Что такое ошибка подбора персонала

Каждый руководитель и собственник бизнеса сталкивается c проблемами в подборе персонала. Ошибаясь в выборе сотрудника, компания делает стратегическую ошибку в развитии команды. Нет команды – нет развития. Идет отставание развития бизнеса от конкурентов. Ошибки в подборе персонала тянут вниз всю компанию. Поэтому наравне с вопросами в направление продаж, маркетинга, логистики важно уделить внимание тому, как не совершить ошибки в подборе персонала.

Эксперты в этой теме предпринимали попытки решить данные проблемы каким-либо способом: писали книги, делились своим опытом. На тему подбора персонала написано достаточно много книг и статей в интернете и журналах.

Все проблемы и ошибки в HR сфере можно сгруппировать в три блока:

• найм (подбор персонала)
• оценка персонала и адаптация
• развитие персонала.

Применяя свой личный профессиональный опыт и проанализировав современную литературу компетентных авторов по HR теме, я выделил 10 основных ошибок в подборе персонала.

Ошибка № 1: Не инвестировать руководителю свое время в отбор ключевых сотрудников

Кто такой ключевой сотрудник? Это любой сотрудник, который выполняет ежедневную работу на своем участке, и может стать слабым звеном в случае невыполнения задачи поставленной руководителем. Любая задача в компании, проходя бизнес-процесс, может остановиться на этом сотруднике.

Компании бывают разные и у всех отличаются этапы развития (стартап, развитие, зрелость, спад). Поэтому на разных этапах нужно нанимать разных сотрудников. На каждом этапе есть своя специфика подбора. На этапе стартапа нужны сотрудники с универсальными навыками и нужна взаимозаменяемость, часто руководители не знают кого брать и как эта позиция называется, есть пересечение функций, нет четких функциональных обязанностей. Позиция формируется на ходу развития компании. И часто нет времени на то, чтобы подумать. Часто на этом этапе одной из ошибок является — не делать анализ рынка труда. Руководители не успевают анализировать.

Далее на этапе роста хотим брать новых сотрудников, но берем не тех. В чем ошибка? Нужно брать сотрудников, которые приносят в Компанию деньги, а часто берут тех, кто их тратит, на сопровождение бизнесе, а не на привлечение нового потока денег. Стратегически они должны приносить «кровь», а они их тратят. Это приводит к тому, что компания сталкивается с проблемой развития.

Следующая проблема: руководители не успевают отследить сколько стоит настоящий профессионал. Настоящий профессионал – это специалист, которой приносит компании больше в несколько раз, чем он стоит.

На этапе зрелости – когда многие бизнес-процессы уже формализованы, составлены регламенты и инструкции. Нужны сотрудники, которые выполняют все эти регламенты. Нужна исполнительность и высокая ответственность. Часто еще на этом этапе идет специализация по отделам и направлениям. И нужно нанимать узких специалистов.

На этапе спада – когда продажи в компании падают, товары уходят с рынка нужна высокая лояльность от сотрудников, так как растут конфликты в коллективе. Еще от сотрудников требуется инициативность и креативность в придумывании новых товаров и направлений для бизнеса.

Как видите, на разных этапах развития компании нужны разные качества сотрудников. Важно это учитывать при подборе.

Ошибка №2: Не делать анализ рынка труда

Рынок труда сейчас на стороне кандидата, многие компании испытывают недостаток в персонале. На встречах с компаниями я рассказываю о том, что сейчас идет демографический спад. Физически молодых специалистов стало меньше. Это последствия снижения рождаемости в 90-х годах. Количество молодых специалистов в возрасте от 20 до 29 лет снизилось почти в 2 раза за последние 10 лет: с 23 млн. человек в 2005 году до 14 млн. руб. в 2015 году и по прогнозам до 11 млн. чел в 2020 г.

По данным статистики работных сайтов на рынке труда складывается следующая ситуация: в Москве количество вакансий от работодателей на позицию Менеджер по продажам в 2 раза больше, чем самих кандидатов на эту позицию. А секретарей, офис-менеджеров в 5 раз больше, чем самих вакансий для этих кандидатов. Руководителей среднего и высшего звена, также больше в 5 раз, чем вакансий. Остальные профессии распределяются плюс-минус одинаково по количеству вакансий и кандидатов. В ИТ-сфере соотношение практически 1:1. Другое дело, что хороших программистов очень мало, поэтому по ним в последние годы существенный дефицит!

Работать будет все сложнее. Найти новых компетентных сотрудников будет крайне проблематично. Амбиции молодых специалистов будут высокие, а уровень профессионализма — низкий. Кто сталкивался – тот знает, с какими «специалистами» периодически приходится сталкиваться. Зачастую это связано с нежеланием людей вкладываться в качество своего образования.

Ошибка №3: Не следить за зарплатами специалистов на рынке труда

Частой ошибкой у руководителей является предлагать кандидатам зарплату ниже рынка. Поэтому в компанию не приходят профессионалы. Например, сейчас в Москве нижний уровень окладов для менеджеров по продажам составляет 50 тыс. руб. Ниже этой ставки кандидаты чаще всего не рассматривают вакансии.

Ошибка №4: Затягивание поиска

Как говорят мои коллеги: «Хорошие кандидаты долго не ждут, их уводят конкуренты».

По данным рынка, хороший кандидат находит работу за неделю, а не за месяц, как это было раньше. «Окно возможностей» сокращается, нужно быть быстрыми.

В некоторых компаниях процесс подбора затягивается на 2-3 месяца. Есть и такие, у кого подбор одного специалиста длиться полгода. Это отрицательно сказывается на затратах. Далее в статье, в качестве примера, я приведу диапазоны цифр по стоимости подбора.

Ошибка №5: Использовать слишком много критериев отбора

Часто руководители при подборе выставляют слишком много критериев для кандидатов. Сколько же критериев должно быть? По оценке экспертов, рекомендуется не более пяти критериев для оценки кандидата. Важно, чтобы эти критерии были основными, которые влияют на работу.

Как правило, руководитель хотят получить уже готового специалиста, который смог бы приступить к работе сразу. Но таких специалистов очень мало, их на всех не хватает. Поэтому сейчас стоит больше обращать внимание на способность кандидата быстро обучаться, адаптироваться, мобилизоваться и влиять на результат.

Ошибка №6: Неверное представление о стоимости привлечения сотрудников

Знаете ли Вы сколько стоит привлечение одного специалиста или его замены? Какие затраты учитывать? В стоимость замены входят как прямые затраты — на увольнение, на поиск и наем, на вхождение в должность; так и косвенные, неявные затраты — снижение производительности, снижение лояльности или потеря клиентов, репутационные риски, потеря бизнеса, потеря экспертизы, недополучение прибыли в отсутствие сотрудника.

В Москве, в среднем, замена одного рабочего составляет – 75 тыс. руб. (что составляет примерно 23% от годовой зарплаты), замена одного сотрудника уровня специалиста обходится компаниям в 141 тыс. руб. (21% от годовой з/п), подбор топ-менеджера обходиться почти в 361 тыс. руб. (20% от годовой з/п).

Все эти расходы нужно учитывать и анализировать эффективность подбора, адаптации и мотивации персонала.

Часто для малого и среднего бизнеса эффективнее отдать подбор персонала на аутсорс или брать персонал в лизинг.

Содержание в штате HR специалиста компании в среднем в месяц обходиться в 95 тыс. руб. (включая затраты на зарплату, отчисления, рабочее место, больничные и отпускные), в год получается более 1,1 млн. руб.

Ошибка №7: Неумение привлекать персонал по рекомендации

По оценкам экспертов, более 30% потребности в персонале можно закрывать через привлечение кандидатов по рекомендации сотрудников компании, профессионалов в этой отрасли. Хорошими каналами для поиска специалистов являются: выставки, конференции, деловые мероприятия.

У каждого профессионала в списке контактов найдется десяток телефонов нужных специалистов. С каждым годом все больше значение приобретают социальные сети, как канал поиска кандидатов.

Ошибка №8: Не брать руководителям самим рекомендации с прошлых мест работы

Руководителям важно самим брать рекомендации о кандидате с прошлых мест работы, а не только поручать данную работу HR или помощнику. Только в личной беседе с другим руководителем можно задать интересующие вопросы о кандидате и понять все нюансы с прошлого места работы. Тем более что с коллегой управленцем разговор чаще будет более откровенным.

Ошибка №9: Нет системы адаптации нового сотрудника в компанию

Вспомните свой первый день работы в новой компании! Если Вы собственник, то в первый день Вы наняли себя. И последнему новому своему сотруднику в первый день Вы организовали ввод в должность. А теперь вспомните о предыдущем сотруднике. Что Вы рассказывали ему?

Работаете ли Вы по правилам? Есть ли у Вас система, которая позволяет сказать, мы – ответственные, мы – заботимся! Вот твое рабочее место. Вот мы побеспокоились о тебе!

Если же, не проделана определенная работа по адаптации, то сотрудник уходит через два месяц или даже раньше через 2 неделе.

Задумывались ли Вы почему? Потому что нет системы адаптации, нет стандартов качества. И это не возведено в систему.

Вообще-то текучка должна быть. Не должно быть «застоя крови». Норма 7-8%.

А у Вас текучка в пределах нормы?

Порядка 80% людей, уволившиеся в первые 6-12 месяцев работы, принимают решение об уходе в первые 2 недели работы. Почему? Основные причины ухода:

— несовпадение реальности с ожиданиями кандидата. Несовпадение происходит с тем, что кандидату рассказывали на собеседовании;

— информационный вакуум, в который попадает сотрудник. Это отсутствие вообще систематизированной информации или информации так много, что сотрудник в ней теряется;

— сложность интеграции в новую компанию. Когда кандидату не оказывается должного внимания;

— уделяется адаптации время по остаточному принципу.

Цель адаптации: снижение издержек организации. И об этом необходимо помнить.

За счет чего происходит снижение издержек организации:

— за счет того, что сотрудник скорее входит в должность. Это значит, что он быстрее выходит на тот уровень производительности, который от него требуется;

— снижается количество ошибок. За счет того, что мы его обучаем;

— и как следствие — снижение уровня текучки кадров.

Ошибка №10: Не вкладываться в HR маркетинг

Сейчас все больше и больше компаний задумались про HR маркетинг, стали создавать отдельные сайты с описанием вакансий, фотографиями сотрудников и рассказами, почему кандидату интересно будет придти работать именно в эту компанию.

В компаниях появились системы новой мотивации, когда сотрудники во внутреннем корпоративном портале ставят друг другу лайки, баллы или другая внутренняя валюта, которая затем тратиться на всякие полезности для себя или отдела.

Задача сейчас любой фирмы, независимо от размера, вкладываться в HR маркетинг, т.е. делать компанию привлекательной для кандидатов.

Задача сделать бренд компании узнаваемым и привлекательным для кандидатов, и тем самым повысить поток кандидатов и привлечь лучших специалистов в условиях дефицита кадров.

В итоге, инвестирование своего времени в подбор ключевых специалистов, анализ рынка труда и адаптации новых сотрудников, будет способствовать эффективному развитию Вашего бизнеса. А использование всех рекомендаций из статьи выведет Компанию на новый уровень качества персонала.

Желаю вам избежать ошибок и найти лучшие таланты для вашей компании!

Вадим Морозов, Директор Кадрового агентства HR CONSULT

Недавно в архиве сайта мы нашли статью, которая была написана более восьми лет назад, но так и не испортилась, не устарела Разве что в мелочах и отдельных деталях. До сих пор многие компании с трудом справляются с подбором персонала, а рекрутеры допускают те же ошибки, что и несколько лет назад. Мы уверены, что хотя бы пару ошибок из пятнадцати, разобранных в статье, совершал любой специалист по подбору. Хотя навряд ли в этом признается. Полезного чтения! 

Предисловие

Знаете, какой самый верный способ добиться хорошего результата? Сделать то, что вы задумали, БЕЗОШИБОЧНО. Именно ошибки исполнения сводят на нет все замечательнейшие замыслы и прекрасные начинания. Именно человеческие ошибки заставляют рушиться дома и мосты, тонуть корабли, гибнуть армии. Планируя что-либо, мы всегда хотим «как лучше». И воображение уже рисует прекрасные картины висячих садов, цветущих оазисов и финансового благополучия. Кто из нас, приступая к выполнению какого-то плана, не думал о том, как всё должно быть в итоге? Но вот что-то произошло — и… Кругом руины, дым, пепел, и ваше место уже не на белом коне, но на паперти, а в руках не кубок победителя, но жестянка с двумя медяками. А виной всему — какие-то мелочи, на которые вы вовремя не обратили внимания.

В рекрутинге есть много нюансов, пренебрежение каждым из которых может сильно осложнить вашу работу. Мы насчитали пятнадцать основных ошибок, которые «попадают в колёса» специалистам по подбору персонала и всё портят. Причём эти ошибки мы встречали как у начинающих рекрутеров, так и у специалистов со стажем.

Удастся ли избежать их вообще? Ответ на этот вопрос для каждого будет своим, но точно можно сказать одно: если заранее знаешь, где именно в траве лежат старые ржавые грабли, то и опасность получить ими по лбу сильно уменьшается!

В нашем обзоре фатальных ошибок рекрутинга мы будем двигаться естественным путём — от начала работы с вакансией до её завершения. И встретимся с каждой из поджидающих опасностей по порядку. При этом сразу оговорим, что рассматриваем ошибки именно специалиста по подбору, оставляя «за кадром» нашего обзора моменты, связанные с управленческой компетентностью «заказчика», как то: назначение адекватного вознаграждения специалисту, чёткое формулирование должностных обязанностей, наличие в компании адаптационного плана и систем обратной связи с сотрудниками. Эти вопросы — тема для отдельного большого исследования.

Ошибка первая. Некачественное «снятие» (сглаза) заказа

Работа рекрутера начинается со снятия заказа. При этом совершенно не важно, работаете ли вы в компании или рекрутинговом агентстве. И в том, и в другом случаях вам приходится иметь дело с кем-то, кто озвучивает вам условия заявки на подбор персонала. Вы встречаетесь с каким-то человеком, который вам говорит: «Нам нужен новый сотрудник!» (далее мы будем называть человека, озвучивающего заказ, «заказчиком»). И дальше вы начинаете обговаривать то, чем этот сотрудник будет заниматься и сколько за это получать. Это и есть снятие заказа. И прискорбность ситуации заключается в том, что

70 % рекрутеров при снятии заказа ограничиваются общей информацией!

Они спрашивают «в общем», не стараясь вникать в детали. Но именно «детали» и будут на самом деле интересовать соискателя!

Соискателя на вакансию «менеджер по продажам» будет интересовать: какие позиции занимает компания на рынке, каково качество продукта, насколько активно ведётся рекламная поддержка прямых продаж, будет ли он работать с имеющейся базой клиентов, либо ему придется собирать собственную с нуля, какова принятая в компании система материальной мотивации, существует ли система штрафов, каковы перспективы роста (как в материальном отношении, так и в иерархическом), и так далее и тому подобное, без конца.

И если вы не знаете всех этих мелочей, значит:

1. Не сможете составить привлекательного объявления о вакансии. У вас получится средней невзрачности сообщение, ничем не выделяющееся из общей массы таких же серых объявлений.
2. Не сможете заинтересовать кандидата вакансией, если на все его вопросы о частностях ответите: «Я не знаю точно…»
3. Не сможете качественно обработать поток соискателей, направляя «заказчику» кандидатов, которые, узнав о вакансии побольше, просто откажутся её рассматривать.

Кроме того, у всех этих соискателей, которым вы не сможете ответить на их вопросы, останется о вас впечатление как о «девочке или мальчике, которые ничего не понимают в вопросе, а сидят и строят из себя». И кто знает, как и когда это впечатление сыграет против вас?

Кстати, в эту ловушку попадают как начинающие, так и вполне опытные рекрутеры. Если первые просто не знают, о чем спрашивать, то у вторых часто происходит подмена понятий: услышав название вакансии, рекрутер «достраивает» образ своими представлениями о профессии и в соответствии с тем, «как это обычно бывает». Но реальные условия порой различаются в нескольких конкретных компаниях вплоть до противоположности!

Поэтому, начиная работу с вакансией, уделите максимум внимания деталям, подробно выясните специфику компании, особенности будущей работы «заказываемого» специалиста. Потратьте время на поиск неофициальной информации о компании, разных сплетен и слухов, проверьте их — соискатель, например, может вдруг спросить: «Правда ли, что в этой компании сотрудников крупно штрафуют даже за мелкие провинности?»

При оформлении заявки используйте специальные подробные анкеты-заявки, которые помогут вам не забыть уточнить количество сотрудников в отделе, куда требуется сотрудник и критерии прохождения испытательного срока.

Информация, которую вы собираете, должна делиться на две группы:

1. Информация о компании (время существования на рынке, специфика деятельности, достижения, неудачи, победы, скандалы, особенности корпоративной культуры и внутреннего распорядка, организационная структура и прочее).
2. Информация о вакансии (причины возникновения, место вакансии в иерархической структуре компании, должностные обязанности, условия труда — материальные и нематериальные, критерии прохождения испытательного срока и другое).

Кроме того, при сборе информации постарайтесь найти как можно больше наглядного материала о компании (буклеты, каталоги, грамоты, корпоративные газеты и т. д.), всё это пригодится вам во время презентации компании соискателю.

Ну и, наконец, в процессе работы с вакансией фиксируйте все те вопросы соискателей, на которые вы не смогли дать внятного ответа. И проясняйте их у вашего заказчика. Лучше об этом единожды спросите вы, чем тридцать раз — соискатели.

Ошибка вторая. Отсутствие обсуждения заказа

Эту ошибку в массовом порядке совершают представители рекрутинговых агентств и молодые менеджеры по персоналу компаний. Суть её в следующем — сформулированные заказчиком требования считаются некоей незыблемой реальностью, которая обсуждению не подлежит.

При том, что практически все рекрутеры считают своих заказчиков людьми слабо разбирающимися в тонкостях подбора, тем не менее, их даже самые безумные заявки часто берутся в работу без обсуждения и корректировки.

А заказчики, в свою очередь, из-за отсутствия у них информации о методах подбора и актуальных тенденциях рынка труда, исходят в своих заявках из предположений, основанных либо на устаревших данных, либо и вовсе на собственных иллюзиях (например: «Все должны считать счастьем работу в нашей компании, даже за маленькие деньги!»)

Итогом становится девальвация авторитета рекрутера, который взялся за вакансию, но не способен её выполнить.

Но! Большая часть заказчиков вполне способна адекватно реагировать на профессиональную аргументацию! А если вы имеете дело с теми из них, кто адекватно реагировать не способен, тем более важно, чтобы ваше мнение прозвучало и было отмечено как «особое мнение». Чтобы потом, когда начнутся неудачи, было очевидно — это ошибка заказчика, а не ваш непрофессионализм.

Итак — будьте для своих заказчиков не безмолвными исполнителями, но консультантами, владеющими ситуацией на рынке труда и умеющими дать профессиональный совет. (Кстати, имейте ввиду, что профессиональный совет не сводится к предложению увеличить окладное предложение по вакансии! Анализируйте ситуацию в комплексе, ищите разные способы повышения привлекательности вашего предложения!)

Ошибка третья. Максимизация требований на вакансию

Эта ошибка немного похожа на предыдущую и тесно с ней связана. Суть её сводится к тому, что требования, предъявляемые к потенциальному соискателю, максимизируются. Данная ошибка отражает позицию «Нам нужны только лучшие!»

Например, кандидату необходимо в работе знание английского языка. Кандидаты тщательно тестируются на этот предмет и тщательно же отсеваются. А английский, между тем, работнику будет нужен лишь для работы с несколькими каталогами продукции, то есть, реальная потребность в языке — на уровне школьной программы, только словарный запас побольше.

Или, скажем, требования к образованию и опыту работы. Часто встречаются пожелания профильного образования и долгого, успешного и не менее профильного опыта работы. При этом, не отдаётся отчёт в том, что:

1. Из-за сравнительной молодости бизнес-сферы в нашей стране, в большом количестве отраслей профильное образование и длительный профильный опыт работы — явления взаимоисключающие.
2. По этой же причине «профильное» образование, полученное в советское и постсоветское время, часто не имеют ничего общего с современной ситуацией.
3. И по той же причине есть большое количество специалистов, ставших таковыми «самостоятельно», получившими свои знания и навыки в результате самообразования.

Максимизация требований приводит, во-первых, к резкому сужению поля поиска кандидатов: «удовлетворяющих самым строгим требованиям» всегда значительно меньше чем «простых». А во-вторых, максимизируя требования, рекрутер часто закладывает мину замедленного действия: «максимальный» работник и требования к работодателю предъявляет максимальные. И это означает дополнительные расходы на зарплату, соцпакет, какие-нибудь дополнительные специальные условия и прочее, и всё лишь для того, чтобы через некоторое время это ценный кадр уволился по причине невозможности самореализации в вашей компании.

Поэтому, работая с вакансией, старайтесь подбирать не «самых лучших», а «самых подходящих»!

Ошибка четвёртая. Чрезмерная формализация требований

Эта ошибка — оборотная сторона самой рекрутинговой технологии. Не устанавливая формальных критериев, рекрутер теряет основы отбора кандидатов, но, стремясь к формализации, попадает в другую ловушку. Излишняя формализация приводит к резкому сокращению потока кандидатов, которые могли бы быть интересны. Источниками чрезмерной формализации могут быть как заказчик, так и сам рекрутер. Например, заказчик может требовать обязательного образования в конкретном вузе. И все соискатели, получившие образование во всех других вузах нашей необъятной Родины, отсеиваются «автоматом», ещё на этапе рассмотрения резюме. Так же могут вводиться ограничивающие признаки по опыту работы, сфере и пр.

Разумеется, грань между необходимой и излишней формализацией крайне тонка. Но работа с вакансией обычно довольно чётко её обозначает: если «формально подходящих» кандидатов мало или совсем нет, а вот потенциально интересные, но в формальные рамки «не влезающие» — есть, значит, что-то не так с требованиями.

Ошибка формализации очень тесно связана с ошибкой № 2, отсутствием обсуждения заказа, поскольку жёсткие формальные ограничения всё-таки чаще всего налагаются заказчиком и являются результатом его собственных установок и иллюзий.

Чтобы не стать жертвой чрезмерной формализации требований, рекрутеру необходимо сформировать собственное чёткое представление о вакансии и тех задачах, решать которые придётся подбираемому специалисту и, рассматривать кандидатов, в первую очередь, с этой точки зрения. Каждое формальное требование должно быть обосновано конкретными обстоятельствами вакансии, а не личными представлениями типа «я считаю, что хороший специалист должен обязательно иметь диплом MBA, а все прочие — это так, недоучки».

Ошибка пятая. Стереотипные действия при организации потока соискателей

Смысл пятой ошибки прост — рекрутер совершает ряд одних и тех же стереотипных действий, вне зависимости от особенностей вакансии и сферы подбора. Например, все вакансии обязательно публикуются газетах, или наоборот, повально размещаются в интернете, в то время как целевая аудитория газет не читает или напротив, ухитряется обходиться без Интернета.

В рамках работы по одной вакансии стереотипизация проявляется в отсутствии вариабельности размещаемых объявлений, публикации одного и того же неизменного текста и предлагаемых условий, публикация объявлений без адаптации к конкретному рекламоносителю (сайту или другому СМИ) и т. д.

Рекрутер, привыкший действовать стереотипно, оказывается очень уязвимым в ситуациях, отличающихся от стандартных. Например, при работе по новой, не встречавшейся ранее вакансии. Или при изменении обстоятельств поиска.

Как следствие, рекрутером могут по привычке производиться действия, уже не приносящие должных результатов, а лишь отбирающих время и деньги. Кроме того, стереотипы накладывают ограничения на поиск новых ходов и решений, что также может понизить эффективность работы специалиста.

В качестве примера нестереотипного решения хочется привести случай, произошедший в одной компании при поиске IT-специалиста. Один из откликнувшихся на объявление программистов был очень интересен компании, однако отличался в высшей степени неформальным подходом к жизни и работе и старался «пройти собеседование по электронной почте». Отчаявшись заполучить его на собеседование «вживую», менеджер по персоналу ответила ему на очередную порцию «электронных» вопросов: «А это ты узнаешь, если бросишь пиво и Quake, и притащишь, наконец, свою задницу на собеседование!» Кандидат пришёл уже на следующий день.

Ошибка шестая. Недостаточные, или однонаправленные действия

Недостаточные действия часто приводят рекрутеров к уверенности, что вакансия «дохлая». Получив вакансию в работу, рекрутер размещает её, например, на сайте www.hh.ru и ждёт результата. Через неделю ожиданий он приходит к мысли, что работать по этой вакансии невозможно — нет потока. Либо, например, основной упор в работе делается на поиск резюме в соответствующих базах данных.

Эта ошибка наиболее часто совершается руководителями небольших компаний, поставленных перед необходимостью подобрать себе нового сотрудника, а также начинающими рекрутерами без опыта работы в кадровых агентствах. И именно эта ошибка составляет причину львиной доли обращений к услугам рекрутинговых агентств.

Решение же лежит в простом осознании того факта, что задача поиска и подбора персонала не может решаться «в свободное от работы время», как не может решаться и с помощью какого-либо одного действия. Для эффективного «закрытия» вакансии необходимо задействовать самые различные источники кандидатов, работать с текстами объявлений, обновлять информацию о вакансии и делать всё это постоянно.

Ошибка седьмая. Отсутствие отслеживания эффективности действий по привлечению кандидатов

К большому сожалению, эту ошибку совершает до 90 % рекрутеров. А, между тем, она может стать причиной того, что называют «эффектом хомячка» — производству огромного количества работы без сколько-нибудь ценного результата.

Итак, отслеживание эффективности. Для успешной работы с вакансией крайне важно представлять себе отдачу от производимых вами усилий. Размещая вакансию на четырёх «работных» сайтах и в двух печатных изданиях, вы должны чётко себе представлять, сколько резюме пришло с каждого из рекламоносителей, и какого они были качества. В противном случае есть шанс регулярно тратить много времени и денег впустую.

Каким образом можно отследить эффективность? Как правило, это бывает достаточно несложно. Во-первых, используя коды вакансийи требуя от кандидатов их обязательного указания в ответном письме (например, оговаривая в тексте объявления, что резюме без указания кода не рассматриваются). Так, для вакансии маркетолога могут быть созданы следующие коды:

Размещено на www.Job.ru: Mark-J/;

Размещено на www.Job.ru с другим текстом объявления и зарплатными ожиданиями: Mark-J-2;

Размещено на www.Rabota.ru: Mark-R;

Опубликовано в газете «Работа для Вас»: Mark-rdw.

Получая резюме с подобными пометками и фиксируя их количество, а так же качество (т. е. степень адекватности заявленной вакансии) вы получаете возможность оценить степень перспективности каждого из рекламоносителей и отклик на вносимые вами изменения в текст объявления о вакансии. Это позволит вам сосредоточить свои усилия на тех направлениях работы, которые действительно дают результат.

Кстати говоря, отношение соискателей к указанию кода вакансии определённым образом характеризует их. Как правило, резюме без кодов бывают отправлены либо в результате «веерной рассылки», (когда отправляются сразу сотни экземпляров, в надежде что хоть одно, да попадёт куда-нибудь), либо соискателями, не желающими считаться с требованиями работодателя даже в малой степени.

Если ваши соискатели отличаются «непробиваемым упорством» и категорически не желают указывать код вакансии, можно использовать более трудо- и ресурсоемкий, но зато и более надёжный способ.

В этом случае для разных объявлений или разных групп объявлений создаются различные группы контактов. Этот способ оправдан, в основном, при работе с электронными адресами — используя бесплатные почтовые службы или корпоративный почтовый сервер, можно создавать их неограниченное количество, в зависимости от ваших потребностей. С телефонами и факсами в этом отношении гораздо сложнее, поскольку далеко не всегда в организации бывает возможность развести три группы объявлений по трём разным телефонным линиям. Тем более, что при неравномерной отдаче от различных объявлений, это неизбежно приведёт к тому, что часть линий будет постоянно занята, а часть — простаивать без загрузки.

Если же основной поток откликов соискателей идёт через телефон, у рекрутера всегда остаётся возможность уточнить у соискателя источник информации. То есть, просто спросить: «А где вы прочли наше объявление?» Как правило, человек звонящий по объявлению в газете, держит эту газету перед собой. Правда, если объявление было встречено в Интернете, то его чаще всего копируют без пометок на сайт-источник и тут достоверно установить источник бывает затруднительно.

Ошибка восьмая. Избыток ручной работы

Эффективность работы рекрутера зависит и от того, насколько много «ручных» действий он совершает. Просто удивительно, сколько рабочего времени «поедают», казалось бы, простые и маленькие действия, а также то, что традиционно считается неотъемлемой частью рекрутинга. К числу «убийц времени» можно отнести, например: приём откликов по телефону, «бумажную» базу данных соискателей, «структурированную базу данных» с ручным внесением резюме, а также телефонный рассказ о том, как добираться до места собеседования. Рассмотрим каждого хронофага по отдельности.

1. Работая по различным вакансиям, рекрутер обычно указывает в своих объявлениях весь спектр возможных контактов — телефон, e-mail, skype… Это связано с боязнью «потерять» ценного кандидата из-за того, что ему вдруг окажется недоступен какой-либо из указанных видов связи.

Но вакансия вакансии рознь. Работа с вакансиями низового уровня, как правило, немыслима без телефона. Более того, подавляющее большинство претендентов на такие вакансии вообще не представляет, что такое «резюме» и потому общение с ними сразу начинается с телефонного интервью и устного выяснения ключевых моментов их трудовой биографии.

А для подавляющего большинства претендентов на вакансии среднего и высшего уровня электронная почта является привычным и удобным инструментом работы. Однако, соискатели на такие вакансии, видя в объявлении номер телефона, часто предпочитают вначале позвонить и порасспросить о вакансии поподробнее, прежде чем высылать своё резюме. Как правило, подобные «уточнения» отнимают большое количество времени рекрутера и заканчиваются традиционно — предложением отправить резюме на указанный в объявлении адрес.

2. Боязнь «потерять соискателя» приводит также к накоплению неоправданно большой «бумажной» базы резюме. Собственно, «базой данных» это собрание не является — просто напросто все полученные резюме копятся в одной или нескольких больших кучах с минимальной систематизацией, постепенно занимающих всё большее пространство офиса. Подобное скопление «ценных бумажек» бывает малополезно в повседневной работе рекрутера, но если он всё-таки решает «поработать с базой», то эта «работа» может затянуться на несколько часов. Как правило, результативность работы с «бумажной» базой бывает удручающе мала.

Для того, чтобы не тратить бесполезно драгоценное рабочее время, необходимо в основу формирования базы данных положить иные принципы. Если нет возможности перевести базу в электронный формат, следует хранить лишь те резюме, которые относятся к так называемой «высшей категории», т. е. резюме редких специалистов и кандидатов с уникальным опытом. При этом крайне желательно на хранящихся резюме делать какие-либо пометки относительно собственных впечатлениях от конкретного специалиста, если была возможность с ним пообщаться. Причём, ценность такие пометки имеют только в том случае, если они информативны для всех подборщиков, имеющих доступ к данному собранию резюме. Пометки типа «Похожа на свекровь» могут рисовать для вас полноценный образ, но абсолютно бесполезны для всех, кто будет работать с этим резюме после вас. Подобный подход позволяет резко уменьшить количество хранящихся в базе резюме, но зато сильно повышает эффективность работы с ней.

3. Электронная база данных, призванная экономить время рекрутера и упрощать работу с ней, нередко сама становится причиной нерационального использования рабочего времени. Касается это, в первую очередь, так называемых «структурированных баз данных», т. е. баз данных, имеющих большое количество формальных полей, заполняемых вручную. Это приводит к тому, что рекрутер, желающий добавить в б/д то или иное резюме, вынужден потратить до получаса времени, «забивая» необходимые поля в ней. Мало того, что подобная операция «отъедает» рабочее время, так ещё и из-за постоянного временного цейтнота, рекрутер часто формально относится к заполнению форм, стараясь отделаться от этой обязанности побыстрее. В итоге, хранимая базой данных информация теряет свою ценность и сама база утрачивает всякий смысл.

Одним из встреченных нами вариантов решения проблемы заполнения б/д в компаниях с большим потоком входящих резюме является введение должности оператора, основная должностная обязанность которого — «забивание» полученных резюме в базу данных. Однако, подобное решение отнюдь не является оптимальным, т.к. оператор, как правило, не обладает достаточной квалификацией для качественной сортировки резюме, а кроме того, проблема формального отношения к заполнению и здесь не теряет своей актуальности.

На наш взгляд, оптимальным решением является использование неструктурированных баз данных (т. е. хранение полных текстов резюме с расширенными возможностями поиска по хранящимся файлам), либо применение «интеллектуальных» баз, автоматически распознающих в сохраняемых резюме ключевые поля — ФИО, контакты и пр.

4. Четвёртым «пожирателем времени» становится рассказ о маршруте до места собеседования. Как правило, он занимает от трёх до семи минут в зависимости от понятливости собеседника и простоты маршрута. В течение рабочего дня это описание повторяется несколько раз, что в сумме составляет до часа рабочего времени. При этом, далеко не всегда эта традиционная часть рекрутерской работы бывает необходима.

Разумеется, в случае с кандидатами на низовые позиции, всё общение с которыми строится с помощью традиционных средств коммуникации, избегнуть объяснения маршрута можно, лишь переключив соискателя на секретаря или коллегу с тем, чтобы маршрут рассказали они. В некоторых компаниях для этой цели используется специальный цифровой автоответчик (к его недостаткам относится невозможность соискателя задать уточняющие вопросы). А вот при работе с соискателями, широко использующими интернет и электронную почту, у рекрутера есть замечательная возможность избавить себя от маршрутной рутины, отправив ссылку на карту, выслав описание маршрута.

Помимо экономии времени, электронное описание маршрута уменьшает количество заблудившихся соискателей, в то время как при записи адреса «на слух» соискатели часто упускают часть важной информации, надеясь на свою память и знание местности.

Таким образом, уменьшая количество «ручной» работы в процессе рекрутинга, специалист получает возможность более эффективно использовать своё рабочее время.

Ошибка девятая. Отсутствие информации о предметной сфере

Начиная работать с вакансией, рекрутеры часто имеют очень слабые знания о предметной сфере, в которой работает требуемый специалист. И это также может сильно снизить эффективность процесса подбора и его результативность. Незнание предметной сферы не позволяет рекрутеру качественно провести первичный отсев резюме, выстроить грамотный план собеседования, выяснить моменты, связанные с ключевыми компетенциями для данного специалиста. В итоге, подбор сводится к оценке личностных характеристик и внешнего вида, в то время как профессиональные качества специалиста остаются «за бортом». Наиболее часто эта ошибка встречается в работе представителей рекрутинговых агентств, так как им, с одной стороны, достаются вакансии самого различного плана, а с другой — в кадровых агентствах традиционно высока текучесть кадров и новые сотрудники начинают осваивать «с нуля» сам рекрутинг, им не до тонкостей чужих предметных сфер.

Разумеется, рекрутер не может быть специалистом во всех сферах, с которыми ему приходится сталкиваться. Однако, получив в работу ту или иную вакансию необходимо собрать как можно больше информации об особенностях данной профессии, её тонкостях и сложностях. Преодолеть препятствие предметной сферы позволяет личная специализация рекрутера — принятие в работу определённого круга вакансий, особенности которых уже хорошо изучены.

Ошибка десятая. Отсутствие плана оценки кандидата

«По правильному», перед собеседованием с кандидатом необходимо спланировать процедуру собеседования. Впрочем, план собеседования подразумевает не столько список конкретных вопросов, которые будут задаваться соискателю, сколько чёткое определение критериев, которые будут оцениваться при общении с конкретным кандидатом на конкретную вакансию. И вот этим-то планом рекрутеры в большинстве случаев пренебрегают, полагаясь на некое «внутреннее чувствование». И когда дело доходит до необходимости дать чёткий ответ на вопросы, касающиеся мотивации соискателя, его профессиональной компетентности и прочих конкретных характеристик, рекрутеры «плывут», не имея внятного ответа на эти вопросы.

Нужно ли говорить, что пробелы в оценке соискателя автоматически приводят к повышению риска принятия на должность неподходящего кандидата. Поэтому крайне важно составлять перед началом работы с вакансией список оцениваемых критериев и строить собеседования с кандидатами в соответствии с этим списком.

Ошибка одиннадцатая. Промедление в обработке информации

Ошибка столь же естественная, сколь и роковая. Причём, в отличие от ряда предыдущих ошибок, ей, в первую очередь, подвержены представители компаний, а не рекрутинговые агентства. Сущность ошибки проста — получаемые резюме далеко не всегда обрабатываются рекрутерами с надлежащей скоростью. Причин тому много — от банальной нерасторопности конкретного специалиста по подбору, до особенностей вышестоящего руководства, предпочитающего «давать информации отлежаться». Однако, в условиях современного рынка труда со всё более явным дефицитом квалифицированных кадров, подобное «вылёживание» приводит к тому, что интересующий специалист устраивается в другие, более «поворотливые» компании.

Обработка информации в организациях «пробуксовывает» на самых различных этапах — начиная от обработки резюме рекрутером и своевременного приглашения интересных специалистов, до движения соискателя по дальнейшим этапам собеседований. В некоторых компаниях проходит до месяца от первичного собеседования кандидата в отделе персонала, до принятия окончательного решения о его трудоустройстве. Понятно, что количество лояльных соискателей, готовых ждать принятия решения бесконечно долго, крайне невелико. Соответственно, промедление в обработке информации — одна из самых критических ошибок в организации подбора персонала и специалист, заинтересованный в благополучном исходе его миссии, должен приложить все усилия к ускорению этого процесса.

Ошибка двенадцатая. Отсутствие заботы о продвижении имиджа компании и вакансии, слабое или неправильное мотивирование кандидата

Как ни странно, рекрутеры часто забывают, что их работа не сводится к оценке кандидатов и отсеву неподходящих. Важнейшие заботы специалиста по подбору персонала — мотивация соискателя, развитие и поддержание у него интереса к работе в данной компании, а также формирование и поддержание положительного имиджа компании на кадровом рынке. Обе эти задачи должны решаться в том числе и на уровне отдела персонала, и находятся в компетенции рекрутеров. Грамотное мотивирование соискателей существенно снижает потери в кандидатах, а формирование позитивного кадрового имиджа способствует увеличению количества и качества соискателей на вакансии компании. Однако, при всей несомненной пользе описанных процедур, в 97 % компаний отсутствует целенаправленная осознанная работа в этих направлениях. В лучшем случае, рекрутеры действуют интуитивно, в худшем — процесс рекрутинга строится совершенно без учёта названных проблем и оказывает отрицательное влияние как на мотивацию соискателей, так и на кадровый имидж компании в целом.

Ошибка тринадцатая. Отсутствие профессиональной рефлексии и статистики работы с вакансией

Эта ошибка — непременный спутник ошибки № 7 (отсутствия отслеживания эффективности действий по привлечению кандидатов). Как правило, специалист, «не забивающий себе голову» отслеживанием эффективности рекламы, не обращает внимания и на прочие составляющие своей работы. А зря — именно рефлексия является признаком высокого профессионализма специалиста. Для профессионального роста рекрутера и для увеличения эффективности работы с вакансиями крайне важно вести подробную статистику работы с вакансиями. То есть имеет смысл учитывать следующие показатели:

• общее количество полученных резюме, с учётом различных источников;
• число резюме, взятых из них в дальнейшую работу;
• количество проведённых по ним первичных телефонных собеседований;
• число соискателей, приглашённых в итоге на очное собеседование;
• число кандидатов, рекомендованных для дальнейшего собеседования с заказчиком;
• результаты этих собеседований.

Данная информация позволяет специалисту увидеть как недостатки в собственной работе, так и моменты, являющиеся «тонкими» для данной вакансии вообще. 

Ошибка четырнадцатая. Неумение получить обратную связь

После того как кандидат отобран рекрутером, он отправляется «выше». «Заказчик» общается с кандидатом и даёт свой ответ — подходит / не подходит. И как раз в этом месте и происходит ошибка № 14. Её источник кроется в том, что «заказчик», как правило — человек далёкий от психологии и теории менеджмента, поэтому свой вердикт он выносит бытовым языком, часто понятным лишь ему самому. Он может сказать, что кандидат «какой-то скользкий» или «ну, такой… как заноза в заднице!», или просто «не такой, не наш, давайте других». Обратная связь от «заказчика» — поворотный момент в работе рекрутера, основываясь на ней рекрутер должен корректировать свои действия, портрет идеального кандидата. Какую коррекцию можно произвести по вышеприведённым откликам? Понятно, что этой информации явно недостаточно. Следовательно, рекрутер должен получить нужную ему информацию для принятия важных решений.

Однако другим своим краем проблема обратной связи «упирается» в отсутствие у самих рекрутеров чёткой карты рекрутинга — зачастую они и не представляют, о чём спрашивать у такого маловразумительного заказчика.

В итоге, часто рекрутер предпочитает «фырчать» в адрес заказчика, но довольствоваться такой обратной связью, направляя кандидатов уже «широким фронтом», рассчитывая, что хоть какой-нибудь из них не будет «похож на занозу».

Соответственно, верным способом избегнуть ошибки № 14 будет разработка чётких критериев отбора специалиста и плана проведения собеседования с «заказчиком» для установления с ним качественной обратной связи.

Ошибка пятнадцатая. Отсутствие сопровождения кандидата после трудоустройства

Как ни странно, но многие рекрутеры полагают свою миссию выполненной после того, как с представленным ими кандидатом «заказчик» заключает трудовой контракт. Однако, остаётся ещё непростой период испытательного срока, в течение которого отношения «заказчика» и кандидата могут внезапно прерваться. На этот период приходится и адаптация кандидата в новом коллективе и «приглядывание» к кандидату со стороны руководства.

И, как показывает практика, в этот период довольно велик процент разрывов отношений не только в результате «неподхождения» работника и работодателя, но и в результате взаимного недопонимания каких-либо моментов должностных обязанностей или пунктов контракта.

В подобной ситуации рекрутер может выступить в качестве своеобразного посредника, выступая «переговорщиком» между кандидатом и «заказчиком». Текущая задача рекрутера — исключить возможность того, что стороны просто не поняли друг друга, но «пошли на принцип».

Сопровождение трудоустроенных кандидатов по разному выглядит для рекрутеров кадровых агентств и «внутренних рекрутеров». Если для первых оно сводится к одной-двум заранее оговорённым телефонным беседам с трудоустроенным им кандидатам и обсуждении вопросов, связанных с общим настроением специалиста, а также соблюдением компанией декларированных ранее обязательств, то для «внутреннего рекрутера» открываются широкие возможности управления адаптацией нового сотрудника в коллективе.

В качестве заключения

Мы добрались до финальной части нашего доклада. В нём мы перечислили пятнадцать ошибок в подборе персонала, каждая из которых может иметь фатальные последствия для результативности рекрутинга. Перечислим их ещё раз:

1. Некачественное «снятие» заказа.
2. Отсутствие обсуждения заказа.
3. Максимизация требований на вакансию.
4. Чрезмерная формализация требований.
5. Стереотипные действия при организации потока соискателей.
6. Недостаточные, или однонаправленные действия.
7. Отсутствие отслеживания эффективности действий по привлечению кандидатов.
8. Избыток ручной работы.
9. Отсутствие информации о предметной сфере.
10. Отсутствие плана оценки кандидата.
11. Промедление в обработке информации.
12. Отсутствие заботы о продвижении имиджа компании и вакансии, слабое или неправильное мотивирование кандидата.
13. Отсутствие профессиональной рефлексии и статистики работы с вакансией.
14. Неумение получить обратную связь.
15. Отсутствие сопровождения кандидата после трудоустройства.

Выстраивая рекрутерскую работу с оглядкой на этот список, вы можете существенно повысить эффективность своего труда и перейти на качественно новый уровень профессионализма. Мы надеемся, что наш труд поможет сделать вашу работу проще, и при этом более эффективной.

Создание эффективной команды, которая даёт результат, начинается с построения грамотной системы найма и адаптации сотрудников.

Со стороны может казаться, что в процедуре поиска персонала нет ничего сложного, однако на деле рекрутинг – это целое искусство, требующее HR -менеджера полной отдачи и глубинного понимания специфики своей работы. Поскольку нередко ошибки в найме могут стоить очень дорого. И речь здесь далеко не о финансах: упустить «правильных кандидатов», способных работать эффективно и приносить прибыль компании – потеря более значительная.

Давайте вместе разберёмся, каких ошибок следует избегать при найме.

Ошибка №1. « В поисках супергероя»

Бесспорно, каждый собственник стремится создать сильную команду, состоящую из суперспециалистов, способных выполнять эффективно сразу несколько функций и приносить огромную прибыль компании. Обычно собственник руководствуется такой логикой: «Нам нужен универсальный солдат, который будет делать мою работу, а еще вот это и это».

То есть ошибка возникает ещё на этапе составления портрета кандидата. Не существует готовых супергероев. Вы выращиваете их самостоятельно, исходя из интересов и целей вашей компании. Поэтому искать нужно не универсалов, а перспективных специалистов, которые могут подстраиваться под среду и расти в ней.

Для этого необходимо чётко прописать функционал для каждого сотрудника в компании и подбирать специалиста, соответствующего тем качествам, которые требуются для успешной работы в конкретной должности.

Ошибка № 2. «Совместить несовместимое».

Одна из самых распространённых ошибок – неправильная оценка качеств и компетенций кандидата.

Не нужно углубляться в психологию, чтобы понимать: для работы с документами требуется усидчивость, внимательность и скрупулёзность. Для работы с клиентами – развитые навыки общения, умение расположить к себе, уверенность и стрессоустойчивость. Ни в коем случае нельзя менять их местами.

Человеку, обожающему путешествия и новые впечатления, будет скучно сидеть в офисе по 8-10 часов и разбираться в таблицах и графиках. Зато финансист, влюблённый в цифры и ценящий во всём точность, будет ощущать себя на рабочем месте так же воодушевлённо, как предыдущий кандидат на вершине Килиманджаро.

Ошибка №3. «Стресс-интервью» и продажа ручки

Предлагать кандидату продажу ручки на интервью – не только прошлый век, но и показатель некомпетентности менеджера по персоналу.

Это в равной степени относится и к так называемым «стресс-интервью», целью которого служит создание напряжённой обстановки и выведение из равновесия кандидата. Делать этого ни в коем случае не стоит. В конце концов, вы снимаете не реалити-шоу, а нанимаете на работу профессионала.

Оценить его способность выходить из стрессовых ситуаций можно и без таких радикальных методов. Для этого достаточно задавать правильные вопросы, касающиеся его предыдущего опыта работы.

Ошибка №4. Промедление в озвучивании решения

Срок между собеседованием и принятием окончательного решения о трудоустройстве не должен затягиваться на недели и месяцы. Опыт показывает, что количество лояльных соискателей, готовых ждать принятия решения бесконечно долго, крайне невелико. Поэтому, если кандидат, устраивает вас по всем параметрам, не стоит медлить с приглашением. В обратном случае, когда мы не можем дать положительного ответа, также следует как можно скорее дать обратную связь кандидату.

Ошибка №5. «Сотрудник принят – найм завершён»

Ошибочно думать, что найм заканчивается с выходом сотрудника на работу. Рекрутеры часто забывают, что их работа не сводится только к оценке кандидатов и отсеву неподходящих. В числе важнейших забот специалиста по подбору персонала – мотивация соискателя, развитие и поддержание у него интереса к работе на период адаптации.

Если новый работник не сможет влиться в коллектив, почувствовать себя на своем месте, проникнуться корпоративной культурой, то он не сумеет эффективно работать в компании. Это может привести к тому, что он попросту покинет компанию в короткий срок. А значит, вся предыдущая работа HR -специалиста обесценивается. Поэтому следует помнить: найм заканчивается успешным прохождением испытательного срока. Только в этом случае мы можем говорить об эффективной работе рекрутера.

Делитесь в комментариях своим мнением по данному вопросу.

Большинство компаний допускают одни и те же ошибки при подборе и найме специалистов – от неправильного описания вакансии до нежелания копаться в прошлом претендента. Особенно высокой для бизнеса оказывается цена найма «не того человека» в отдел продаж — ведь от этого подразделения зависит выручка и общее благосостояние бизнеса. О том, как избежать ошибок в найме, в своей авторской статье рассказал эксперт в построении и реорганизации отделов продаж Дмитрий Герасименя.

I. Не прописаны базовые бизнес-процессы подбора специалистов в компанию

Для чего это нужно. Когда под рукой есть чек-лист компетенций, которые вы хотите видеть в будущем сотруднике, и инструкция, по которой выстраивается разговор с соискателем, обрабатывать резюме и собеседовать кандидатов становится в разы проще и быстрее.

Минимум, что должно быть у вашего HR-специалиста:

• Два портрета будущего сотрудника: идеальный и реальный. Идеальный более чёткий и точный, реальный – обычно описывает диапазон того или иного критерия. Например, идеальный возраст соискателя – 30 лет, реальный – 25-35 лет.

• Шаблон «продающей» вакансии
  (с указанием основных опций, важных для соискателя).

• Скрипт проведения телефонного интервью с претендентом (экономит время и не позволяет соискателю «убалтывать» собеседующего).

• Скрипт проведения собеседования
  (массового и индивидуального).

II. Отсутствует статистика по каждому из этапов подбора персонала

Для чего это нужно. Чтобы HR-специалист работал строго по регламентам, а руководитель мог в любой момент проверить эффективность этой работы.

В минимальном варианте статистика должна показывать следующие данные:

• Количество размещенных вакансий. Чтобы увеличить охват, на каждую должность размещаем две вакансии, которые отличаются друг от друга. Отличия могут быть как в тексте вакансии (более серьёзная и более легковесная подача), так и в способах размещения на сайте (платный и бесплатный вариант).

• Охват по каждой вакансии
  (зависит от названия/заголовка вакансии и её принадлежности к профессиональной области).

• Количество откликов на каждую вакансию.

• Количество кандидатов, с которыми проведены телефонные интервью (после первичного отсева HR-oм сюда попадают от 30 до 60% поступивших резюме).

• Количество назначенных собеседований (доходит порядка 30-60% от тех, кто прошёл телефонные интервью).

• Количество дошедших на собеседования (обычно это 60-70% от назначенных собеседований).

Далее этапность воронки зависит зависит от наличия в компании как самого обучения, так и мотивирующих факторов: конкурентной заработной платы, социальных преимуществ, удобной инфраструктуры и т.д. Если всё это присутствует – добавляются пункты:

• Количество дошедших до обучения (80-90% из прошедших собеседование); 

• Количество допущенных к зачёту (60-70% от тех, кто начал обучаться);

• Количество дошедших до экзамена (70-80% от числа сдавших зачёт);

• Количество заключённых рабочих контрактов (20-30% от числа сдававших экзамен).

Таким образом, чтобы нанять двух хороших менеджеров по продажам, на входе воронки у компании должно быть порядка 150 откликов на вакансию. Те, кто сдавал экзамен, но не получил работу, идут в кадровый резерв компании.

Кейс. Мы подбирали менеджеров по продажам услуг в международную консалтинговую компанию, которая занималась открытием банковских счетов и регистрацией компаний в Гонконге и Европе. Чтобы облегчить порог вхождения, отбирали кандидатов среди банковских сотрудников. Сразу столкнулись с поголовным непониманием продукта: претенденты не знали, как действует эта услуга в других странах, какие процедуры нужно совершать при тех или иных операциях и т.д. При продаже продукта стандартной сложности мы начинаем с тестирования продающих способностей кандидатов, и только потом допускаем до изучения продукта. Здесь же из-за сложности продукта сделали наоборот.

Мы прописали процесс обучения специалистов: какая информация им необходима, в какой «дозировке» и последовательности. После получения необходимой информации от заказчика подготовили серию обучающих видео по 10-15 минут с кодовыми словами внутри. Два дня длилось обучение кандидатов продукту, затем принимали зачёт (именно здесь спрашивали кодовое слово). После чего ещё один день длилось обучение продажам, и завершающим этапом следовал экзамен.  Все вопросы для зачётов и экзаменов были прописаны заранее. На экзамене кандидат должен был продать услугу собственнику компании. В результате из 22 претендентов, допущенных к обучению, работу получили 2 менеджера.

III. Сначала функции – затем сотрудник. Не наоборот

Многие компании ищут менеджера по продажам, который, по мнению собственника, должен просто «уметь хорошо продавать». Но функции этого специалиста не прописаны чётко — ни в портрете кандидата, ни в тексте вакансии.

И чаще всего повторяется одна и та же схема: человека берут на должность и начинают его нагружать функциями по ходу дела. А новичок оказывается не готов к такому развитию событий.

Из-за этого у сотрудника может возникнуть перегрузка (или её ощущение), что в итоге выливается в недовольство, увольнение и рост текучки кадров для компании.

IV. Рекрутёры не используют HR-маркетинг

В первую очередь важность HR-маркетинга не понимают сами собственники. Но ещё хуже, когда понимание отсутствует на уровне HR-ов. Отчасти это объяснимо –непонимание преимуществ HR-маркетинга связано с банальным недостатком образования.

Поэтому до сих пор огромная часть рекрутёров использует собственные (и зачастую устаревшие) базы соискателей, а размещается только на специализированных сайтах-агрегаторах вакансий. И почти никто не использует для поиска сотрудников таргетинг и посадочные страницы. Таргетинг через Facebook и Instagram позволяет настроить максимально точную рекламу: именно на людей с искомыми качествами и интересами, проживающих именно там, где нужно работодателю.

Те компании, которые используют хотя бы таргетинг и посадочные страницы (исходя из моего опыта, это всего 5-10%), уже получают преимущества перед другими работодателями, которые пользуются только сайтами-агрегаторами вакансий.

V. Вакансии не продают работу в вашей компании

У крупных сайтов-агрегаторов есть готовые шаблоны для работодателей по правильному составлению вакансии. И большинство компаний воспринимают их как инструкцию и руководство к действию, заполняя вакансии строго по шаблону. В результате сайты завалены однотипными вакансиями, в которых по порядку расписаны основные пункты: «обязанности-требования-условия-опыт работы».

А ведь одному только пункту, на каких условиях будут взаимодействовать работодатель и сотрудник, нужно уделять до 70% текста вакансии! Потому что именно это интересует кандидатов.

Также обратите внимание, чтобы в конце описания присутствовал call-to-action (призыв откликнуться) и было указано ограничение по времени (до какого числа действует вакансия). Из своего опыта также отмечу, что использование юмора и креативности в тексте вакансии значительно повышает её охваты и конверсию в отклики.

VI. Отсутствие базы кандидатов и кадрового резерва

Вести такую базу лучше всего в CRM-системе или хотя бы в таблице. Так можно сэкономить много времени, особенно – в случае внезапного увольнения или болезни ключевого сотрудника. Если такое вдруг случается – компании часто вынуждены обращаться к тем, у кого такие кадровые резервы имеются «здесь и сейчас» – в кадровые и HR-агентства. Однако для бизнеса стоимость экстренного подбора HR-специалиста обойдется в его среднюю зарплату, а то и выше.

VII. Плохая работа с источниками информации о соискателе

Перед началом собеседования обязательно проверьте соцсети кандидата, сделайте несколько звонков его руководителю и коллеге с предыдущих мест работы. Здесь нужно заранее подготовить вопросы, которые нужно задать о сотруднике. Это позволит сэкономить время и усреднить полученную информацию.

Если мы берём на работу руководителя отдела продаж, то требования возрастают ещё больше. Рекомендую прозвонить минимум три-четыре компании, в которых он раньше работал, и получить как минимум две обратные связи в каждой из них.

Также рекомендую обращать внимание на наличие у претендента другого бизнеса. Во-первых, он может скопировать какие-то ваши ноу-хау себе и уйти. Во-вторых, он уже может обладать определённой внутренней свободой и не станет эффективно работать «на дядю».

Кейс. Ищем руководителя отдела продаж на мебельное производство, просматриваем вакансию соискателя, который оставил отклик. У него указаны три места работы (продолжительные) в этой должности. Звонок в первую компанию – ответ: «У нас кандидат не работал в качестве руководителя, был менеджером, который даже не прошёл испытательный срок». Во второй и третьей компании – аналогичные ответы. То есть в резюме человек врал – надежде на то, что эти вещи никто проверять не станет.

VIII. Затягивание процессов поиска, собеседования, утверждения и адаптации

На рынке действуют сотни тысяч «продающих» компаний. И все они охотятся на одного специалиста – руководителя отдела продаж. Допустим, у вас большая компания и пять этапов собеседования на такую вакансию. Но вы не делали срез по конкурентам, а у них это – три этапа, то конкуренты получают преимущество перед вами и будут готовы сделать предложение кандидату раньше.

И это касается всего. Если вы не перезваниваете вовремя, срываете или переносите сроки этапа собеседования – ваш идеальный кандидат всё ближе к выходу на работу к конкурентам.

Из моей практики, хороший менеджер по продажам «уходит» с рынка максимум за две недели.

IX. Предложение «продавать ручку»

Порядка 50% компаний сегодня предлагают соискателям «продать ручку». Особенно грешат этим небольшие коллективы (до 10 человек), в которых нет отдельного HR-специалиста, и первый этап собеседования проводит действующий руководитель отдела продаж.

Так вот: большинство людей, которые просят сделать это, не могут сами её продать. Да и в целом продажа ручки – не показатель. Для соискателя продать что-то устаревшее, мало кому нужное, да ещё и в условиях ограниченного времени – довольно большой стресс. Поэтому лучше попросите кандидата продать вам тот товар или услугу, которые он продавал ранее. Так вы сможете увидеть соискателя в более привычной и комфортной для него ситуации, а значит – лучше оценить его профессиональные навыки.

X. Не прописана и не внедрена система адаптации

Во многих компаниях новому человеку дают скрипт и говорят: «Звони, продавай». Нет обучения, нет наставника, нет даже куратора. И если менеджер не продал ничего в течение двух недель – считают, что это плохой менеджер. А это далеко не всегда так.

После проведения собеседования, но до подписания договора желательно провести с претендентом тестирование и обучение. Именно в такой последовательности.

Тестирование проводят на этапе собеседования (на втором, если их несколько) либо дают домашнее задание – для самостоятельного выполнения. Затем заключают либо контракт с испытательным сроком, либо договор подряда и только после этого проводят обучение (обычно – во время испытательного срока). Далее, по итогам завершения обучения, уже принимают решение о переводе на постоянную должность в штат.

Очень важно ПРОПИСАТЬ, что именно является адаптацией сотрудника и какой чётко измеримый результат она должна принести (количественные и качественные показатели). Чаще всего результатом являются первые эффективные действия менеджера: количество звонков, встреч и конверсия из них в продажи. Только исходя из чётких числовых показателей и их сравнения с другими претендентами можно делать вывод о профпригодности кандидата.

Источник: Probusiness.io.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».

На первый взгляд стороннему наблюдателю может казаться, что поиск и привлечение в компанию новых сотрудников – совершенно простая задача. Составил вакансию, отправил в интернет, в итоге набежала толпа соискателей. Однако на деле подбор кадров – серьезный и довольно хлопотный процесс. Нужно обладать настоящим мастерством, чтобы верно заполнить кадровые бреши и вывести бизнес заказчика на новый уровень. 

Разбираемся в методиках и инструментах подбора персонала, делаем прогнозы на будущее и смотрим, какие ошибки лучше не совершать в рекрутинге. 

Подбор персонала: что это такое?

Подбор персонала – это поиск сотрудников, отбор подходящих кандидатов, проведение собеседования и помощь в адаптации в компании. В штате крупных организаций задачами подбора кадров занимаются HR-менеджеры или рекрутеры. Некоторые компании обращаются к специализированным сайтам и кадровым агентствам. В любом случае рекрутер должен понимать специфику той или иной фирмы, куда требуются сотрудники, ее кадровых потребностей и в целом рабочих процессов. 

Существует точечный и массовый подбор. В первом случае HR-менеджер должен найти кандидата на одно вакантное место. Во втором – требуется сразу несколько человек, чаще всего речь идет о линейном персонале. 

Примеры: 

Точечный подбор. Компании нужен руководитель отдела, специалист какого-то подразделения. Здесь важны компетенции кандидата, качество его работы. 

Массовый подбор. Продуктовый магазин набирает в штат продавцов, грузчиков, уборщиков. Предстоит выбирать из десятков анкет подходящих работников.     

Процесс подбора персонала

Для того, чтобы подбор кадров проходил максимально эффективно, без лишних трат времени и денег компании, HR-менеджеры заранее разрабатывают стратегию и придерживаются четкого плана. 

Опытные рекрутеры берут за основу своей стратегии такие принципы:  

• подходят к подбору кандидатов творчески, отбрасывая шаблоны. У каждой компании особенные потребности, необходимы специалисты с определенными навыками. HR-менеджеры сначала изучают эти боли, а затем формируют вакансии исходя из них;
• расширяют список источников подбора работников. На помощь приходят новые технологии. Отличных сотрудников можно найти где угодно, в ход идут даже таргетинг и контекстная реклама;
• используют HRM-системы (Human Recourse Management) для автоматизации рабочих процессов. Они позволяют отыскать контакты в базе быстро;
• создают  EVP (Employee Value Proposition) – ценностное предложение от компании. Список выгод, которые можно предложить кандидатам, помогает привлекать настоящие таланты; 
• смотрят глубже, чем на красный диплом вуза. Бывают случаи, когда в принципе высшее образование не делает сотрудника ценным, а человек без диплома, наоборот, может оказаться гением в своей стезе. 

Подготовленный заранее план – это экономия времени самого рекрутера и ресурсов компании в процессе подбора кадров. 

В четком плане прописаны и методы отбора персонала, которые HR-менеджер собирается использовать: 

• определяет бюджет на поиск кандидатов, учитывая каждую деталь;
• составляет график найма – когда, сколько и каких сотрудников пригласить на работу;
• знакомится с бизнес-планом компании и определяет, каких кадров не хватает сейчас, а какие потребуются в будущем; 
• подбирает инструменты и методы набора кадров, чтобы оптимизировать процесс.

IT-системы подбора персонала

Настоящей находкой в процессе подбора персонала становится ATS-система. Это программное приложение, которое гарантирует эффективность поиска и подбора кадров, помогает найти действительно качественных специалистов, сэкономить время рекрутера. ATS-система подойдет тем, у кого нет своей базы кандидатов, но в компании работает несколько HR-менеджеров. Приложение делает за рекрутера то, что отнимает массу времени и сил: аналитику, CV-парсинг, формирует перечень соискателей, переносит информацию в отдельную систему, сводит бухгалтерские данные в единый отчет. Это позволяет автоматизировать часть процессов подбора кадров.

К услугам рекрутеров несколько ATS. Выбор одной из них зависит от того, сколько человек работает в штате организации, в том числе HR-менеджеров, сколько кадров требуется набрать и объем средств, которые предприятие готово потратить на поиск и подбор персонала. 

Рассмотрим более подробно часть ATS-платформ: 

FriendWork Recruiter. Ищет и объединяет в одном месте кандидатов по резюме с сайтов по поиску работы и социальных сетей. Умеет выстраивать аналитику, а также можно прямо в приложении проводить с кандидатами интервью в видео-формате. 

Хантфлоу. Облачная CRM с внутренней почтой, которая позволяет общаться с соискателями. Работает во всех браузерах компьютеров и ноутбуков. Анализирует воронки кандидатов, ищет резюме с разных источников, включая джоб-борды. 

Mirapolis HCM. Подходит для корпораций и среднего бизнеса. Повышает эффективность подбора, найма, обучения и адаптации сотрудников на предприятии. Оценивает потенциал коллектива и управление им. 

Lumesse TalentLink. Облачное решение для автоматизации подбора персонала. Само формирует заявки на поиск сотрудников и составляет трудовой договор. С ним легко отслеживать статус вакансий, историю изменений, отбирать отклики, назначать встречи и собеседования. Каждый участник этого процесса может быть пользователем системы и иметь свой личный кабинет.  

Talantix. Автоматический импорт откликов с вакансий с крупных площадок по поиску работы. При этом резюме обновляются автоматически. Можно быстро найти подходящего кандидата по словам, вакансиям, региону, зарплате, возрасту и даже причине отказов. 

Методы подбора сотрудников

Методов подбора персонала достаточно много. Выбор зависит от  поставленных целей. Также имеет значение сама компания, которая подыскивает сотрудников: ее особенности позволяют использовать только определенные методы. Обычно в ход идут сразу несколько, иначе не получается закрыть вакансии. 

Поговорим о 5 основных методах подбора сотрудников: 

Рекрутинг

Это стандарт, основа работы любого HR-специалиста: обзвон, написание писем, переписка в соцсетях с соискателями, которые здесь и сейчас ищут работу.  

Executive Search

Или прямой поиск. Подбор персонала среднего и высшего звена, например, опытных топ-менеджеров, руководителей отделов, людей с редкими профессиями. Такие специалисты не остаются долго без работы, обычно либо уже трудоустроены, либо в пассивном поиске. Рекрутер ищет классных специалистов и потенциальных рекомендателей, но без привязки к компаниям-конкурентам.  

Headhunting

В буквальном смысле охота за профессионалами, переманивание специалистов из определенных компаний-конкурентов. Это не обязательно должен быть крупный или мелкий руководитель, представитель редкой профессии, речь может идти и о просто хорошем специалисте в своем деле. Рекрутер должен не просто отыскать подходящего профессионала, но и убедить его сменить компанию, попробовать силы в новых задачах. 

Разновидность обычного хедхантинга – агрессивный хэдхантинг. Рекрутеры в этом случае не рассматривают свободные кадры. Их цель – заполучить высококлассного специалиста, уже работающего на другую компанию. Чтобы выполнить задачу, они вмешиваются в бизнес-процессы конкурентной организации, узнают всю, даже личную информацию о кандидате, подкупают рекомендателей и  людей, которые претендуют на должность в компании, практикующей агрессивный хэдхантинг. Например, чтобы получить место, нужно дать информацию о лучшем коллеге с предыдущего места работы.  

Скрининг

Метод представляет собой первичный отбор и подбор соискателей по основным требованиям вакансии: опыт работы, сфера деятельности, квалификация, знакомство с теми или иными технологиями. Без оценки личностных качеств и мотивации. В итоге на руках рекрутера оказываются резюме только более подходящих кандидатов именно по профессиональным критериям. Скрининг используют, если нужно отыскать персонал младшего звена, например, водителей, продавцов, бухгалтеров, секретарей и т.д. Впрочем, иногда его применяют и для отбора специалистов среднего звена.   

Preliminaring (прелиминаринг)

Подбор кадров «на будущее»: приглашение на стажировку или производственную практику студентов или выпускников вузов, которые хорошо себя зарекомендовали в учебе, демонстрируют яркие профессиональные качества. Так формируется костяк людей, которых можно научить работать именно в этой компании в надежде, что в будущем именно они принесут ей успех, а, возможно, дорастут и до топ-менеджеров. 

Инструменты подбора персонала

Инструментов подбора персонала в арсенале рекрутера тоже достаточно. Чаще всего используют только несколько из них, но для серьезных вакантных постов и крупных компаний список инструментов расширяют. 

Основные инструменты подбора персонала:

• сканирование резюме. Стандартная процедура оценки кандидата по его резюме: оценивают квалификацию, стаж, возраст; 
• интервью. Они бывают самыми разными: 

1. Традиционное – краткое при личной встрече или по видео. Помогает понять, насколько человек общительный, разбирается в профессии. 
2. Проективное – кандидат показывает, как он видит те или иные задачи, предлагает способы их решений. 
3. «Вrainteaser»– соискатель решает сложные задачи на логику. 
4. Структурированное – простая форма интервью в формате «вопрос-ответ».
5. Стрессовое – проверяет, какой ответ даст соискатель, если вопрос совершенно неожиданный.
6. Провокационное – человек получает отказ в найме. От того, как он себя поведет в этом случае, зависит решение рекрутера. 
7. Техническое – в интервью участвует сам заказчик.

Это лишь несколько типов интервью, могут использоваться и другие разновидности.

• ассессмент-центр. Анализ поведения кандидатов в реальных рабочих условиях. Если нет такой возможности, то рекрутеры могут смоделировать ситуацию. Этот инструмент позволяет определить, подходит ли соискатель определенной компании, впишется ли в ее корпоративную культуру;
• тестирование. Тестовые задания показывают качества личности кандидата, а, главное, уровень его знаний. Ведь в резюме может быть написано одно, а на деле окажется совсем другое; 
• соционика. Не каждый человек по своему соционическому типу сможет работать на той или иной должности. Соционика определяет, вписывается ли кандидат в эту вакансию по стилю работы и коммуникации;
• оценка по социальным сетям. Социальные сети могут рассказать о кандидате многое. Именно там можно узнать больше о личности соискателя, сравнить информацию с некоторыми моментами в резюме. 

Принципы подбора персонала

Набор персонала в организации отвечает двум основным принципам, которые диктует закон: 

1. Никакой дискриминации
2. Объективность оценки качеств кандидата

Но есть и другие принципы. У каждой отдельно взятой компании они свои – все зависит от типа деятельности, стратегии развития бизнеса, системы управления персоналом. 

Однако, если посмотреть внимательно, то у предприятий имеются общие особенности в процессе отбора персонала.

Все компании обращают внимание на такие моменты: 

• насколько хороша мотивация к работе, перекликаются ли личностные качества и приоритеты кандидата с философией и кредо фирмы;
• соответствует ли соискатель по своему стажу и знаниям в профессии той вакансии, на которую претендует;
• оценка лидерских качеств, особенно если речь идет о руководящей должности;
• есть ли в человеке сильные стороны, которые не проявляются в обычных условиях, прогноз его будущих успехов на предприятии;
• насколько быстро человек сможет прижиться в конкретном коллективе, начать бурную деятельность, способен ли подчиняться начальству.

Этапы подбора персонала

Процедура набора персонала представляет собой своего рода воронку – от малого к большему. В итоге все заканчивается приемом на работу или отказом. Каждая компания выбирает свой алгоритм отбора и найма персонала. 

Разберем общий принцип воронки: 

1. Сорсинг. Поиск подходящих соискателей: просмотр анкет, выбор кандидатов, которые более всего вписываются в требования. Сорсинг помогает отсеять ненужных людей или же насторожиться в каких-то моментах. Например, сразу по резюме можно определить грамотность, владение новыми технологиями.  
2. Контакт. Первое знакомство с соискателем, во время которого рекрутер приглашает его на встречу. Способов несколько: по телефону, по почте или соцсетям. Во время разговора могут всплыть некоторые важные детали: человеку вовсе не нужна сейчас работа, резюме старое, размещено по ошибке,  
3. Первичное собеседование. Благодаря новым технологиям сегодня первую встречу проводят в режиме онлайн – в формате видео-интервью. На этом этапе задают специфические вопросы, позволяющие тут же отсеять неподходящих кандидатов. Как показывает практика, на первичном собеседовании приходится проститься с 50-60% соискателей. 
4. Проверка рекомендаций. Необходима, чтобы убедиться, что соискатель не слукавил в каких-то моментах на первом интервью. По признанию опытных рекрутеров, бывают случаи, когда кандидаты плохо зарекомендовали себя на прежнем месте, но скрывают это. Чтобы не нарваться на мошенника или просто неблагонадежного, скандального, неисполнительного сотрудника, просят у него же контакты бывших руководителей или отдела кадров. Если контакты неверные, то сразу становится ясно – этому соискателю лучше отказать. А если удается дозвониться, то сверяется информация из первичного интервью со словами бывших коллег. Также рекрутер просит дать характеристику кандидата на работу.     
5. Квалификационное собеседование или техническое интервью. На нем оценивают профессиональные качества и способности, а также специфические знания и навыки, которые помогут человеку работать качественно. Проводят тестирование, если оно предусмотрено списком инструментов набора персонала.
6. Медицинское освидетельствование. Такая процедура обязательна лишь в некоторых случаях. Например, без нее не обойтись, если на работу принимают сотрудников общепита, госслужащих и людей других профессий, прописанных в ст. 213 ТК РФ. 
7. Финальное собеседование. На этом этапе принимают окончательное решение – брать человека на работу или нет. Часто на беседу приходит директор предприятия или начальник отдела, если подбор кадров доверено рекрутерам. Так руководители лично знакомятся с будущими сотрудниками и выносят вердикт. 
8. Выход на работу. Нередко HR-специалист продолжает работу с кандидатом, даже если тот уже приступил к своим обязанностям. Специалист может помочь новому сотруднику адаптироваться в коллективе и в компании в целом. 

Система подбора персонала в организации

Чем на предприятии качественнее сотрудники, тем лучше удается конкурировать на рынке – этот закон знает любой руководитель. Именно хорошие кадры способны превратить компанию в лидера рынка, увеличить прибыль, сформировать безупречный имидж, вызывая тем самым доверие у заказчиков и клиентов. Поэтому так важна системная работа в подборе и отборе персонала в организации. 

Система нужна и для того, чтобы новые сотрудники быстрее адаптировались в компании, сохраняли лояльность и старались как можно прочнее в ней закрепиться. Это помогает организациям избежать текучки кадров, быть продуктивнее, сохранять деловую репутацию, поднимать качество услуг и товаров, то есть зарабатывать больше. 

Это интересно! Согласно исследованию компании-разработчика HRTech-решений TalentTech, большинство российских фирм и предприятий планируют сделать упор на удержание сотрудников. Для 71% опрошенных HR-менеджеров именно эта задача стала лидирующей в наступившем 2023 году. 

Система подбора персонала состоит из таких основных мероприятий: 

• аналитика кадрового обеспечения – какие сотрудники есть, а каких не хватает. Затем HR-менеджер составляет список необходимых вакансий, отталкиваясь от планов компании на будущее;
• формирование стратегии поиска будущих сотрудников: каким требованиям они должны соответствовать, за какой период времени их нужно привлечь, где именно искать; 
• выбор методов подбора персонала в организации – скрининг, прямой поиск, хедхантинг и т.д;
• реализация плана. Сюда входит поиск резюме и публикация вакансий, мониторинг анкет, прозвоны, интервью, сбор рекомендаций, итоговое собеседование;
• подписание трудового договора;
• помощь новенькому сотруднику адаптироваться на новом месте. 

Эффективный подбор персонала

Каждый год условия работы на рынке труда меняются. HR-менеджерам приходится подстраиваться под тренды. Если этого не делать, во всех «бедах» заказчик в итоге обвинит именно отдел рекрутинга.

Чтобы процесс подбора кадров был максимально эффективным в 2023 году, стоит учитывать новые тенденции. Эйчару придется: 

• воспринимать компанию-заказчика как партнера, а именно – погружаться в бизнес-стратегию, чтобы лучше строить планы по подбору персонала. Только так будет известно, какие специалисты помогут укрепиться на рынке, а каких нужно заменить;
• более тщательно мониторить эффективность сотрудников, собирать обратную связь как от работников и руководителя, так и от клиентов;  
• постоянно мониторить аналитику от крупных порталов по поиску работы и исследовательских центров. Цена и эффективность для размещения вакансий меняется, от этого зависит скорость найма;
• сделать так, чтобы подбор персонала стал настоящим проектом со своими целями, задачами, планами;
• если еще процессы не автоматизированы, заняться этим. По прогнозам специалистов в сфере рекрутинга, эйчарам потребуется новый уровень компетенций. Желательно уметь разрабатывать HR-метрики и строить дашборды. Иметь навыки интеграции нескольких решений в одном пространстве – ERP и LMS системы, интегрированные с финансовыми и организационными инструментами. Это 1С, рабочие пространства и облачные хранилища.  

Риски процесса найма работников

В технологии подбора персонала легко совершить ошибки, которые повлекут за собой серьезные последствия. Компания рискует пострадать, потерять репутацию из-за нерадивого нового сотрудника или же, наоборот, проститься с ценным кадром.  

Одни из самых частых ошибок в подборе: 

• не ставить определенные условия работы перед соискателем, не говорить о размере зарплаты и критериях, по которым будет оценен его труд. В итоге ожидания не совпадут, талантливый человек будет разочарован и уволится; 
• утаивать объем работы: в резюме написано одно, на деле круг задач оказывается неограниченным. В таких условиях мало кто сможет трудиться эффективно, тогда компания потеряет деньги; 
• принимать людей, у которых схожий с начальством характер. В этом случае пострадает субординация, будет сложно раскрыть в человеке его сильные стороны и эффективно их использовать в бизнесе;
• принимать людей с большими кредитами или задолженностями у судебных приставов. Часто сотрудники из этого разряда быстро увольняются. У них нет мотивации работать, потому что почти все деньги уходят на погашение кредита. Судебные приставы начинают снимать половину заработка – работнику проще найти неофициальную работу. Поэтому, прежде чем нанимать человека, стоит его тщательно проверить.  

Узнать все о кандидате помогают специальные сервисы. Один из самых удобных – ресурс CheckPerson. Здесь можно в считанные минуты проверить кандидата, в том числе: 

• действительность паспорта;
• нахождение в розыске;
• банкротство;
• кредитный рейтинг;
• судебные дела;
• исполнительные производства;
• задолженности перед судебными приставами. 

Не нужно терять время на мониторинг различных баз данных по отдельности. Всю информацию CheckPerson предоставляет в одном отчете из официальных источников, включая МВД, ГИБДД, ФНС, ФССП. В рамках продукта по проверке соискателя можно выбрать удобный именно для вашей компании пакет проверок. 

Будьте уверены, подбирая кандидатов на любые позиции в компании!

Автор: Олеся Москевич