сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали) и открытую доверительную атмосферу.
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения
редакции.
Прекрасно вас понимаю, дилемма еще та!. Пришлось быть в таких ситуациях : как начальник и как ваша подчиненная. Долго работала руководителем разного ранга в нескольких местах. Был карьерный рост, награды, почет и уважение. Но были унижение и наказания не за свои, а чужие просчеты и ошибки. Что делать, участь такая у всех руководителей от мастеров до директоров. Они всегда первыми в ответе за результаты работы и действия своих подчиненных . Их прямая обязанность следить за работой коллектива, правильно организовывать труд каждого, создавать условия для выполнения обязанностей, быть предусмотрительными.
Варианты советов: избавиться от женщины пред пенсионного возраста, передать часть ее функций другим, постоянно перепроверять ее работу не выход из положения. Вы правильно поступаете, что так не делаете. Потому что:
- Иногда пожилые люди не заменимы на работе. Могут подсказать, дать дельный совет, т.к. есть жизненный опыт и мудрость. Не конфликтны и выступают буфером между коллегами. Могут свободно задержаться на работе, выйти в выходной.
- Но на работе все равны. Каждый должен выполнять и отвечать только за свою работу, за что получает деньги. К сожалению есть те, кто паразитирует на других, пользуясь своим возрастом. Таких надо жестко ставить на место.
Что делать, как вам поступать в данной ситуации.
Лучше один раз потратьте на нее время. Спокойно вместе разберитесь, почему она постоянно делает ошибки. Из-за чего это происходит, найдите причины и пытайтесь их устранить. Только так вы поможете ей и себе спокойно работать.
1.Думаю, что серьезные ошибки женщина делает и по вашей вине. Сама видно плохо разбирается в деле, нет опыта, прочных навыков. А вы не смогли просто и конкретно объяснить, что и как правильно делать. Пусть сделает это кто-то другой. Нет четких инструкций, образцов документов. У нее возможно плохая слуховая память, а развита зрительная, поэтому она может забывать, что ей раньше говорили. Продиктуйте ( распечатайте) короткие по шаговые инструкции что и как делать в разных случаях. Пусть эти « поминалки», образцы будут всегда у нее под рукой. После этого спокойно можете за серьезную ошибку, нарушение инструкций наказать материально, написав докладную руководству. Ей будет стимулом быть внимательней, а вам ++, как начальнику. Но не следует каждый день ругать за мелкие ошибки. Это вызывает стресс, нервное напряжение и ошибок будет еще больше.
2.Проблема может быть не в ней, а
- в организации рабочего места,эргономике помещения. Для вас все нормально, а ей не удобно работать,поэтому быстро устает и теряет внимание: комп не так стоит, темно, душно, холодно, сквозняк. Приходиться постоянно отвлекаться от дел что-то искать, вставая с места и т.д. Помогите сделать перестановку, повесить полки и т.п.
- в организационных и технологических вопросах всей организации. Тогда на ее месте будет и молодой, но ситуация повториться. Так, например, было со мной. Промахи и ошибки в работе я и начальник сначала считали результатом возраста. На него проще всего все свалить. Но 20-летние девочки в других цехах и что работала 2 месяца за меня ошибались так же. Ошибки продолжались пока не поменяли программу на компьютерах, не произошли изменения в технологии, не сделали четкий график работ. После изменений и переезда всех в другое помещение о постоянных ошибках вообще забыли. Наша служба заработала как часы. В нем было светло, чистый воздух, тихо, комфортные условия зимой и летом. Удобная офисная мебель, а не старые столы и стулья о которые рвали одежду и колготки. Боялись лишний раз встать-сесть, чтобы не поломались.
Вот еще несколько подсказок.
На концентрацию внимания и памяти положительно действуют синий, зеленый и желтый цвет. Их рекомендуют для интерьера помещения и на рабочем месте. Отрицательно влияет обилие красного, коричневого цвета. Нет ничего проще, как поменять папки и канцелярские принадлежности, заставки на компьютере, подарить календарь нужной цветовой гаммы. Многие игнорируют роль запахов, а напрасно. Запахи полыни, лимона, розмарина, мяты , сибирской пихты повышают точность работы и увеличивают ее скорость.
Человек чаще совершает ошибки, если сидит спиной к двери.
У пожилых людей снижается концентрация внимания, способность сосредоточиться, память из-за кислородного голодания мозга. Многие просто не знают чем себе помочь. Можно тактично подсказать названия препаратов – аминолон, глицин, неопепт, фенолтропил, пикамилон. Тоже самое происходит при шейном хандрозе. Если прикладывать на шею гость медных монет или делать сетку из йода+лимонный сок (1:1) станет намного легче.
Не спешите расставаться с пожилыми подчиненными, лучше помогите доработать до пенсии. Поверьте, вам это обязательно зачтется, поможет профессиональному росту, как руководителей. Добро и зло всегда возвращаются. Людская молва далеко бежит!
Shutterstock/retrorocket
Почему покер-фейс так же вреден, как и грубый разнос
Большинство руководителей понимают, что бурная реакция с криками, а тем более оскорблениями и угрозами — это плохо, но сдержаться удается не всегда. В сложные моменты у человека могут сработать поведенческие паттерны, заложенные еще в детстве. Если вы сорвались на подчиненного больше трех раз подряд — это уже не случайность, а паттерн. Чтобы его победить, нужна осознанная работа.
Чтобы не срываться, можно взять за правило не реагировать на сообщение об ошибке сразу. Лучше отложить разговор, особенно если вы чувствуете усталость и раздражение.
Полностью скрывать свои эмоции тоже не стоит — это может сработать только в минус. Совершив ошибку, человек ожидает определенной реакции со стороны начальства. Если руководителю сообщают о провале, а он сидит с каменным лицом, это обескураживает и пугает еще больше. Лучше открыто, но корректно выразить свое огорчение и предложить сотруднику вместе подумать, как исправить ошибку.
Чему учат провалы
Вот несколько важных вещей, которые мы поняли после столкновения с разнообразными негативными ситуациями.
1. Не вините людей за ошибки, а мобилизуйте их для работы над проблемой
Как-то раз у нас сильно упали продажи. Я не стал искать виноватых, вместо этого собрал продажников и сказал: ребята, в этом месяце может случиться кассовый разрыв. Давайте вместе подумаем, почему у нас нет сделок.
И ответ нашелся: мы вспомнили, что некоторое время назад начали искусственно замедлять процесс продаж (дольше вести переговоры с клиентами, откладывать подписание договоров), потому что наше производство не справлялось с растущим объемом заказов. С тех пор наша команда выросла и начала спокойно справляться с загрузкой, но продажи по-прежнему шли медленно. Когда мы это осознали, проблема решилась мгновенно. В тот месяц мы заключили рекордное количество контрактов.
2. Учите сотрудников сообщать о факапах как можно раньше
Иногда сотрудники скрывают ошибки до последнего, надеясь разобраться самостоятельно. Вот к чему это может привести.
Николай Петелин, сооснователь банка «Точка», руководитель направления МСБ банка «Восточный»:
Однажды при запуске услуги по регистрации ИП я нанял на это направление перспективного, как мне показалось, сотрудника и отпустил вожжи. А через несколько месяцев выяснилось, что все это время он вместо упрощенной системы налогообложения оформлял клиентам общую, где размер налога выше в разы. Из-за того, что режим налогообложения можно менять только раз год, клиенты компании целый год бы платили повышенные налоги.
Я исповедую принцип, что если клиент пострадал из-за твоих действий, в том числе финансово, ты должен ему все возместить. Сумма возмещения быстро росла и по первичным подсчетам могла дойти почти до 3 млн рублей. Все это время сотрудник знал о своей ошибке, но не приходил и не сознавался.
О проблеме мы узнали от клиента. Мне пришлось оперативно нанять более опытного бухгалтера из старой гвардии. Она, успев переоформить части клиентов документы, снизила сумму возмещений почти в пять раз. Наши потери были бы меньше, если бы сотрудник рассказал о проблеме вовремя.
3. Конфликты в коллективе повышают риск провалов
Задача руководителя — вовремя заметить проблемы в отношениях между сотрудниками и перевести ситуацию из эмоционального русла в рациональное.
Федор Борщев, ex-руководитель проектов «Студии Артемия Лебедева», ex-CTO «ГдеМатериал», консультант-CTO iGooods:
Когда-то я с партнером пришел руководить командой, в которой все программисты были на ножах и между собой, и с бизнес-заказчиком. Продукт каждую неделю падал, причем каждый раз по новой причине. Каждое обсуждение превращалось в эмоциональную перепалку. Вместо того, чтобы системно разбирать и чинить проблемы, люди винили друг друга: каждый факап воспринимался как предательство, а плохо написанный код — как личная лень программиста.
Мы договорились писать после каждого серьезного фейла Post mortem — документ, в котором рассказывается, почему ошибка случилась, как она развивалась, какие системы защиты не сработали и как ее предотвратить в будущем.
На проекте был большой технический долг, поэтому договорились с бизнес-заказчиком, что будем разбираться с ним параллельно с разработкой новых функций. За три-четыре месяца спокойно его закрыли. Продакшн перестал падать, в команде наступил мир. Она до сих пор успешно приносит бизнесу деньги.
4. Важно научить команду сверяться с видением заказчика
Многие провалы происходят из-за дискоммуникации между начальством и сотрудниками.
Николай Петелин:
В банке разрабатывали дизайн приложения. Ответственный за этот проект руководитель полгода показывал стейкхолдеру банка отдельные элементы дизайна, а когда за месяц до релиза дизайн продукта был презентован целиком, то неожиданно выяснилось, что весь стиль этой работы руководству не нравится. Для разработки этого дизайна нанимали стороннюю команду, потратили много времени и денег, а теперь все это полетело в корзину. Произошло это из-за того, что стейкхолдер, не видя весь дизайн целиком, дорисовывал себе совершенно другую картину, а сотрудник не учитывал этот момент.
И последнее. Чтобы сотрудники не боялись сообщать о своих ошибках и проблемах, руководитель всегда должен быть открыт для беседы. Если нет времени обсуждать каждую мелочь, нужно дать людям больше полномочий — тогда в случае обнаружения ошибки они остановят проблемный процесс сами, не тратя драгоценное время на согласования.
Как достичь максимума
- Реакция на ошибку сотрудника должна зависеть от ее причины. Если ему не хватает знаний или ресурсов, это не его ошибка. Если он не согласен с перечнем своих обязанностей, нужно искать компромисс. И только в случае твердого нежелания меняться с сотрудником лучше расстаться.
- Не допускайте появления в коллективе звезд, которые подают свою небрежность в работе как особые права. Это плохой пример для остального коллектива.
- Не отвечайте на сообщение об ошибке сразу, если чувствуете усталость или раздражение, — отложите разговор на час или на следующий день.
- Грубость и угрозы в рабочем общении неприемлемы, но и полное отсутствие реакции со стороны руководителя может сработать в минус. Не скрывайте, что вы расстроены из-за ошибки, предложите сотруднику выработать план по ее устранению.
- После каждой неудачи пишите Post mortem — документ с объяснением, почему произошла ошибка и как ее избежать в будущем.
- Учите сотрудников сообщать о проблемах как можно раньше — это поможет минимизировать убытки от провала.
- Отслеживайте конфликты в коллективе — они часто мешают конструктивной работе и усугубляют последствия ошибок.
- Иногда неудачи происходят из-за того, что сотрудник вынужден долго ждать обратной связи от руководства. Чтобы избежать этого, будьте открыты для общения с подчиненными или дайте им больше полномочий.
Фото на обложке: Shutterstock/retrorocket
Американский социолог, исследователь профессий и рабочих процессов Эверетт Хьюз в своих работах отмечал, что с ошибками и неудачами неизбежно сталкиваются все люди, независимо от специальности. В чем причины ошибок, что делать руководителю, если подчиненные их совершают, и как не навредить мотивации персонала — читайте в статье преподавателя Русской Школы Управления, консультанта по организационному развитию и HR Анны Мирсковой.
Под ошибками мы понимаем непреднамеренные действия, например, отсутствие результата, невыполнение поставленной задачи. И не берем во внимание ситуацию намеренного противодействия — ее необходимо рассматривать отдельно.
Причины ошибок сотрудников
Как реагировать и что делать, если ваш подчиненный совершил ошибку? В первую очередь разберитесь, что было тому причиной:
- Некорректно поставленная руководителем задача.
- Неправильные действия самого подчиненного при ее выполнении.
На практике встречаются оба этих случая. Иногда руководители сами, обладая гораздо большим объемом информации по сравнению с подчиненным, ставят задачу, не разъясняя некоторые значимые аспекты. Например, менеджер «забывает» уточнить, в каком виде должен быть представлен результат, или какие предполагаются процедуры контроля, или к кому сотрудник может обращаться за информацией во время выполнения работы.
У подчиненных могут возникать психологические сложности с тем, чтобы уточнить стоящую перед ними задачу, обратиться за разъяснениями. Особенно, если починенный — новичок или просто не очень смелый человек.
«Книжная полка РШУ» — подкаст о классике мировой бизнес-литературы.
Слушайте обзоры книг от наших экспертов.
Как избежать ошибок
Чтобы избежать ошибок, можно вспомнить практику, которая существовала во времена парусного флота. Тогда для передачи приказов использовали репетичного (от лат. repetere — повторять) судна. Во время боя оно могло двигаться между другими кораблями и передавать флажками приказы флагмана. Перед тем как этот приказ выполнять, каждый из линейных кораблей должен был его продублировать (так же, флажками), после чего репетичное судно давало знак: приказ понят точно.
Как этот подход можно использовать сегодня в практике компаний:
-
Во-первых, сам руководитель, отдав распоряжение, может уточнить у подчиненного: «Как вы меня поняли?», выслушать ответ и сопоставить корректность восприятия информации.
-
Во-вторых, сам сотрудник, получив задание от руководителя, может спросить: «Правильно ли я вас понял?» и повторяет все сказанное.
Независимо от того, кто выступит инициатором уточнений, задание будет понятно верно.
Что делать, если подчиненный ошибся
Но что делать, если сотрудник все-таки ошибается: наказывать его или нет, разбирать ли с ним промахи? Важно понимать ситуацию, в каком контексте это произошло:
Во-первых, каков уровень личностной зрелости сотрудника — не все люди могут признавать собственные ошибки, часто они психологически к этому не готовы. А на воспитание подчиненного вам потребуется много времени.
Во-вторых, каковы особенности организационной культуры компании или субкультуры подразделения. Ведь отношение к ошибкам закладывается и на уровне организаций. Например, в компании не принято конструктивно говорить об ошибках, обсуждать их, извлекать из них полезный опыт, а принято ошибки скрывать, потому что за них ругают и наказывают. И руководитель, неспособный признавать свои ошибки, задает модель поведения, которую потом копируют подчиненные.
Если вы хотите, чтобы сотрудник правильно принимал критическую обратную связь и после нее был мотивирован исправлять или не допускать ошибки, выполняйте несколько правил:
-
Прежде всего, вы сами, как руководитель, должны быть открыты обратной связи, способны обсуждать с подчиненными результаты не только их, но и своей работы.
-
Обратную связь сотрудникам формулируйте корректно, по существу, без перехода на личности.
-
Анализ и исправление ошибок поощряйте и подкрепляйте (речь идет о нематериальной мотивации и особенностях организационной культуры).
-
Выстраивайте каналы коммуникаций в компании (сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали) и открытую доверительную атмосферу.
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения
редакции.
Прекрасно вас понимаю, дилемма еще та!. Пришлось быть в таких ситуациях : как начальник и как ваша подчиненная. Долго работала руководителем разного ранга в нескольких местах. Был карьерный рост, награды, почет и уважение. Но были унижение и наказания не за свои, а чужие просчеты и ошибки. Что делать, участь такая у всех руководителей от мастеров до директоров. Они всегда первыми в ответе за результаты работы и действия своих подчиненных . Их прямая обязанность следить за работой коллектива, правильно организовывать труд каждого, создавать условия для выполнения обязанностей, быть предусмотрительными.
Варианты советов: избавиться от женщины пред пенсионного возраста, передать часть ее функций другим, постоянно перепроверять ее работу не выход из положения. Вы правильно поступаете, что так не делаете. Потому что:
- Иногда пожилые люди не заменимы на работе. Могут подсказать, дать дельный совет, т.к. есть жизненный опыт и мудрость. Не конфликтны и выступают буфером между коллегами. Могут свободно задержаться на работе, выйти в выходной.
- Но на работе все равны. Каждый должен выполнять и отвечать только за свою работу, за что получает деньги. К сожалению есть те, кто паразитирует на других, пользуясь своим возрастом. Таких надо жестко ставить на место.
Что делать, как вам поступать в данной ситуации.
Лучше один раз потратьте на нее время. Спокойно вместе разберитесь, почему она постоянно делает ошибки. Из-за чего это происходит, найдите причины и пытайтесь их устранить. Только так вы поможете ей и себе спокойно работать.
1.Думаю, что серьезные ошибки женщина делает и по вашей вине. Сама видно плохо разбирается в деле, нет опыта, прочных навыков. А вы не смогли просто и конкретно объяснить, что и как правильно делать. Пусть сделает это кто-то другой. Нет четких инструкций, образцов документов. У нее возможно плохая слуховая память, а развита зрительная, поэтому она может забывать, что ей раньше говорили. Продиктуйте ( распечатайте) короткие по шаговые инструкции что и как делать в разных случаях. Пусть эти « поминалки», образцы будут всегда у нее под рукой. После этого спокойно можете за серьезную ошибку, нарушение инструкций наказать материально, написав докладную руководству. Ей будет стимулом быть внимательней, а вам ++, как начальнику. Но не следует каждый день ругать за мелкие ошибки. Это вызывает стресс, нервное напряжение и ошибок будет еще больше.
2.Проблема может быть не в ней, а
- в организации рабочего места,эргономике помещения. Для вас все нормально, а ей не удобно работать,поэтому быстро устает и теряет внимание: комп не так стоит, темно, душно, холодно, сквозняк. Приходиться постоянно отвлекаться от дел что-то искать, вставая с места и т.д. Помогите сделать перестановку, повесить полки и т.п.
- в организационных и технологических вопросах всей организации. Тогда на ее месте будет и молодой, но ситуация повториться. Так, например, было со мной. Промахи и ошибки в работе я и начальник сначала считали результатом возраста. На него проще всего все свалить. Но 20-летние девочки в других цехах и что работала 2 месяца за меня ошибались так же. Ошибки продолжались пока не поменяли программу на компьютерах, не произошли изменения в технологии, не сделали четкий график работ. После изменений и переезда всех в другое помещение о постоянных ошибках вообще забыли. Наша служба заработала как часы. В нем было светло, чистый воздух, тихо, комфортные условия зимой и летом. Удобная офисная мебель, а не старые столы и стулья о которые рвали одежду и колготки. Боялись лишний раз встать-сесть, чтобы не поломались.
Вот еще несколько подсказок.
На концентрацию внимания и памяти положительно действуют синий, зеленый и желтый цвет. Их рекомендуют для интерьера помещения и на рабочем месте. Отрицательно влияет обилие красного, коричневого цвета. Нет ничего проще, как поменять папки и канцелярские принадлежности, заставки на компьютере, подарить календарь нужной цветовой гаммы. Многие игнорируют роль запахов, а напрасно. Запахи полыни, лимона, розмарина, мяты , сибирской пихты повышают точность работы и увеличивают ее скорость.
Человек чаще совершает ошибки, если сидит спиной к двери.
У пожилых людей снижается концентрация внимания, способность сосредоточиться, память из-за кислородного голодания мозга. Многие просто не знают чем себе помочь. Можно тактично подсказать названия препаратов – аминолон, глицин, неопепт, фенолтропил, пикамилон. Тоже самое происходит при шейном хандрозе. Если прикладывать на шею гость медных монет или делать сетку из йода+лимонный сок (1:1) станет намного легче.
Не спешите расставаться с пожилыми подчиненными, лучше помогите доработать до пенсии. Поверьте, вам это обязательно зачтется, поможет профессиональному росту, как руководителей. Добро и зло всегда возвращаются. Людская молва далеко бежит!
Предел терпения: что делать, когда сотрудник совершает одни и те же ошибки
Сотрудник, совершающий одни и те же ошибки, испытывает терпение руководителя в не меньшей степени, чем регулярные поправки в системе налогообложения. Хуже всего, когда этот работник профессионально не так плох, и вы в целом не хотите его увольнять. Специалист по кадрам Элисон Грин дает несколько советов менеджерам по работе с теми, для кого совершение ошибок перешло в хроническую стадию, а фраза «Больше так не делай» так же бессмысленна, как урчание кулера в углу кабинета.
Поручите виновнику исправить ошибку
Первое, к чему призывает Грин, — не исправлять ошибки работника вместо него. «Я твердо верю в то, что этот человек доложен самостоятельно найти соответствующее решение», — утверждает эксперт. Создание собственной методики работы над ошибками позволит предотвратить их в последующем. «Если виновник сам разработает план решения задачи, — говорит Грин, — то ему будет проще его придерживаться».
Позвольте сотруднику ощутить последствия своих ошибок
«Я считаю, что человеку нужно самому оказаться в положении, к которому привела его ошибка», — констатирует Грин. Специалист уверена, что работник должен на практике ощутить последствия собственной невнимательности, чтобы избежать подобного в будущем. Например, услышать критику рассерженного клиента из-за неполученного заказа. Или попытаться исправить «костыль» в неграмотно написанном HTML-коде. По мнению Грин, люди совершают одни и те же ошибки, потому что не сталкиваются с их последствиями лично. В худшем случае для них это оборачивается выговором или денежным штрафом, гипертрофирующим разве что недовольство рабочим процессом, но вовсе не старания. «Если есть возможность поручить исправление ошибки сотруднику, ее допустившему, — рассуждает Грин, — то я готова поспорить, что это лучшая профилактика».
Окажите консультативную помощь
Систематические ошибки работника могут быть связаны с оставшимися пробелами в его квалификации. Узнать это можно, только попытавшись эти пробелы заполнить. «Уделите немного времени своему сотруднику, побудьте рядом и понаблюдайте», — советует Грин. Специалист по кадрам предлагает отследить методы работы подопечного, как он организовывает свой день, использует служебные инструменты. Возможно, проблема имеет практические предпосылки. Наставничество может это исправить, но не стоит злоупотреблять. Так, например, Грин рекомендует провести рядом с «проблемным» сотрудником две недели, предоставляя необходимую обратную связь. После — дистанцироваться и посмотреть, совершит ли этот работник ошибки снова. Если да, тогда проблема обусловлена его личными качествами.
Оптимизируйте рабочий процесс
Еще один важный совет Грин обращен к самим управленцам: стандартизируйте и упростите рабочие процессы. Ваш сотрудник совершает одни и те же ошибки? Допустим. Но он ли один? В этом случае кадровый эксперт предлагает применить контрольную проверку, которая заключается в том, чтобы дать выполнить эту же работу другому специалисту. Результат кроется в ответах на вопросы: есть ли общие места, где случаются ошибки? Нужна ли большая автоматизация отдельных процессов? Существуют ли какие-либо препятствия для выполнения работы? Достаточно ли инструментов, ресурсов, времени? «Последнее, что вам нужно, — это чтобы сотрудник каждый раз придумывал новые решения для повторяющихся задач, — говорит Грин. — Такая импровизация — отличный способ закончить работу с ошибками любого рода».
Поговорите
Если решение проблемы свелось к прямому разговору между руководителем и подчиненным — это может значить, что все предыдущие методы не сработали. Это не всегда хорошо, поскольку данные диалоги нередко заканчиваются увольнением. Но даже если у вас нет намерения отпускать сотрудника, Грин советует намекнуть на это в ходе разговора. «Иногда люди просто не воспринимают всерьез свою безответственность, — аргументирует эксперт. — И ваш разговор с этим сотрудником или даже угроза увольнения должны помочь ему осознать последствия его ошибок».
Если после разговора человек все же не исправил свои ошибки (и не компенсировал причиненный вред), и продолжает плохо работать — его нужно увольнять.
Т.е. при первой ошибке нам достаточно с ним поговорить, прояснить ситуацию, найти способы ее исправления и обозначить время на исправление ошибки.
Если же ошибки происходят постоянно (а это означает, что сотрудник их не осознает, не пытается исправить), нужны более строгие меры: наказания и штрафы. Когда даже после этого поведение человека не меняется — остается указать ему на дверь.
Многие руководители не являются сторонниками жестких мер. Однако, если Вы поддерживаете неэффективных специалистов, Вы подрываете свой авторитет в глазах своих подчиненных. Они быстро перестраиваются на такие подходы, как «Одним можно, почему мне нельзя?» или «Смысл мне напрягаться, если это никому кроме меня не нужно!» и пр.