Что создает ошибки в управлении

Причины ошибок в управлении компанией

Совершает ошибки любой руководитель. Он может неправильно распределять обязанности среди сотрудников, взаимодействовать с подчиненными, принимать неверные стратегические решения. О самых популярных ошибках в управлении организацией читайте ниже.

• Неграмотно обозначенные цели

В основе любого бизнеса находится правильно сформулированная цель работы. Задачи компании включают в себя не только стратегические направления, но и частные вопросы. Руководитель занимается постановкой крупных целей для долгосрочной перспективы, а также определением небольших задач для текущей деятельности. Чем более точно установлены цели для каждого подразделения и сотрудника, тем проще будет коллективу сообща стремиться к достижению результата.

• Неправильно указанные задачи

Часто встречающиеся ошибки в управлении организацией у руководителей – неверные формулировки задач. Хороших результатов деятельности невозможно достичь без конкретно обозначенных задач. Грамотные формулировки помогают сотрудникам выполнять свою работу и слаженно взаимодействовать в организации, что отражается на результатах деятельности всей компании. Руководитель должен быть капитаном своего судна – компании – и верно указывать вектор движения, по пути давая конкретные задания своим сотрудникам.

• Неправильно организованная коммуникация

Неумение наладить отношения с подчиненными, нервный и агрессивный тон в разговорах, желание задавить авторитетом не лучшим образом сказываются на всей деятельности предприятия. Хороший начальник умеет не только организовать бизнес, но и разбирается в психологии сотрудников, давая каждому человеку поручения с учетом индивидуальных особенностей.

• Безразличие к своим действиям

Попустительское отношение и нежелание делать анализ собственных поступков приводит к увольнениям работников и повторению неприятных ситуаций в будущем. Большинство руководителей допускают ошибки в общении с подчиненными, но не хотят их признавать и менять свое поведение, считая, что сотрудники должны слушаться начальника и исполнять все его приказы.

• Неравнозначное отношение к сотрудникам

Руководители, склонные оценивать работников по личной симпатии, совершают большую ошибку. Выделяя для себя определенный круг лиц, начальник рискует выбрать некомпетентных работников, которые приведут компанию к краху. В оценке персонала нужно руководствоваться профессионализмом, знаниями и умениями каждого человека, а не собственной привязанностью и расположением.

• Излишняя эмоциональность во время принятия решений

Начальник должен принимать взвешенные решения, оставаясь в здравом рассудке. Нельзя руководствоваться эмоциями в работе. В нервном состоянии голова хуже соображает, трудно проанализировать информацию, принимать грамотные решения и не раздражаться на других людей. На поводу эмоций руководитель может накричать или оскорбить собеседника, который является партнером или сотрудником. Такое поведение негативным образом отражается на репутации бизнесмена.

3 стратегических ошибки в выборе стиля управления предприятием

Молодой руководитель, приступая к созданию компании, часто совершает стратегические, масштабные ошибки в управлении организации. Самая главная из них касается стиля управления бизнесом.

7 тактических ошибок при управлении организацией

В коллективе так устроено, что личность руководителя вызывает интерес подчиненных. Сотрудники внимательно наблюдают за начальником и подмечают все промахи и ошибки работодателя. Информация распространяется в виде слухов между коллегами, обсуждается и может негативно влиять на авторитет руководителя. Впоследствии восстановить репутацию бывает не так просто.

1. Неспособность делегировать полномочия

Многим начальникам присуще убеждение, что кроме них никто лучше не сделает работу. С этим никто не спорит. Только каждый человек должен заниматься тем, к чему он назначен в компании. Директор должен управлять, разрабатывать стратегию и подписывать бумаги, менеджеры – общаться с клиентами, водители – управлять автомобилем, а уборщица – мыть полы. Если в вашей организации каждый будет заниматься несвойственной ему работой, то получится следующее:

• без руководителя встанет вся работа. Персонал будет ждать, когда придет начальник и выполнит все их обязанности;
• у начальника не будет хватать времени на выполнение своих задач;
• руководитель потеряет авторитет у сотрудников. Начальника, который тратит время на мелкие работы, не уважает персонал.

2. Отсутствие дистанции в отношениях с подчиненными

Вполне невинное желание быть своим для коллектива может сыграть злую шутку с директором. Сотрудники всегда должны знать границы дозволенного и соблюдать дистанцию в отношениях с начальниками. Потому что «попутать берега» может даже очень хороший сотрудник. При этом начинаются нарушения дисциплины, халатное отношение к выполнению своих обязанностей. Сотрудники полагают, что за плохую работу они не будут наказаны.

Если руководитель пришел в новый коллектив, строить новые отношения будет значительно проще. Начальник устанавливает правила, которые выгодны для него. Если руководителем назначен бывший сотрудник коллектива, с которым он недавно общался на равных, выстроить границы будет значительно сложнее. Потребуется много времени, чтобы сослуживцы привыкли относиться к новому руководителю с уважением.

3. Слишком мягкий характер

Коллектив всегда будет стремиться установить власть большинства, но руководитель должен уметь лавировать среди разных мнений, кнутом и пряником добиваясь своих целей. И если в отношениях с сотрудниками стоит проявлять иногда мягкость, то в переговорах с инстанциями необходимо отстаивать свои интересы до победного конца. Это касается отношений с банком, арендодателями и другими организациями. Проводить переговоры нужно жестко, не поступаясь интересами компании.

Бизнесмен должен добиваться сохранения прежних условий аренды, предоставления скидок у поставщиков, честности подрядчиков. Успешно вести дело сможет только человек с сильным внутренним стержнем.

4. Игнорирование трендов

Грамотный руководитель должен держать руку на пульсе развития той сферы, в которой он работает. Если компания остановится в росте и развитии, то очень скоро она прекратит свое существование. Новые тренды появляются практически каждый день. Нужно уметь их вовремя заметить и применить в ведении своего дела.

В первую очередь сам руководитель должен непрерывно обучаться и требовать того же от сотрудников. Новые и полезные приемы можно сразу применять на практике. Если новшество у вас не прижилось, ничего страшного. Бизнес – это всегда эксперимент, в своем роде. Если не внедрять новые разработки, случится так, что ваши конкуренты обойдут вас. Компания потерпит убытки и разорение.

5. Уверенность в собственной непогрешимости

Позиция «Я начальник, ты – дурак» никогда не приносит успеха. Власть не дает человеку права быть уверенным в своей непогрешимости. К сожалению, многие директора считают по-другому. Гордость и тщеславие сильно способствуют помутнению рассудка.

Некоторые просто боятся пасть в глазах своих подчиненных, считая, что если они послушаются сотрудников, то все будут считать их слабыми. Нет ничего плохого в совещаниях со своей командой в некоторых вопросах. В коллективе наверняка есть опытные работники, которые выскажут ценные предложения. Новички также могут иметь свежее видение ситуации, чем окажут помощь команде.

Уважение мнения коллектива только повысит авторитет руководителя среди подчиненных. Люди будут понимать, что их начальник внимательный человек, умеющий прислушаться к мнению другого. Но увлекаться совещаниями не стоит. Есть риск разучиться принимать решения самостоятельно, что негативно повлияет на ведение бизнеса.

6. Страх ответственности

Главная задача руководителя – умение принимать решения и брать ответственность за общее дело. Сотрудник вправе сказать в случае неудачи, что так сделать приказал начальник. Неуверенность в себе часто побуждает руководителя совершать ошибки в управлении персоналом организации. В результате происходит следующее:

• вопрос долго решается;
• высшее начальство сомневается в компетенции руководителя отдела;
• сотрудники общаются на посторонние темы, потому что знают, что начальник будет долго принимать решение.

Чтобы быстро принимать грамотные решения, нужно быть настоящим профессионалом. Когда руководитель не владеет всей информацией, у него возникают сомнения. Для повышения осознанности нужно проходить обучения, тренинги, улучшать свою компетентность. Тогда со временем начальник будет легко и быстро принимать самые сложные решения.

Михаил Дашкиев о Сергее Азимове

7. Неверное планирование времени

Если работодатель ничего не успевает, опаздывает на переговоры, а после рабочего дня задерживается в кабинете, это значит, что он не пользуется принципами тайм-менеджмента. Последствия такого нарушения будут плачевные:

• сотрудники начнут подражать своему начальнику. Если руководитель опаздывает, не звонит вовремя, забывает о поручениях, работники тоже будут халатно относиться к своим обязанностям;
• руководитель потеряет важные сделки и выгодные предложения партнеров;
• директор утратит доверие партнеров, они просто перестанут слушать бизнесмена и не захотят работать с тем, кто не держит своего слова.

Следует учиться грамотно распределять свое время. Если этого нет от природы, необходимо приобретать навык тайм-менеджмента.

Планирование только вначале дается тяжело. По мере тренировки образуется привычка делать все вовремя. Для организации грамотного распределения дел в течение дня существует множество способов: приложения для смартфонов, ежедневники, напоминания на телефоне. При постоянном планировании на ближайшее время руководить организацией станет намного проще.

Если, прочитав статью, вы обнаружили у себя хотя бы одну из ошибок в управлении персоналом организации, есть повод задуматься. Промахи бывают у каждого руководителя, но не каждый может их признать и приложить усилия к исправлению. Успех организации во многом зависит от управляющего, поэтому стоит повышать свои знания и умения, чтобы бизнес процветал.

Получайте новую статью каждую неделю

Понятие об ошибке – одно из фундаментальных
понятий Управления Ресурсами Экипажа
(СRМ).

Полностью исключить ошибки из деятельности
человека невозможно. Ошибки – стиль
жизни. Мы изучаем реальность методом
«проб и ошибок», воспринимаем ее не
объективно, под влиянием чувств,
настроений, состояния. 2 тысячи лет назад
Цицерон сказал: «Человеку свойственно
ошибаться».

Неизбежность ошибок означает, что мало
уметь действовать правильно, необходимо
научиться:

• предупреждать;

• обнаруживать;

• исправлять
  ошибки.

Американский ученый Джеймс Ризон считает
ошибками случаи, когда плановая умственная
или физическая деятельность, не достигает
результата. Ошибка– «незапланированное
действие». Мы или делаем то, что не должны
(ошибка исполнения), или не делаем то,
что должны сделать (пропуски). В любом
случае, результат не соответствует
намерениям.

4.8.1 Теория и модель ошибок человека

Исследования показывают, что опытные
экипажи в нормальных условиях допускают
3 — 5 ошибок в час (неправильный прием
информации, выбор кнопок, пропуск
радиовызова или пункта ККП).

Основные
категории ошибок:

• Латентные
  — (скрытые) ошибки (условия или события
  в прошлом, например, ошибки в конструкции
  ВС).

• Активные
  – непосредственные ошибки или
  действия, ставшие причиной ошибок
  (пусковые события).

Активные ошибки подразделяют на
3 вида – ошибки, связанные:

• с
  навыками;

• правилами;

• знаниями.

Принципиальная разница между ними
состоит в режиме работы сознания. При
автоматической деятельности участие
сознания минимально, используемый объем
до 10% и возможно одновременное выполнение
других задач (напр., пилотирование и
ведение радиосвязи).

Сознательная деятельность, основанная
на знаниях, связана с работой долговременной
памяти, использует ресурсы внимания
почти полностью, может сочетаться только
с автоматической деятельностью, не
допускает совмещения с даже простыми
логическими или процедурными задачами.

Процедурная (основанная на правилах)
деятельность по расходу ресурсов
внимания и возможности совмещения
занимает промежуточное между автоматической
и сознательной деятельностью место.

Ошибки, связанные с навыками.

Большинство привычных действий, основано
на хорошо освоенных навыках: ходьба и
речь, ручное пилотирование ВС – относятся
к автоматическим действиям. Автоматическое
поведение, почти, не нуждается в контроле
сознания. Сознательный контроль может
затруднять исполнение.

Навык формируется многократным
повторением. Осознанное исполнение
повышает качество обучения.

Ошибки, связанные с навыками, обычно,
— результат или недостаточного или
чрезмерного внимания, уделяемого задаче
(низкой или чрезмерной мотивации),
возвращения старого навыка (первые
навыки прочнее) или замещения, когда
вместо одного действия выполняется
другое (вместо шасси закрылки).

К ошибкам, связанным с навыками, относятся
непроизвольные движения, ошибки,
обусловленные различием в компоновке
кабин ВС, реверсии и другие, ненамеренные
действия.

Ошибки, связанные с правилами.

Сложные действия требуют участия
сознания. При решении стандартных задач
мы пользуемся набором житейских или
профессиональных правил, которые
экономят и силы и время. При решении
однотипных задач формируется (сознательно
или неосознанно) стереотип действий,
который с одной стороны облегчает
выполнение задачи, с другой стороны
снижает уровень осознанности. Происходит
нечто вроде автоматизации процедурной
деятельности.

Возможны ошибки, связанные с неверным
выбором правила или процедуры. Например,
экипаж может неправильно определить
отказ и, соответственно, применить
неверную процедуру, в результате отказ
не будет парирован. Причиной ошибки
может быть недоученность, неспособность
вспомнить процедуру.

Ошибки, обусловленные различием в
компоновкекабин, происходят из-за
переноса навыка выполнения какой-либо
задачи с помощью определенного органа
управления.

Реверсиипроисходят, когда
сложившийся стереотип не нужен, но
используется машинально. Это происходит,
когда пилот не сосредоточен или в
состоянии стресса.

Ошибки, связанные со знаниями

В нестандартных ситуациях, для которых
нет правил, при выработке решения мы
опираемся на знания и опыт. Ошибки,
связанные со знаниями, возникают в
сложных ситуациях. При этом членам
экипажа точно не известна суть проблемы,
и нет уверенности, что решение даст
желаемый результат.

Ошибки, основанные на знаниях, связаны
с неполными или неверными знаниями, или
неверной интерпретацией ситуации.

Примером служит неправильная оценка
ситуации из-за неточного понимания
принципа работы системы ВС. Если член
экипажа уже сталкивался с аналогичной
ситуацией, он может посмотреть
дополнительную информацию, чтобы
убедиться в правильности своего
понимания, а может не посмотреть….

Концепция «цепи ошибок»

Практически никогда инцидент не
происходит из-за одной единственной
ошибки. При расследовании АП и инцидентов,
обычно, выясняется, что в его основе
лежит несколько ошибок, зачастую
допущенных разными людьми.

Когда одна ошибка создает условия для
возникновения другой, усложняет условия
выполнения следующей задачи и провоцирует
новые ошибки, говорят о возникновении
«цепи ошибок». Работа такой «цепи»
разрушает нормальное взаимодействие
в экипаже и может привести к инциденту.

Если «разорвать» любое звено цепи, то
ее развитие прекратится и ситуация
нормализуется. «Разрывают» цепь с
помощью системных инструментов:

• Стандартных Процедур (СП);

• Карт Контрольных Проверок (ККП);

• Правил CRMи т.д.

Ошибки могут бытьследствием
умышленного или неумышленного поведения
и их можно подразделить на промахи,
упущения и заблуждения в зависимости
от преднамеренности их совершения:

• промахи – неумышленные действия,
  вызванные недостатком необходимого
  внимания в результате отвлечений,
  нарушения порядка или несвоевременных
  действий (например, пилоту была известна
  нужная частота, но он ошибочно установил
  другую);

• упущения– неумышленные действия
  по причине провалов памяти, когда
  забываются

собственные намерения, возникает
дезориентация или не выполняются
запланированные

действия (например, пилот знал, что ему
необходимо доложить о занятии нужной
высоты, но забыл это сделать);

• заблуждения– преднамеренные
  действия, вызванные плохим планированием,
  а не

умышленным решением нарушить
установленные правила или процедуры
(например,

командир воздушного судна решает
следовать на запасной аэродром с
подходящим прогнозом погоды, но не
имеющим адекватного наземного
оборудования для данного типа ВС ).

Заблуждения основываются на применении
«правил», которые мы создаем на
основании нашего личного опыта. Они
могут возникать в результате применения
правила, неподходящего для данной
ситуации, или неправильного применения
нужного правила.

Промахи и упущенияявляются, в
основном, обусловленными или
автоматическими реакциями, имеющими
мало общего с сознательным принятием
решений.

С другой стороны, заблуждениясвязаны с принятием преднамеренного
решения и оцениванием ситуации,
основанных на знаниях, опыте и
умственных моделях, хорошо срабатывавших
в прошлом.

Нарушения связаны с заблуждениями.
Хотя промахи, упущения и заблуждения
могут привести к техническим нарушениям
авиационных правил или эксплуатационных
процедур авиакомпании, они рассматриваются
как ошибки, поскольку не основаны
на преднамеренном решении о нарушении
установленных правил. Однако нарушения
не являются ошибками.

Подобно заблуждениям, нарушения включают
преднамеренные нарушения планов, часто
основанные на знаниях и умственных
моделях, приобретенных на основании
ежедневного опыта, но также включают
преднамеренное решение нарушать
установленные правила или

процедуры (например, пилот решает
снизиться ниже предписанного минимума
захода на посадку или диспетчер
уменьшает безопасное расстояние между
воздушными судами ниже установленных
стандартов).

Ошибки, ориентированные на
эксплуатационные условия:

• процедурная
  ошибка— непреднамеренная ошибка,
  которая может проявляться в виде

промахов, упущений и заблуждений при
выполнении авиационных правил и/или
установлен- ных процедур авиакомпании.
Намерения верны, но выполнение
ошибочно. Сюда также входят ошибки,
когда летный экипаж забыл что-либо
сделать. При совершении проце- дурных
ошибок всегда наличествуют и записанные
процедуры и намерения экипажа.

• ошибка
  связи— непреднамеренная ошибка в
  результате неправильной передачи
  или

неверного понимания информации, или
неудачной попытки сообщить нужную
информа- цию другим членам летного
экипажа или обменяться ею между
летным экипажем и внешним адресатом
(например, УВД или наземными службами).

• ошибка,
  связанная с профессиональным уровнем— непреднамеренная ошибка, вызван- ная
  недостатком знаний или физических
  навыков;

• ошибка в принятии эксплуатационных
  решений— непреднамеренная ошибка
  при принятии решений, не связанная
  напрямую с выполнением авиационных
  правил или эксплуатационных процедур
  авиакомпании, то есть ошибка, которая
  неоправданно наносит ущерб безопасности
  полетов (например, решение экипажа
  пройти сквозь известную зону сдвига
  ветра во время захода на посадку);

• преднамеренное несоблюдение—
  намеренное отклонение от авиационных
  правил и/или эксплуатационных процедур
  авиакомпании. Если экипаж испытывает
  повышен- ную рабочую нагрузку или
  совершает ошибку только один раз,
  это, скорее всего, будет процедурной
  ошибкой. Однако если экипаж совершает
  одну и ту же ошибку неоднократно, или,
  если ошибка вызвана халатностью, тогда
  это преднамеренное несоблю- дение (т.е.
  нарушение).

Условия, способствующие совершению
ошибок

В модели SHEL неровности границ между
различными блоками модели показывают
несоответствия между человеком и
другими элементами модели. Таким
образом, в каждой зоне интерфейса
модели SHEL существует потенциал
провоцирования или усугубления ошибок.

Например:

• В
  зоне взаимодействия «субъект
  (человек) – объект (машина)»неудачно
  расположен- ные или неправильно
  маркированные кремальеры и ручки могут
  вызывать замешатель- ство, ведущее к
  промахам.

• В зоне взаимодействия «субъект
  (человек) – процедуры» могут
  случаться задержки и ошибки во время
  поисков жизненно важной информации
  в запутанной, недостоверной или
  чрезмерно загруженной документации
  или картах, что может приводить к
  промахам и заблуждениям.

• В зоне взаимодействия «субъект
  (человек) – окружающая среда»
  факторы окружаю- щей среды или сбои
  в биологических ритмах могут влиять
  на способность сосредо- тачиваться,
  разумно мыслить и общаться, что
  влияет на отношение к другим членам
  экипажа или к самому выполнению
  полета, а все это может способствовать
  промахам, упущениям или заблуждениям.

• Неудовлетворительное взаимодействие
  «субъект (человек) – субъект
  (человек)» может снижать
  эксплуатационную эффективность и
  вызывать недопонимания, и, в конечном
  счете, приводить к промахам, упущениям
  и заблуждениям (например, неадекватная
  передача информации часто упоминается
  в отчетах об авиационных происшествиях
  как один из причинных факторов).

Условия, способствующие совершению
нарушений

Условия, способствующие совершению
нарушений, не так хорошо понятны, как
факторы, способствующие совершению
ошибок. Ниже приведены в произвольной
последовательности примеры условий,
способствующих совершению нарушений:

• конфликтующие между собой цели
  (например, предпочтение отдается
  своевремен- ности обслуживания или
  экономии топлива, а не обеспечению
  безопасности полетов);

• давление со стороны руководства
  авиакомпании (например, «Если ты не
  можешь делать это, то я найму кого-нибудь,
  кто сможет»);

• давление, инициируемое внутри самого
  себя и со стороны коллег (например,
  «Прежний командир воздушного судна
  хорошо справлялся с этим, и я смогу»);

• конфликт между командиром ВС и
  руководством авиакомпании;

• ненадлежащие надзор и контроль;

• не отвечающие требованиям нормы
  (например, применение опасной практики
  коллегами по работе);

• ошибочное восприятие риска;

• безразличие, проявляемое руководством
  (например, молчаливое согласие с тем,
  что

отклонения от правил приемлемы);

• вера в то, что «авиационное происшествие
  не может случиться со мной»;

• нечеткие или бессмысленные правила;

• культура поведения «все могу»,
  требующая отклонений от правил.

4.8.2 Обратимые
и необратимые ошибки

Обратимые ошибки, как правило, могут
быть исправлены, а необратимые нет.
Например, если экипаж ошибся в расчете
количества топлива, он может сесть в
ближайшем аэропорту и дозаправиться.
А если по ошибке слил топливо в полете,
то возможности исправления у него может
не оказаться.

Хорошо сконструированная система или
процедура предполагает возможность
исправления ошибок. Так на случай, если
экипаж неправильно распределит топливо

по бакам, что приведет к нарушению
балансировки ВС, должна быть предусмотрена
предупредительная сигнализация.

Непроизвольные движения, пропущенные
действия, ошибочные намерения

Дж. Ризон классифицирует ошибки по
«намерениям»:

• Предшествовало ли намерение действию?

• Выполнялись ли действия по плану?

• Достигли ли они результата?

Непроизвольные движения–
это действия, которые выполняются не
намеренно и не планируются. Например,
дрожание пальцев при установке частоты
на пульте или словесные оговорки.

Пропуски имеют место при
дефиците ресурсов памяти и/или внимания,
когда пилот забывает что-либо сделать.
Например, выпустить шасси.

Ошибочные намерения–
специфический тип ошибок, когда человек
что-либо делает, полагая, что действия
правильные, а фактически – это не так.
Например, выключает не тот двигатель.

Нарушения.

К 4-му типу можно отнести ошибки,
традиционно, называемые нарушениями.
С точки зрения системы нарушения —
результат ошибок профотбора, обучения,
оценки персонала, качества разработки
и внедрения процедур или других системных
недостатков. Нарушения могут быть
следствием стремления лучше выполнить
работу или некомпетентности и лени.

Различают три типа нарушений:

• Привычные;

• Ситуативные;

• Оптимизирующие.

Привычные нарушения – это
нарушения, ставшие повседневной нормой
(в подразделении или авиакомпании),
например, в силу того, что члены экипажа
считают процедуру слишком сложной, и
нарушают ее, чтобы упростить задачу,

сэкономить время.

Ситуативные нарушения —
следствие дефицита времени, высокой
рабочей нагрузки или плохой эргономики
ВС. Такие нарушения люди совершают ради
выполнения задачи (полета).

Оптимизирующие нарушения —
отказ от правил. Порой, не связаны с
задачей. Человек использует возможность
удовлетворить собственные потребности;
напр., делает круг над домом, нарушая
правила.

Дефицит времени и рабочая нагрузка
повышают вероятность нарушений. Люди
сравнивают риск и выгоду спонтанно.
Реальный риск может быть значительно
выше ожидаемого.

Нарушенияотличаются от ошибок
намеренным характером. Т.е., кто-то что-то
делает, зная, что это не по правилам.
Вопрос: должен ли экипаж слепо следовать
стандартным процедурам или отклонения
иногда допустимы, достаточно неоднозначен.

Управление ошибками – это система
действий, направленных на сохранение
контроля над ситуацией, которая
предусматривает комплекс методов
распознавания ошибок, обеспечения
необходимого уровня бдительности и
применение специальных процедур
исправления ошибок.

Управление ошибками – нечто большее,
чем просто стремление предотвращать,
и даже больше, чем стремление исправлять
все ошибки. Эффективный контроль над
ситуацией означает применение таких
стратегий, которые строятся на
представлении, что:

• не все ошибки приводят к значимым
  последствия;

• ошибки носят ненамеренный характер –
  никто не планирует ошибаться.

Ошибки– это предупредительные
сигналы, буферная зона между ситуацией,
когда «все под контролем» и когда она
не управляема. Без этих предупредительных
сигналов грань между контролируемым и
не контролируемым состояниями, стала
бы опасно тонкой. Ошибки помогают
учиться, адаптироваться, «держать руку
на пульсе», то есть сохранять над
ситуацией контроль.

Эксперты сохраняют высокий уровень
контроля над ситуацией за счет умения
отделять существенные ошибки от не
существенных. Это умение приходит с
опытом.

Управление ошибками на уровне
экипажа

Заметить ошибку другого человека проще,
чем свою собственную.

Групповые стратегии управления ошибками
включают:

● Коммуникации,

● Правила радиообмена с диспетчером
ОВД,

● Стандартные команды и доклады,

● Стандартные процедуры,

● Перекрестный контроль,

● Брифинг,

● Применение Карт Контрольных Проверок.

Задача управления
ошибками состоит в том, чтобы свести к
минимуму негативные последствия ошибок
при условии, что человеческая ошибка
может произойти в любое время и на любом
этапе полета.

Прежде всего
необходимо выявить ошибку до того
момента, когда она может негативно
сказаться на выполнении полета. Если
же ошибка своевременно не обнаружена
и не предпринято действие по ее
компенсации, ситуация в полете может
значительно усложниться.

Особую опасность
представляют ошибочные действия экипажа
при компенсировании уже допущенной
ошибки. Это может привести к трагическому
финалу.

Способности
человека ограничены. Ошибки возрастают
при увеличении рабочей нагрузки. Ошибки
также происходят при работе со сложными
системами ВС.

Безопасность
полетов это общая и абсолютная ценность
авиации. Главная обязанность всего
персонала развить и поддерживать на
высоком уровне культуру безопасности
в авиакомпании.

Возможности
управления ошибками

а)
Избегание ошибок.

Ошибок
можно избежать, строго выполняя SOP
и научившись
справляться с нестандартными ситуациями
и скрытыми угрозами.

б)
Защита от
ошибок.

Выполнение
стандартных процедур обеспечивает
своевременное обнаружение и исправление
ошибки, прежде чем она усложнит ситуацию.

в)
Уменьшение
последствий ошибки (компенсация).

После
обнаружения ошибки, необходимо
незамедлительно предпринять корректи­рующие
действия для уменьшения негативных
последствий ошибки.

Содержание:

1. Руководитель
2. Лидерская деятельность
3. Менеджер и статус
4. Ограничения личной эффективности руководителя и барьеры
5. Типичные ошибки руководителя
6. Ошибки в маркетинге
7. Ошибки HR
8. Ошибки управления
9. Финансовые ошибки
10. Ошибки в деловых отношениях
11. Заключение

По этой ссылке вы сможете научиться оформлять отчет о прохождении практики:

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

Введение:

Нынешняя политическая и экономическая ситуация в нашей стране, непредсказуемая внешнеэкономическая среда, восстание в финансовых и социальных изменениях — все это значительно усложнило процесс принятия административных решений и увеличило цену административных ошибок.

Роль исполнительного директора особенно возрастает в организациях, которые испытывают трудности. И поскольку почти все организации сталкиваются с какими-то проблемами, роль лидера возрастает для всего бизнеса в целом.

Задача лидера — принимать решения. Хороший лидер принимает много решений. Успешный лидер — это лидер, который принимает правильные решения, а плохой — это лидер с очень большой частотой ошибок.

Руководитель организации является решающим фактором в ее деятельности. Будет ли организация развиваться, зависит от ее структуры, целей, задач, эффективности, корпоративной культуры и многое другое зависит от формы и характера управления. Поэтому результаты ошибки администратора будут влиять на всю организацию.

Руководитель

«РУКОВОДИТЕЛЬ — человек, которому официально поручены функции управления командой и организации ее деятельности. Он несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) до ее назначения (избрание, утверждение) и за (коллективную) операцию, которая определила определенные возможности для расширения возможностей подчиненных влиять на их деятельность (производственную, научную, творческую и т. д.).

Лидер и лидер не обязательно связаны с человеком. В отличие от лидера, лидер официально регулирует права и обязанности, а также представляет группу (коллектив) в других организациях.

Какой должен быть лидер?

Питер Друкер называет работников умственного труда, руководителей или отдельных специалистов, которые могут принимать решения, которые могут повлиять на конечные показатели и результаты организации в целом, в зависимости от их положения или знаний. Лидер не только выполняет заказы, но и принимает решения. Принимает на себя ответственность за его вклад в учреждение. От него ожидаются более вдумчивые и точные решения, как и в случае со знающим человеком. Умственного работника можно уклониться, уронить и даже уволить. Тем не менее, пока он выполняет свои обязанности, он отвечает только за соответствующие цели, стандарты и вклад в общую работу.

Лидер и руководитель

Любое бизнес-учреждение можно рассматривать в двух планах: формальная и неформальная организация.

Соответственно, вполне закономерно говорить о двух видах отношений между этими двумя организационными структурами, живущими в них людьми: формальными и неформальными. Первый тип отношений — формальный, функциональный; Второй тип отношений — психологический, эмоциональный.

Следовательно, лидерство — это феномен, возникающий в формальной (формальной) системе отношений, а руководитель — это феномен, создаваемый неформальной (неформальной) системой. Более того, роль лидера предопределена, функциональный круг человека выполняет ее. Роль руководителя проявляется стихийно, в штатном расписании учреждения нет бизнеса.

Руководитель группы назначается извне, получает соответствующие полномочия от высшего руководства, имеет право налагать санкции (как положительные, так и отрицательные). Лидер выдвигается в качестве кандидата среди окружающих его людей, по сути, равных (или хотя бы близких) по своему статусу (официальной должности), как «один из нас». Это может также относиться к санкциям против одного из ведущих партнеров, но эти санкции являются неофициальными (как Э. Мэйо однажды обнаружил в эксперименте Хоторна), право на их применение нигде не было официально зарегистрировано.

Я также хочу обратить внимание на любопытный момент. Как бы вы ни старались быть лидером, вы никогда не будете лидером, если другие не воспримут вас как лидера. Однако в руководстве ситуация совершенно иная. Лидер обычно назначается на свой пост независимо от того, подпадают ли они под эту роль.

Другими словами, руководство — это, по сути, социальный феномен, а лидерство — психологический. И это главное различие между ними, но есть и много общего.

Лидерская деятельность

Одной из основных задач управления является обеспечение эффективного функционирования своих институтов и эффективных действий своих подчиненных.

Конечно, чтобы решить, насколько эффективен тот или иной лидер, нам нужны критерии, позволяющие проводить такую ​​оценку.

Хотя советский ученый А. И. Китов сказал, «деятельность лидера не может быть оценена только по некоторым его собственным параметрам. Настоящим критерием его оценки является конечный результат работы как руководителя, так и всей команды, с которой органично связаны результаты труда исполнителей. «Мы все еще пытаемся установить основные критерии оценки эффективности лидера.

Основные критерии эффективности можно разделить на два класса: психологические и непсихологические.

1. Психологический включает в себя:

• удовлетворенность членов команды различными аспектами членства (например, отношения с коллегами и менеджерами, условия труда, заработная плата и т. д.);
• мотивация членов команды (желание работать и желание сохранить членство в команде);
• авторитет лидера в команде;
• самооценка команды (представляет собой общий общий результат успеха ее работы).

2. Критерии непсихологической эффективности можно суммировать как эффективность команды.

• В соответствии с вышеизложенным можно сделать следующий вывод: команда, которую он возглавляет, считается эффективной, если она имеет более высокие показатели, чем соответствующие психологические и непсихологические критерии эффективности группы.

Менеджер и статус

Из-за разделения на групповой или общественный труд председатель в качестве основного элемента алгоритма процесса управления принимает свой социальный статус в системе и во многом определяет его эффективность как субъекта труда в этом процессе. Это вызывает особое внимание к личности лидера, его психологическому, социокультурному и профессиональному потенциалу, поскольку все его сильные и слабые стороны обязательно проявятся в процессе управления и будут влиять не только на саму управленческую работу, но и на статус и эффективность системы управления в целом.

Ограничения личной эффективности руководителя и барьеры

Рассматривая основные положения, касающиеся лидера, мы учитываем некоторые черты личности, которые определяют статус и роль организации, ограничивая способность делать хорошую карьеру и социальную карьеру и снижая эффективность управления.

Основное внимание и объяснения на индивидуального менеджера, его деятельность, его личность и судьба. На этом фоне — типичные, характерные для многих одиннадцати ограничения личной активности. И все они психологические. Книга полностью анализирует и объясняет слабости человека, его способность учиться, а не развивать собственные способности. Авторы книги утверждают, что каждый (кто серьезно относится к своей судьбе и делает это сам) может преодолеть эти ограничения.

Необходимо объективно сочетать и координировать цели системы управления, ее собственные цели и потребности, а также цели работников в деятельности менеджеров.

Первоначально авторы пытались повлиять на влияние и практику управления политическими, социальными, экономическими и психологическими факторами, действующими в развитых странах. На основании результатов этого анализа авторы создали требования к навыкам и способностям эффективного менеджера, определили одиннадцать факторов, которые могут снизить эффективность управления в будущем, кратко подтвердили причины и условия появления ограничений на личную эффективность руководителей.

Факторы:

1. Стресс, «верх» и «низ», давление и неопределенность усиливаются в жизни организаций труда. Поэтому менеджерам нужна способность эффективно управлять собой и своим временем.
2. Разрушение традиционных ценностей привело к серьезному ухудшению личных убеждений и ценностей. Поэтому менеджерам необходимо понимать свои личные ценности. Возможность связать их с социальными нормами и ценностями.
3. Всегда нужно выбирать цели и формы поведения в жизни людей.
4. Не все организации работников имеют возможность обучать своих сотрудников. Чтобы быть «на профессиональном уровне», менеджер должен постоянно заниматься вопросами профессионального развития и карьерного роста.
5. Реальная жизнь создает множество сложных и разнообразных проблем для любой системы, как правило, необходимых средств и ресурсов недостаточно для ее решения. Необходимо решить эти проблемы быстро и эффективно.
6. Динамизм внешней среды конкретной системы управления заставляет выдвигать новые идеи для конкуренции и оптимизации и адаптировать систему к этим изменениям. Соответственно, менеджеры должны иметь возможность регулярно отслеживать проблемы гармонизации взаимодействия с внешней средой и уметь их гибко и творчески решать.
7. Традиционные многоуровневые иерархические «управленческие отношения» показывают, насколько сложен процесс управления бюрократизацией организационных и управленческих отношений внутри системы. Следовательно, менеджеры должны развивать способность влиять на своих сотрудников только формальными средствами и правами.
8. Многие традиционные школы и концепции управления исчерпали свои таланты; он больше не отвечает вызовам сегодняшнего дня и даже будущего. Следовательно, нам необходимо по-новому взглянуть на профессиональную управленческую деятельность, которую должны иметь менеджеры, и перевести их в управленческую практику.
9. Большие затраты и трудности в управлении связаны с использованием человека — трудолюбие, наемный труд. По этой причине менеджер должен обладать глубокими психологическими и социологическими знаниями, чтобы не только использовать людские, социальные и культурные ресурсы, но и развивать людские, социальные и культурные ресурсы.
10. На фоне динамизма изменений внешней среды существует опасность собственного «износа». Эта ситуация заставляет менеджеров преодолевать ограничения их способности обучать других.
11. По мере того, как масштаб и сложность задач, решаемых руководителем, возрастают, способность ряда людей объединять (организовывать) свои усилия возрастает. Соответственно, менеджер должен иметь возможность создавать рабочие группы и улучшать организацию групповой работы.

Ограничение является фактором, ограничивающим потенциал и последствия «системы», то есть организации в целом, рабочей группы или человека. Что касается менеджера, то ограничение — «недостаточно развитые навыки». Они предлагают работать для ускоренного развития личности, осознавать и преодолевать свои слаборазвитые способности.

Например:

• Неспособность контролировать себя;
• Нечеткие личные ценности;
• Неопределенные личные цели;
• Прекращено саморазвитие;
• Недостаток навыков для решения проблем;
• Недостаток творчества;
• Неспособность влиять на людей;
• Недостаток понимания особенностей управленческой работы;
• Слабые лидерские качества;
• Неспособность тренироваться;
• Способность тимбилдинга низкая.

В то же время авторы выявили ограничения не только руководителя, но и эффективной работы трудового коллектива в целом:

• Руководитель не подходит;
• Неквалифицированные работники;
• Неконструктивный климат;
• Нечеткие цели;
• Плохая работа команды;
• Неэффективность методов работы;
• Отсутствие ясности и конфронтации;
• Неразвитые сотрудники;
• Низкая креативность;
• Неконструктивные отношения с другими командами.

Барьеры на пути профессионального развития и карьерного роста

Многие менеджеры предпочитают действовать по-старому, они не хотят менять себя или не могут измениться, и они развиваются в соответствии с требованиями времени и должностных обязанностей.

На пути к росту управленческих навыков часто возникают различные препятствия:

1. Не бойтесь новых ситуаций: люди предпочитают безопасность и комфорт риску и инновациям.
2. Страх уязвимости: склонность людей избегать ситуаций, которые могут причинить им боль или напугать.
3. Ожидания других: иногда семья, коллеги и друзья ограничивают усилия индивидуума в профессиональном развитии.
4. Не веря в собственные силы: развитие часто ограничивается неверием в способность меняться.
5. Недостаточные навыки: некоторым людям не хватает новых идей и навыков, необходимых для изменения себя.

Типичные ошибки руководителя

Помимо ограничений, эффективность управления снижается еще одним типичным и негативным фактором — распространенными ошибками в процессе управления.

Как правило, менеджеры, как правило, не замечают своих собственных ошибок, в то время как сотрудники не склонны комментировать своих лидеров. Взаимное «избегание» естественным образом создает атмосферу, которая создает молчание существующих ошибок, которые приводят к негативным последствиям.

Опрос проводился среди более 500 топ-менеджеров концерна в Германии. Участникам было предложено напрямую выявить недостатки, выявленные ими и устраненные ими непосредственно от имени их руководителей.

Главное из них — посвятить все свои ресурсы ежедневному рабочему времени и деньгам, не обращая должного внимания на главное — взаимоотношения клиентов и потребителей своей организации с их товарами и услугами.

Обнаруженные ошибки перечислены в следующем порядке:

• Недостаточно информировать сотрудников (информационные потребности, которые определяют их организационное поведение);
• Недостаточно склонен к принятию решений (решение является ключевой рабочей операцией в управленческой работе);
• Занимается второстепенными вопросами, не умеет фокусироваться на главном (неадекватная цель как тема управления);
• Не всегда дает четкие, точные инструкции (плохое значение действия);
• Не очень склонны к самокритике (одно из ограничений, препятствующих саморазвитию менеджера);
• Не позволяет своим сотрудникам работать достаточно самостоятельно (ограничивает развитие и рост организации человеческих ресурсов);
• Неточная аттестация работников (свидетельство формальных отношений, отсутствие интереса к личности работника);
• Это работает очень случайно и не показывает приоритетов (свидетельство слабой организации своего сознания как организатора своей и групповой работы);
• Выстраивает отношения с работниками без принципа (доказательство отсутствия четких профессиональных знаний о руководящей работе);
• Ставить очень мало целей для себя и своих сотрудников (аналогичное доказательство предыдущей ошибки).

Вы можете заметить, что ошибки немецких руководителей соответствуют русской интерпретации (в скобках для каждой ошибки). Нет сомнений, что российские руководители на этом уровне совершают те же ошибки.

Обобщенные результаты ряда международных исследований показывают распространенность другой управленческой ошибки, которая в основном связана с оборудованием и методами связи с сотрудниками и приводит к легкому «усвоению» проявлений со стороны менеджеров.

Среди этих ошибок:

• Недостаток терпения прислушиваться к подчиненным;
• Неосторожное управление людьми;
• Отсутствие безопасности как основной принцип управления людьми;
• Невозможно связаться;
• Чрезмерное доверие к существующей системе управления (стереотип мышления);
• Не в состоянии предсказать результаты данных инструкций;
• Конкурс не утвержден;
• Практически полное отсутствие креативности и желания развиваться;
• Вмешательство в решение задач, поставленных перед подчиненными;
• Желание все продумать до мелочей;
• Отклонять и игнорировать советы сотрудников;
• Не объясняет смысл и значение принятых решений;
• Личные проблемы сотрудников не поняты;
• Оскорбительная характеристика сотрудников;
• Проявление авторитаризма в определении целей и времени завершения работ;
• При переносе задач делегации не переносятся;
• Успех команды приписывается только боссу.

Структура третьего типа ошибок управления. Ошибки структурированы в соответствии с основными жилыми зонами системы управления.

Ошибки в маркетинге

1. Неспособность проанализировать динамику спроса, понять и удовлетворить потребности потенциальных и реальных клиентов;
2. Осмысленная тактика для конкретной группы потребителей, а не методы продвижения товаров или услуг на рынок;
3. Ошибки в выборе компании, названия компании: названия отражают интересы основателей компании, а не потенциальных клиентов и потребителей;
4. Несоответствие рекламных услуг, отсутствие хорошей наружной рекламы;
5. Недооценка стоимости местоположения компании или места продаж («плохое место — это место отказа»);
6. Незнание и неправильное понимание сезонных колебаний спроса (на рынке) на товары и услуги.

Ошибки HR

Малые и средние предприятия нанимают небольшое количество людей, поэтому важность каждого в жизни компании очень важна.

На самом деле, важные ошибки при найме, распределении обязанностей и полномочий, зарплате:

1. При приеме на работу творческие потребности и возможности наемного работника не учитываются;
2. Установление и исправление ошибок в зависимости от качества и количества сборов;
3. Ошибки в распределении прав и обязанностей между компанией (работодателем) и сотрудниками ограничивают способность решать стратегические вопросы, связанные с выживанием и развитием компании;
4. Недооценка доверия между сотрудниками и лидером как организационного фактора и эффективных условий партнерства в системе управления;
5. Игнорирование или игнорирование принципа компенсации за сильные качества и недостатки нового сотрудника;
6. Установить самоанализ и самокритику, которая ограничивает необходимое личностное развитие в сфере бизнеса, общения и информации;
7. Неоднократные ошибки в формах и методах общения с сотрудниками, партнерами и потребителями.

Ошибки управления

В реальной жизни специалисты в различных областях приходят в мир бизнеса, который совершенствуется в своих областях. Для открытия собственного бизнеса и понимания его отношений требуются знания и навыки в новых областях — управлении, финансах и рынке.

Объективная потребность в управлении и развитии компании быстро выявляет все слабые стороны предпринимателя как менеджера:

1. Энтузиазм и самоуверенность в вашей бизнес-идее без пилотного исследования (предварительного) потенциального спроса (рынка) на предложенную идею (тип продукта или услуги);
2. Недооценка особенностей управленческой работы, неподготовленность к этому;
3. Разные дефекты, дефекты качества обслуживания и взаимодействия с реальными и потенциальными потребителями, недооценка роли «обратной связи» между потребителем и компанией;
4. Разумно низкий интерес к исследованию конкурентной среды в коммерческом секторе, размещенной на рынке, осведомленности и развитию конкурентных преимуществ;
5. Распределение времени, усилий и денег по различным и разным направлениям бизнеса, которые снижают управляемость и финансовый успех компании.

Финансовые ошибки

В дополнение к плохой управленческой подготовке, многие предприниматели, и особенно те, кто начинает свой собственный бизнес, не имеют финансовых знаний и навыков, которые часто отвергают все усилия по консолидации и расширению своего бизнеса. Объективно нужно привыкнуть к финансированию, показав, как управляется компания, чтобы «держать ее» на ногах.

Несколько распространенных ошибок в финансовой индустрии:

1. Слишком высокие или низкие цены на товары или услуги, невозможность доказать ценность услуг или товаров, предлагаемых потребителям;
2. Недооценивать необходимость постоянного поиска новых источников дохода и ограничения расходов на отходы и увеличения прибыли;
3. При принятии решения о финансовых отношениях с покупателями не учитывается доминирующий фактор рыночной стоимости качества товаров или услуг;
4. Уровень заработной платы работников, качество и эффективность их труда игнорируются;
5. Непредвиденные сроки для финансовой эффективности — рост прибыли — от инвестиций в новое дорогостоящее оборудование;
6. Непреднамеренное вложение всех прибылей в расширение производства (бизнеса), что не оставляет места для создания резервного фонда на случай внезапных изменений общей экономической ситуации в стране.

Ошибки в деловых отношениях

Они содержат противоречия и разногласия в деловой жизни везде и всегда в разной степени обострения. Они не локализуются на начальном этапе формирования, как правило, они не могут идти на компромисс с негативными последствиями для обеих сторон и превращаются в разрушительную борьбу.

В интересах кейса вам необходимо узнать о конструктивном общении, которое минимизирует возможные ошибки:

1. Кто не может отличить факты от чувств сторон, взаимодействующих в процессе общения;
2. Ошибки первого этапа жизни компании: вопросы о целях компании, основных аспектах и ​​методах управления ее развитием слабо рассматриваются среди ключевых фигур;
3. Несоответствие основ равного и эффективного взаимодействия партнеров;
4. Ошибки заторов, которые мешают своевременному и адекватному реагированию на изменение внешних и внутренних условий;
5. Искажение необходимости заключения официального соглашения об условиях сотрудничества;
6. Как независимая и равноправная сторона в гражданско-правовых отношениях с партнерами, цели человека, интересы, неспособность или ошибки потерпеть неудачу;
7. Невыполнение баланса деловых интересов и взаимных обязательств всех участников совместной деятельности;
8. Непонимание роли каждого в качестве инвестора в совместном проекте на начальном этапе совместной деятельности и во время полномасштабной эксплуатации и реализации совместного проекта, который требует более полного и формального разделения и сотрудничества;
9. Недооценивать необходимость знать и понимать мотивы партнеров;
10. Недостаток внимания и наблюдения за односторонним или взаимным доверием и потеря отчуждения в процессе взаимодействия;
11. Отсутствие согласованных прав и процедур с ключевыми фигурами фирм для ежедневного принятия, особенно базовых решений;
12. Нарушение взаимного доверия между партнерами из-за нерегулируемой процедуры использования общих ресурсов;
13. Недооценка важности личных качеств партнеров в создании и расширении возможностей надежной «обратной связи» между партнерами.

Заключение

Формирование эффективного лидера всегда связано с овладением новыми навыками, более глубоким пониманием его профессии, открытием ранее скрытых талантов. Поэтому обучение и развитие личного опыта, в том числе ошибок, является наиболее эффективным способом.

На основании материалов всего исследования мы можем сделать вывод и определить характеристики эффективного лидера:

• Они честны в соответствии с убеждениями других людей, а также считают его честным;
• Делегирование полномочий используется как инструмент для достижения целей и развития;
• Есть четкие критерии;
• Хочет и может купить в обмен на доверие и лояльность;
• Имеет право защищать целостность и положение команды;
• Уметь воспринимать надежды, страхи и потребности своих сотрудников и уважать их достоинство;
• Столкновение с объективными и прямыми фактами;
• Поощряет развитие каждой группы в целом;
• Устанавливает и поддерживает эффективные методы работы;
• Он пытается сделать работу источником удовлетворения, вдохновения и вознаграждения.