Если секретарь печатает с ошибками

ОШИБКА 1: СЕКРЕТАРЬ РЕГИСТРИРУЕТ ВСЕ ДОКУМЕНТЫ

При учете входящей и исходящей корреспонденции секретарь не различает регистрируемые и нерегистрируемые документы. Он относит к входящим письмам проекты договоров, первичную бухгалтерскую документацию и другую корреспонденцию, которая поступила в организацию без сопроводительного письма. На каждую накладную секретарь ставит штамп «Вх. №__», сканирует ее и заносит в базу данных.

Исправляем ошибку

Поступающие документы делят на регистрируемые и нерегистрируемые. Приведем примерный перечень нерегистрируемых документов:

Если перечисленные документы поступают в организацию без сопроводительного письма, их нужно передавать в соответствующие структурные подразделения.

ОШИБКА 2: СЕКРЕТАРЬ РЕГИСТРИРУЕТ ДОКУМЕНТЫ ДВАЖДЫ

Секретарь совершает ошибку, если создает в организации несколько одинаковых регистрационных форм: например, переписывает информацию из электронного журнала в бумажный и наоборот. Иногда это делают ради безопасности информации. Но это совсем не безопасно. Бумажный журнал могут непоправимо испортить или похитить. Это может стать причиной утечки информации. Электронный журнал или, тем более, систему электронного документооборота обычный пользователь со своего рабочего места не сможет удалить безвозвратно.

Помимо этого, часто дополнительно регистрируют документы, передавая их на подпись директору или коллегам: чтобы не потерялись. Секретарь должен понимать, когда присваивать документу индекс, а когда просто фиксировать информацию. Повторно присвоить индекс – бесполезно потратить время. Если документ все же потеряется, то очередной номер никак не поможет ему найтись.

Исправляем ошибку

Документы регистрируют один раз. Информацию о движении документации фиксируют без присвоения им индексов. Если коллеге нужны для работы какие-либо бумаги, зафиксируйте факт их передачи в журнале передачи документов (Пример 1).

Создайте элементарную табличную форму на бумажном носителе, где записывайте дату передачи, какой документ и кому передаете. Получив документ, получатель должен поставить свою подпись в соответствующей ячейке. Информацию вносят кратко, но точно. Поставив свою подпись в журнале, работник возьмет на себя ответственность за сохранность документа.

Если вы должны передать документы директору на рассмотрение и подпись, то он, конечно, не должен ставить подпись в журнале. Как же учитывать такую документацию?

Документы, которые директор рассматривает и подписывает при секретаре, следует отмечать в обычном блокноте. Учитывать нужно только те документы, которые руководитель хочет изучить получше. В этом случае секретарь может составить таблицу наподобие таблицы для учета передачи документов коллегам. Только вместо подписей нужно ставить отметку – знак того, что документ вернулся с рассмотрения.

ОШИБКА 3: СЕКРЕТАРЬ УЧАСТВУЕТ В ЧУЖИХ ПРОЦЕССАХ

Иногда секретарь (по своей инициативе или по сложившейся традиции) участвует в процессах, к которым не имеет никакого отношения. Вот фрагмент одного из вопросов читателя. «Входящую финансовую документацию учитываю я – помощник директора. Составив реестр, я передаю документы согласно визам в соответствующие службы. После визирования их передают мне, чтобы я отдала их на подпись директору. Подписанные финансовые документы я передаю в бухгалтерию, а договоры – экономистам на регистрацию. Они сами передают их в бухгалтерию. На проход документов уходит около 3 дней… Я не могу сама определять, что в документах могут быть ошибки, а когда они доходят до бухгалтерии, оказывается, что они есть».

Исправляем ошибку

Секретарь должен заниматься управленческими документами, изредка – кадровыми, но не бухгалтерскими, юридическими или производственными. Он не оценивает и не учитывает их. Этим должны заниматься профильные подразделения, они же обязаны обеспечивать сохранность документов, за которые несут ответственность. Если документ на своем маршруте попадает в руки непрофильного специалиста, это только тратит время.

Чтобы понять, что на маршруте документа есть лишние остановки, его нужно представить визуально. Маршрут можно изобразить в виде таблицы (Пример 2).

Проанализируем маршрут заявки. Во-первых, ее согласует должностное лицо, которое не имеет никакого отношения ни к ремонту, ни к оборудованию – это начальник службы безопасности. Во-вторых, подписанием и обработкой исходящего документа занимается приемная генерального директора, хотя в организации есть техническая дирекция.

Менять что-либо пока рано. Сначала нужно понять, почему все происходит именно так. Никто не может объяснить, почему начальник службы безопасности согласовывает такие заявки? Оказалось, что подписывать такой документ может не только генеральный, но и технический директор? В этом случае препятствий для изменения маршрута нет. Регистрировать и отправлять заявку будет секретарь или ответственный за делопроизводство технической дирекции. Это позволит сократить маршрут документа сразу на две остановки, а по временным затратам – минимум на два дня.

Фразы «У нас так принято» или «Это записано в локальном нормативном акте» – не причина, которая позволит организации иметь неэффективные маршруты. Отменять вредные традиции и вносить изменения в любой локальный нормативный акт можно и нужно.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

1. Верность.

Казалось бы, причем тут какая-то верность, если работа связана в основном с бумагами и звонками. А вот именно приверженность и лояльность к своему руководителю, преданность и верность даже важнее стрессоустойчивости и стопки дипломов.

3. Забывчивость.

Проблема серьезная, так как отличная память важнейший навык секретарей. Им нужно помнить многое: где лежат папки с документами, когда нужно позвонить и кому, какие встречи назначены или нужно запланировать, а также знать в лицо каждого сотрудника из офиса и пр.

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

• без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
• у вас ни на что не будет хватать времени;
• вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

• решение вопроса затягивается;
• высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
• работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

• вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
• потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
• сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Почему происходят факапы

Сотрудники совершают ошибки по нескольким причинам. Если это происходит из-за нехватки знаний и soft skills, человеку нужно дать ментора и план обучения. Если ему не хватает ресурсов — пересмотреть загрузку и бюджет проекта, если желания и настойчивости — проверить систему мотивации. Но эти инструменты сработают, только если сотрудник готов меняться.

К счастью, сотрудник был готов пересмотреть свою позицию. Вместе с ним мы вывели проектный менеджмент на новый уровень меньше чем за год. 

Но бывают и более сложные ситуации: например, особо ценные сотрудники намеренно не выполняют общие требования — скажем, талантливый программист отказывается перемещать свои задачи в таск-трекере. Такие звезды часто преподносят свои факапы как особые права. Это плохо действует на весь коллектив: разрушаются проверенные процессы, портится дисциплина. Встречаются сотрудники, которые не только не признаются в своих ошибках, но и пытаются свалить вину на других. С такими лучше не работать.

Shutterstock/retrorocket

Почему покер-фейс так же вреден, как и грубый разнос

Большинство руководителей понимают, что бурная реакция с криками, а тем более оскорблениями и угрозами — это плохо, но сдержаться удается не всегда. В сложные моменты у человека могут сработать поведенческие паттерны, заложенные еще в детстве. Если вы сорвались на подчиненного больше трех раз подряд — это уже не случайность, а паттерн. Чтобы его победить, нужна осознанная работа.

Полностью скрывать свои эмоции тоже не стоит — это может сработать только в минус. Совершив ошибку, человек ожидает определенной реакции со стороны начальства. Если руководителю сообщают о провале, а он сидит с каменным лицом, это обескураживает и пугает еще больше. Лучше открыто, но корректно выразить свое огорчение и предложить сотруднику вместе подумать, как исправить ошибку. 

Чему учат провалы

Вот несколько важных вещей, которые мы поняли после столкновения с разнообразными негативными ситуациями. 

1. Не вините людей за ошибки, а мобилизуйте их для работы над проблемой

Как-то раз у нас сильно упали продажи. Я не стал искать виноватых, вместо этого собрал продажников и сказал: ребята, в этом месяце может случиться кассовый разрыв. Давайте вместе подумаем, почему у нас нет сделок.

И ответ нашелся: мы вспомнили, что некоторое время назад начали искусственно замедлять процесс продаж (дольше вести переговоры с клиентами, откладывать подписание договоров), потому что наше производство не справлялось с растущим объемом заказов. С тех пор наша команда выросла и начала спокойно справляться с загрузкой, но продажи по-прежнему шли медленно. Когда мы это осознали, проблема решилась мгновенно. В тот месяц мы заключили рекордное количество контрактов.

2. Учите сотрудников сообщать о факапах как можно раньше

Иногда сотрудники скрывают ошибки до последнего, надеясь разобраться самостоятельно. Вот к чему это может привести.

Николай Петелин, сооснователь банка «Точка», руководитель направления МСБ банка «Восточный»:

Однажды при запуске услуги по регистрации ИП я нанял на это направление перспективного, как мне показалось, сотрудника и отпустил вожжи. А через несколько месяцев выяснилось, что все это время он вместо упрощенной системы налогообложения оформлял клиентам общую, где размер налога выше в разы. Из-за того, что режим налогообложения можно менять только раз год, клиенты компании целый год бы платили повышенные налоги. 

Я исповедую принцип, что если клиент пострадал из-за твоих действий, в том числе финансово, ты должен ему все возместить. Сумма возмещения быстро росла и по первичным подсчетам могла дойти почти до 3 млн рублей. Все это время сотрудник знал о своей ошибке, но не приходил и не сознавался.

О проблеме мы узнали от клиента. Мне пришлось оперативно нанять более опытного бухгалтера из старой гвардии. Она, успев переоформить части клиентов документы, снизила сумму возмещений почти в пять раз. Наши потери были бы меньше, если бы сотрудник рассказал о проблеме вовремя.

3. Конфликты в коллективе повышают риск провалов

Федор Борщев, ex-руководитель проектов «Студии Артемия Лебедева», ex-CTO «ГдеМатериал», консультант-CTO iGooods: 

Когда-то я с партнером пришел руководить командой, в которой все программисты были на ножах и между собой, и с бизнес-заказчиком. Продукт каждую неделю падал, причем каждый раз по новой причине. Каждое обсуждение превращалось в эмоциональную перепалку. Вместо того, чтобы системно разбирать и чинить проблемы, люди винили друг друга: каждый факап воспринимался как предательство, а плохо написанный код — как личная лень программиста.

Мы договорились писать после каждого серьезного фейла Post mortem — документ, в котором рассказывается, почему ошибка случилась, как она развивалась, какие системы защиты не сработали и как ее предотвратить в будущем. 

На проекте был большой технический долг, поэтому договорились с бизнес-заказчиком, что будем разбираться с ним параллельно с разработкой новых функций. За три-четыре месяца спокойно его закрыли. Продакшн перестал падать, в команде наступил мир. Она до сих пор успешно приносит бизнесу деньги.

4. Важно научить команду сверяться с видением заказчика

Многие провалы происходят из-за дискоммуникации между начальством и сотрудниками. 

Николай Петелин: 

В банке разрабатывали дизайн приложения. Ответственный за этот проект руководитель полгода показывал стейкхолдеру банка отдельные элементы дизайна, а когда за месяц до релиза дизайн продукта был презентован целиком, то неожиданно выяснилось, что весь стиль этой работы руководству не нравится. Для разработки этого дизайна нанимали стороннюю команду, потратили много времени и денег, а теперь все это полетело в корзину. Произошло это из-за того, что стейкхолдер, не видя весь дизайн целиком, дорисовывал себе совершенно другую картину, а сотрудник не учитывал этот момент.

И последнее. Чтобы сотрудники не боялись сообщать о своих ошибках и проблемах, руководитель всегда должен быть открыт для беседы. Если нет времени обсуждать каждую мелочь, нужно дать людям больше полномочий — тогда в случае обнаружения ошибки они остановят проблемный процесс сами, не тратя драгоценное время на согласования. 

Как достичь максимума

• Реакция на ошибку сотрудника должна зависеть от ее причины. Если ему не хватает знаний или ресурсов, это не его ошибка. Если он не согласен с перечнем своих обязанностей, нужно искать компромисс. И только в случае твердого нежелания меняться с сотрудником лучше расстаться.
• Не допускайте появления в коллективе звезд, которые подают свою небрежность в работе как особые права. Это плохой пример для остального коллектива. 
• Не отвечайте на сообщение об ошибке сразу, если чувствуете усталость или раздражение, — отложите разговор на час или на следующий день. 
• Грубость и угрозы в рабочем общении неприемлемы, но и полное отсутствие реакции со стороны руководителя может сработать в минус. Не скрывайте, что вы расстроены из-за ошибки, предложите сотруднику выработать план по ее устранению. 
• После каждой неудачи пишите Post mortem — документ с объяснением, почему произошла ошибка и как ее избежать в будущем. 
• Учите сотрудников сообщать о проблемах как можно раньше — это поможет минимизировать убытки от провала. 
• Отслеживайте конфликты в коллективе — они часто мешают конструктивной работе и усугубляют последствия ошибок.
• Иногда неудачи происходят из-за того, что сотрудник вынужден долго ждать обратной связи от руководства. Чтобы избежать этого, будьте открыты для общения с подчиненными или дайте им больше полномочий. 

Фото на обложке: Shutterstock/retrorocket